全面预算管理下企业成本控制策略研究

刘书哲 航科院中宇（北京）新技术发展有限公司

引言

在内部管理理论持续发展下，预算管理功能日益完善，已经不再只局限于最初的规划、协调等作用，而是变成了一种能全面实现企业战略目标的重要运营机制，集激励、控制、评估等功能为一体，即全面预算管理。将其普遍应用在企业发展中，可以基于战略目标构建预算指标，然后再将各指标细分到各部门的各项经济活动中，及时进行生产经营调整和成本控制。传统成本控制主要关注事后管理，缺少事前预测和决策，因此难以起到成本管理中的预防性作用。而全面预算管理下的成本控制是基于企业全局进行把控，要求实现事前规划、事中控制、事后总结，如果能得到良好落实，将会极大促进企业经济效益增长、实现战略目标。因此，当前全面预算管理已在各企业中得到了一定应用推广，但受到主客观因素影响，部分企业依然难以全面贯彻，成本控制效果不尽如人意，有必要对具体控制措施进行分析。

一、全面预算管理分析

（一）内涵

所谓全面预算管理，就是通过预算对企业各部门的各项财务和非财务资源进行有效调配、控制，更好地协调开展生产经营活动，最终完成经营目标，涉及特种决策预算、业务预算以及财务预算几大核心[1]。其中，特种决策预算是指一次性预算，涉及经营和投资两大部分，由于这类预算较少发生，所以在编制时都是根据临时性决策开展的。业务预算是基于日常生产经营活动展开，最为常见。财务预算主要针对财务费用、预计利润表等展开。

（二）原则

预算管理的核心原则包含：效益优先原则，确保总量平衡；稳定积极原则，实现以收定支，落实财务风险控制；权责对等原则，尽可能调动一切积极因素，实现经营发展目标。预算管理的一般原则包含：构建全局观念，落实综合平衡；确保经济合理，落实量入为出；明确发展缓急，实现精打细算。

（三）内容

预算编制：需基于预算目标展开，把总目标分解成多个可以实际操作的预算指标，并下达给相关部门落实。预算内容：包含企业运营的相关指标，如营业收入、现金流量、成本费用等等[2]。预算管理负责机制：需要由专门的人员和组织负责，以在降低预算管理难度的同时，促进企业有效认同全面预算管理。预算执行：需全面激发落实积极性，在充分明确预算目标的前提下，集聚企业力量，加大执行力度。预算监督：各组织与部门都要增强预算执行监督，任何环节都必须实现跟踪管理。预算调控：预算工作应根据实际影响因素进行适当调控，不能过于拘泥预算编制。预算考评：对预算执行状况展开公平公正的考核、激励，赏罚分明。

二、全面预算管理在企业成本控制中的价值

（一）有利于实现成本控制目标

在全面预算管理下，能改变传统的职能化模式，促使其演变成和企业成本控制目标相适宜的整体管理模式，进而推动企业生产经营的有效联合发展，提升成本控制目标的实现能力。同时，借助全面预算管理，还能有效监督和量化分析成本控制目标的落实过程，并将目标落实和预算管理执行引入同一轨道，实现全面预算管理与成本控制的有机结合[3]。此外，运用全面预算管理，还能及时掌握企业未来可能面临的风险，从而提前进行成本控制策略调整，推进控制目标实现。

（二）有利于实现资源优化配置

运用全面预算管理，能使企业直观了解生产经营财务状况、人资状况、实物资源应用情况等，从而为资源优化配置提供依据。同时，在全面预算管理下还可以制定高效的生产资源运用方案，量化资源使用方式，及时找到资源配置中存在的问题并加以改进。

（三）有利于完善成本控制考核

成本控制任务的完成势必要有相关考核机制予以辅助，从而对阶段性的控制任务做出合理评价，及时总结经验教训，取长补短。而企业借助全面预算管理，能够给成本考核带来评价依据，提升考核结果的公正性和可靠性。另外，还能帮助企业掌握成本控制的基本流程，了解各职能部门之间的责任关系，从而促使部门与负责人之间的权责关系更为规范。

（四）有利于优化成本控制措施

要实现成本控制，必须采取合理的控制措施，特别是在当前市场发展形势下，企业内外部经营环境变数增多，更易影响成本支出。而通过使用全面预算管理，能及时了解预测生产经营中的各项收支，给成本控制调整提供参考。此外，还能及时明确下一年成本控制目标，增强成本控制的针对性，尤其能更好地了解市场形势，便于及时控制成本支出。

三、全面预算管理下的企业成本控制策略—以航空技术服务企业为例

（一）航空技术服务企业成本管控存在的问题

航空技术服务企业是指从事航空公司、机场、空管和通用航空运行新技术研究的公司，业务旨在为航空公司及机场提供技术服务和技术支持。民航技术服务业依存民航主体产业发展，受外部因素影响较大，成本管控问题成为企业生存关键所在。以M企业为例，M 企业为一家业务同时涉及机场建设领域、机场运行领域、航空公司运行领域的高科技公司，其从事业务在行业内具有代表性。在实施全面预算管理之前，财务属于事后算账、事后分析，无法做到事前预警及事中监控，成本管控中比较集中和突出有以下问题：

1.成本预算与业务脱节严重且精细化程度不高

M 公司未建立完善的预算组织架构，成本资料的收集较粗略，在预算执行过程中无法分析出成本浪费的根源，造成基层预算单位成本控制意识缺乏，成本控制的积极性不高。

2.成本预算与考核指标脱钩

M 公司业绩考核指标为合同额、利润总额、收入总额，成本项目未在考核指标内，此种考核模式引导管理层利润导向的经营决策，实际业务操作中忽略成本控制的重要性，经营者为完成考核指标容易出现一些违规操作，以扩大收入额实现考核指标。

（二）完善全面预算管理组织

M 公司提出实施全面预算管理，通过对公司业务流和信息流的整合实现公司资源优化配置，达到控制成本的目的，通过实施一系列的方案，降本增效效果明显。具体实施方案如下：

建立全面预算管理办公室，重点负责企业内的各项预算管理工作。其中，企业预算工作由企业直接下达目标到预算领导小组，而该小组根据企业状况和企业高层进行交流后确定合理的目标指标。全面预算办公室重点给各预算责任主体下达预算任务，并监督其完成，最终提交给全面预算工作小组审批[4]。一般由预算部门负责人担任办公室主任，其他各级预算责任主体担当成员。所有人必须掌握企业的实际状况，并能对经营活动、市场发展、形势政策等进行有效分析预测，以帮助全面预算小组更好地完成相关工作。一方面，关注领导小组权威性发挥。在全面预算管理开展中，管理层的态度和认知直接影响着预算效果的有效发挥。另一方面，构建全面预算管理理念，树立成本控制意识。具体可以在每年预算工作开展前，组织全体职工参加相关讲座，了解预算管理的重要性，以强化责任意识，使更多职工能参与到预算管理中。同时，开放校招、社招，在为企业注入新鲜活力的同时，降低老员工高福利费所带来的成本压力等。

（三）优化成本预算编制工作

1.设置适合的预算目标

从预算目标中能看出企业的总体战略规划和管理重点，因此预算目标设置的好坏，会直接影响到企业的战略发展。在实际进行目标指标设置时，应先由上级管理层下达指标范围，再根据企业中长期发展规划，由全面预算管理办公室对预算期的主营业务收入增长率、负债率、管理费用等相关预算目标指标进行详细计算，完成后上交工作小组审核，同时上报领导小组[5]。其中上报的各项预算数据信息都必须将成本控制和企业收益保障作为重中之重，即要在确保利润的基础上减少成本投入。

2.展开科学的预算编制

预算编制应遵循相关原则，如应符合预算目标；一旦确定目标指标就必须严格执行，不能随意更改；应在规定时间确定好预算方案，不能随意延迟计划进度。实际开展时，全面预算管理办公室需将企业管理层下达的目标指标分解给各职能部门，由各部门按实际编制执行预算，再上报给办公室汇总审查，工作小组审核通过后，再交给领导小组审批，只有经过层层审批并通过后才能全面实施。在执行全面预算时，各部门都要定期将执行状况提交报告给办公室，由办公室分析评价，发布预警通知。如果责任主体面临重大客观条件导致预算目标难以实现或差异过大，可以提前向领导小组提出调整申请，经批准后再进行重新调整。

（四）加大成本预算监管力度

1.构建预算监控体系

预算监控体系涉及监控组织、监控制度和实施过程监督三大核心。其中监控组织的主要工作是对企业全面预算的落实与执行过程进行追踪监管，涉及主体有领导小组、工作小组和职能部门[6]。监控制度主要是企业现有的在物资存储、采购等经济活动中关于资产消耗的管理制度，是为了在预算目标实现下进行成本控制。预算过程监控是办公室针对预算落实状况展开全方位追踪控制，并对各主体预算工作进行规范，为全面预算有效开展提供必要保障，核心包含预算执行、审批、调整、预警等。

2.建立预算审调机制

原则上，全面预算一经审批确认，不得随意变更，但如果企业受到客观因素影响导致预算实际执行结果和最初预算产生重大偏差，经审批通过后，才能进行更改调整。所以必须针对预算调整采取一系列有效审批措施。一方面，要先给领导小组提交调整申请，出具调整申请书，明示调整理由、初步方案、前后指标对比、责任人与执行人等。另一方面，领导小组讨论通过后，由总会计师上请企业高层进行审议并给出具体意见。对于审议通过后的调整方案，批复负责人必须明确签署意见。

（五）构建成本预算考评机制

1.建立考核机制

传统成本预算考核难以将执行结果和绩效考核结合在一起，不利于及时解决生产经营中出现的各类问题，也不利于企业生产经营任务顺利完成。对此，一些企业尝试引入平衡计分卡，基于企业发展战略，从财务、运营、客户和职工四大维度对企业进行全面分析，并赋予适合的权重，给出不同评价指标，最终通过各维度指标状况判断绩效[7]。其中财务部分，主要利用财务指标分析企业经营成果，比如对预算目标执行和实际指标的偏差进行衡量，本质是要实现利润最大化；运营部分，需要对经营业绩、产品合格率等指标进行权衡；客户部分，需对市场份额、客户满意度和增长率等指标进行权衡；职工部分，需要对职工参与学习提升的频次、考试合格率等指标进行权衡。

2.建立激励机制

合理的激励机制能促使职工和企业预算目标紧密结合在一起，合理约束职工行为，激发工作积极性，提升工作质量。具体应充分考量所有职工的差异性，比如从年龄、受教育程度、性格等方面着手采取针对性的激励机制；以正激励为主，负激励为辅，对于在预算执行中表现突出的给予奖励和肯定，对于违背章程且未有效落实预算管理的职工，给予一定处罚。需要注意的是，负激励在执行中还需控制好尺度，避免因过于宽松难以发挥震慑作用，或因过于苛责导致职工产生负面情绪，影响其他工作展开。

3.建立考评组织

对于预算考评工作，传统方式主要由财务部负责收集整理相关考核信息，再交给领导小组审批。这种方式不仅会增加财务工作者的压力，还可能会发生数据虚报等问题，影响考评公正性。对此，可以建立专门的全面预算考评办公室，由其专项负责，重点针对全面预算制定合理的考核与奖惩机制，并基于实际情况进行奖惩指标完善。同时，在每月末和年末都组织各部门考评预算执行状况，基于最终结果奖惩并公示。

结语

作为现代企业管理中的一项先进制度，全面预算管理具有极大优越性，不仅有利于实现成本控制目标，促进企业资源配置，还有利于完善成本控制考核、优化成本控制措施，进而作用到企业发展的方方面面，最终促使企业实现效益最大化和持续性发展。因此，在实际落实中，还需从预算管理组织机构建立着手，通过自上而下的管理小组，引导企业全员加入成本控制行列中；然后基于合理的预算目标，进行成本预算编制工作优化，给后续执行奠定基础；预算执行中也要特别加强监督管理，基于专项监控体系和审核调整机制掌握具体的执行情况；最后构建成本预算考评机制，了解预算执行结果，总结经验教训，达到成本控制目标。