数字化转型背景下制造企业内部控制探究

王一涵 重庆机电智能制造有限公司

引言

在数字化进程不断加快的总体发展形势下，未来其在制造类企业全业务流程中将发挥极其重要的作用。原材料采购、生产、销售、服务等各个环节利用数字化平台使业务流程可视化、规范化，进而有助于提高企业风险防范能力、提升工作效率。尤其是对于企业内部控制工作，数字化手段的应用帮助企业优化各类资源的合理配置，为企业后续内控工作提供良好的控制环境；提高企业内外部的信息互通，在创新信息对等下，强化质量标准的统一化及财务与业务数据接口的一致性，使数据信息更具参考性；内部控制执行的可视化可便于实时监督评价，有益于制造类企业健康持续发展。

一、数字化转型条件下强化制造型企业内部控制的意义

（一）促进制造型企业提质增效

通过调查分析发现，当前大部分中型以上制造类企业已经启动了数字化转型，并且在转型中已经开始着眼于数字化与业务、管理的深度融合。数字化转型能够寻找业务、财务、管理、技术等多部门的实际需求，通过新兴技术手段赋能企业创造更加科学的业务流程，促进企业整体运营质量及效率的提升。

（二）增强制造型企业合规管理的主动性

当前，部分制造类企业内部控制管理的难点及痛点在于信息沟通受阻，信息时效性差，管理人员获取的业务数据缺乏全面性，从整体上表现为内部控制管理缺乏主动性。而通过数字化转型内部控制管理人员可以实现对企业内部各业务的可视化管理，相关人员随时掌握第一手业务数据，及时发现潜在的经营风险，便于实施应对策略[1]。

（三）进一步适应新形势下的管理环境

内部控制的目的是帮助企业实现总体战略目标，因此其应围绕着制造类企业总体战略规划开展。企业实现数字化转型有益于提升内部控制管理环境，数字化平台为企业提供了更加全面、精准的数据信息，通过对数据分析企业可以科学规划远期、中期、近期战略目标；此外，数字化转型后企业利用AI、云计算、激光扫描远传等技术实现跨空间管理，在提升时效的同时规避管理风险。

二、数字化转型对于制造企业内部控制的影响

（一）数字化转型促进内部控制环境进一步优化

企业内部控制环境包括组织架构、战略发展、人力资源配置及企业文化等。数字化转型可以优化内控环境，为后续内部控制管理提供基础保障。一是优化组织架构。制造类企业生产经营业务流程复杂，组织架构往往较为臃肿，直接导致人员冗余、官僚主义，影响管理效率。而在数字化转型过程中，为了适应数字信息平台流程的统一化需求，企业应当简化组织层级。当前，组织层级数高的原因在于各层级管理幅度小，因此在企业人数不变的情况下，企业通过探索增加管理幅度以降低管理层级可以优化组织架构。

二是科学规划发展战略。战略规划是企业经营发展的依据，其能决定企业未来发展的方向。制造类企业实施数字转型后，数字平台需要不断探索战略规划与业务发展之间的关联，通过一定技术手段、搭建相应的功能模块促成业务目标达成。业务部门用数据反馈管理层企业有什么？财务分析部门用数据分析出企业要什么？用户要什么？企业利益相关者要什么？以此最终形成制造类企业短期、中期、长期战略发展目标[2]。

三是人力资源高效配置。在制造类企业中人力资源管理对内部控制效能发挥着重要作用，数字化系统可以帮助企业分析人岗匹配度，诊断人力资源配置是否对业务战略发展有着足够的促进作用，能够将内部的所有人力资源等进行整合和优化，以进一步提升企业资源的利用效率。通过数据分析生产效率、管理效率是否体现出人力资源高价值回报。因此相关企业应采用人力资源与业务深度融合的方式形成新的组合式战略目标，此举将更有益于内部控制高效管理。

（二）数字化转型提升企业信息交互效率

数字化转型依托于数字化平台，通过将原有各业务信息系统进行端口对接，使各业务单元能互通信息，让沟通变得更加顺畅。信息互通不仅要着眼于企业内部，更要关注企业与产业链之间的信息交互，以此促进内部控制的创新发展。

一是企业内部信息交互。信息技术的发展使得企业实现了无纸化办公，企业内部各业务部门都形成了有利于自身工作开展的信息系统，因此各部门工作效率都在一定程度有所提高。近年来，制造类企业力求实现高质量发展，内部控制作为提升企业整体管理效能及工作效率的重要手段，着手于补齐短板。从数据信息到数字化升级转型，企业将采购、生产、销售、服务、管理等多部门原有的信息系统对接，使各部门间数据获取变得更加及时、准确，更有益于其相互间配合补漏。

二是企业与产业链之间的信息交互。制造类企业内部现有设备来源于多个供应商，其设备型号多，产品标准、合同协议接口不统一，而实施数字化转型后企业对数字化进行合理改造，实现同一产业集群或不同产业集群同类型企业的数据联通和共享，通过制定统一化的产品、设备标准，完善供应企业协议条款模板，进一步推动产业内设备及产品的标准接口互认。

（三）数字化转型有益于降低企业各类风险

制造类企业在生产经营中面临着诸多风险，包括市场经营风险、财务风险、税务风险、产品质量风险、安全风险等。数字化转型对企业风险防控起着积极的促进作用。首先，规避市场经营风险[3]。制造类企业利用数字改造技术对市场数据进行分析，充分掌握用户及市场需求，并以此为导向进行生产线研发升级，设计出更加贴合用户需求的产品，产品的更新迭代帮助企业建立产业标杆产品，帮助企业提升核心竞争力，规避因技术滞后引发的经营风险。

其次，规避财务风险。数字化转型依托于大数据平台，其为企业提供了更加精准、全面的数据信息，一方面，数据平台提供的人工智能技术、AI 技术、云计算等技术手段杜绝了人工核算可能带来的误差。另一方面，系统中各模块中的预警功能能够透过数据快速识别风险，使相关人员及时做出风险应对措施。

最后，规避产品质量风险。数字化转型背景下各类风险与财务风险的融合管理将成为必然趋势。制造类企业在生产经营中为了将采购、生产、销售、投融资、管理等环节融合到数据系统平台中，大数据平台的可视化管理能够通过分析质量参数及时获取产品质量风险信息，当指标参数处于临界点则触发预警系统，提高风险预判水平。

（四）数字化转型提升内部控制执行效率

数字化转型为企业提供了多样化的数据信息，使内部控制活动目的更加明确，执行手段与业务环节更加契合。一是制造类企业流程烦琐，各部门之间可能因衔接工作不到位导致管理摩擦。而通过数字化转型，大数据平台可视化管理流程可使部门之间沟通更加顺畅。企业可能因内外部因素造成计划变更，相关负责人可通过现有数据协调多部门同步调整计划实现预算编制计划变更，避免出现问题相互推诿。

二是大数据技术及数字化信息平台为企业财务管理提供了数据及技术支持，财务部门所编制的财务报告真实性更强，能够使企业财务状况更加透明，同时提高了企业的社会信誉度。对于企业外部来讲，企业利益相关者可以及时掌握企业运营情况，有益于做出高价值性的投资决策；对于企业内部来讲，可以帮助企业管理执行人员更好地了解企业运营瓶颈，调整管理模式及管理手段。此外，内部控制应用数字技术能够精准计算劳动效率，能够真实反映员工价值、管理价值，更好地激发企业内部人员的积极性，更有助于营造良好的企业人文环境。

三、数字化转型背景下优化制造企业内部控制创新路径

（一）搭建以财务为核心的网状业务中台

制造类企业业务环节繁多，企业规模较大，因此其所涉及的数据量相对庞大，尤其是部分已经稳定运行多年的企业，其历史数据存储量将更大，各自独立的信息系统不利于内部控制部门在对企业控制管理过程中对数据的调取、分析[4]。数字化转型的物质基础是数字信息平台，要利用数字化转型提升企业内部控制应当首先搭建适用于企业发展的业务中台。

首先，搭建数据平台的主体除了IT 人员，还应包括各业务部门负责人员，并且企业高级管理层应意识技术是为数据及业务服务的，因此数据、业务重要级别应高于技术。其次，搭建大数据平台不是抛弃原有的各部门信息系统而重新搭建一个全新的平台，这不仅耗费时间、人力、资金等资源，同时可能引发应用排异现象。数据中台应作为一个桥梁，联通各业务部门、财务部门、管理部门，甚至是供应商企业、分销商企业、金融单位等，将数据中台作为一条锁链将所有单位紧紧联系在一起，便于数据的调取分析。最后，将数据中台连接结构定位为网状结构，模糊部门间的等级关系。在数据中台中搭建企业数据库通过压缩层级，拓宽范围方式使业务流程反应更加快速，减少反馈时间。

（二）建立系统的指标管理体系

在数字化转型背景下，内部控制管理应当形成科学指标管理体系，以应用全业务流程的线上管理模式实现内部控制。首先，企业应配合数据平台完善现有内部控制架构。一般来讲，制造类企业的内控组织架构应由股东大会、董事会、总经理及部门经理构成。企业应在数据平台中根据各层级管理人员的职能责任进行权限设置，提高管理流程的安全性和规范性。

其次，应制定统一的内控指标体系。制定指标体系制度要求，内控管理高层应协调各业务部门共同制定业务指标，尤其是要针对部门现有发展中的痛点、难点进行分析，力求利用指标驱动业务管理效率提升。

最后，指标口径一致化。企业要关注各部门业务指标中基础指标的统一化。要实现数据系统促进业务的控制管理，为了使不同部门可以共享数据，并用数据衡量业务达成情况，应统一基础数据指标。相关人员应通过对各业务部门原有指标进行重新分类换算，并核算成对所有部门具有参考意义的指标，存入数据中台数据库中，便于后续利用其获取可信的评价结果。

（三）形成以数字为依托的风险管理机制

制造类企业在数字化转型后，内部控制风险管理可从建立风险数据库，搭建风险预警体系等方面着手。首先，建立风险数据库。制造类企业的风险主要包括生产风险、投融资风险、财务风险等。IT 技术人员应协调各部门收集风险数据，在数据中台建立风险数据库。建立风险分级制度，对数据库清单内所有风险按风险对企业影响程度、企业承担风险的能力、风险出现频次等进行分级管理，要注意的是，企业相关人员应利用数据信息平台将风险投入至产业链中进行比对，以期获得更加科学的风险定级[5]。

其次，建立风险预警体系。风险预警体系应建立在科学风险指标的基础上，因此企业应通过分析企业历史风险数据制定风险阈值，在数据中台中搭建风险预警模块，将各风险阈值编入模块中，当某业务指标突破阈值临界点系统则自动发起预警。

（四）完善内部控制监督评价体系

内部控制监督评价体系的建立能够直接反馈企业的运营水平，是提升企业管理效能的重要途径。相关企业应注重监督评价对象的全面性及评价主客体范围。内部控制评价的主体除了包括内部控制执行参与者外还包括董事会、股东大会，而评价的客体即是内部控制过程中所有工作内容的有效程度。因此在监督评价中，首先应制定各工作内容的评价指标系数，指标制定人员应利用大数据对比历史数据及采取价值体现原则判断内控工作的有效性，并以此科学制定评价指标。

其次，应从内部控制是否完整，内部控制是否科学有效进行评价。在数据转型背景下，内部控制的评价应脱离原有的终结性评价，而是要将过程性评价与终结性评价相结合进行评价。一方面，要评价内部控制是否覆盖由业务层面到管理层面的全流程，以及内部控制中的控制是否与企业战略发展相适应，是否促进企业的增值提效；另一方面，对内部控制的评价应在控制的过程中进行，在一个控制阶段内，控制有效性未得到发挥则应在进行过程中修正并提交修正报告，以获得最优控制效果。

结语

数字化转型在制造类企业发展中发挥着重要作用，其更是企业下一步实施内部控制的必要手段。当前，企业应针对诸如企业原有多个信息系统的合并、各信息系统接口不一致等问题探索解决路径。数字化转型不是一蹴而就的项目，尤其是制造类企业往往规模较大，业务庞杂，不可采取一刀切方式一次性将所有业务统筹到一个系统平台中，而是应遵循规划大目标，执行小步走的转型策略。一方面，要制定数字化转型的规划目标，参照国际同类先进企业经验确定每个目标需要完成的任务，逐步实施完成。另一方面，要做好后勤保障工作，不断完善各业务模块，着手制定适应数字化转型的内部控制制度体系，使企业内部控制更加有益于企业的发展。