目标企业员工焦虑情绪的影响因素分析及纾困策略

焦 露

（北京科技大学 经济管理学院，北京 100000）

一、引言

近年来，随着国内外环境发生的深刻变化，为保证企业自身长足发展并实现企业的战略目标，很多企业选择并购方式以突破困境。据调查资料显示，多数企业在并购后都会呈现出失败的态势[1]；在并购失败案例中，50%以上是因企业不重视并购后的资源整合问题，这其中的80%以上与企业文化和人力资源整合相关[2]。员工情绪管理是人力资源整合的重要部分。就并购企业双方员工而言，在这一阶段出现焦虑情绪的概率则更高。目前，我国对并购企业的研究多集中于跨国并购以及并购后企业的财务风控进行展开，而针对并购企业员工情绪问题研究较少。有鉴于此，对企业员工焦虑情绪的研究可以为并购企业双方的人力资源整合提供理论指导，具有一定的现实意义。

二、员工产生焦虑情绪的影响因素分析

（一）个人因素

基于并购这一特定背景，引发的员工各种情绪被统称为并购情绪综合征，其概念由Hunstaker和Coobms等人首次提出[3]，指企业员工在并购后可能出现的各种情绪问题，包括恐惧、恼怒、悲伤、怀念、接受、放松、兴趣、喜爱和享受九个阶段。在并购前期多表现为恐惧、恼怒及悲伤等焦虑情绪。

采用“企业并购”与“员工情绪”为关键词，选择时间2016年1月1日0时—2022年1月1日0时，在微博进行高级搜索。在确保账户为私人账户以用于抒发个人情感，并去除重复言论及过激言论后，筛选得到有效数据43条。

表1 筛选后微博文本样例

分析得出，目标企业员工更关注企业并购后引起的裁员、岗位、薪酬、福利、新公司的组织架构和企业文化等一系列问题，从而在工作心理安全感、超负荷压力、幸存者综合征三方面造成目标企业员工焦虑情绪。首先，工作心理安全感。研究证实，情绪的稳定性与工作不安全感呈负性相关[4]。在并购发生时，企业双方信息传达困难，领导者与员工之间沟通交流减少，信息不对称加剧，目标企业员工的工作场所心理安全感下降，更容易表现出厌倦、担忧甚至焦虑情绪。其次，超负荷压力。伴随着企业并购进程的推进，并购企业人员的派驻，一系列人力资源改革政策的实施等，目标企业员工自身压力也会与日俱增，在心理和情感上所造成的冲击也更为明显。最后，幸存者综合征。幸存者综合征是指企业裁员对员工造成的心理阴影。具体表现为裁员之后幸存员工士气低迷、工作不安全感、对企业的忠诚和信任流失以及生成罪恶感等心理反应[5]。目标企业作为被裁员的主体部分，幸存员工在适应组织变革带来的各种不适的同时，还需时刻警惕下一次裁员的潜在威胁，其处于并将长期处于疑虑、恐慌、神经高度紧绷的焦虑状态。

综上所述，目标企业员工的焦虑情绪更多来源于组织变革带来的模糊性和其对自身未来的不确定性。

（二）外界因素

一是领导者。领导行为是群体心理安全感最有力的预测变量[6]。在组织中，领导者具有较高的权力和地位，对下属的情绪的影响更为直观。依据人的本能特征，在工作发生巨大变革时，目标企业员工将更关注领导者的行为及情绪。然而在这种情况下，领导者自身也正面临着巨大的压力，例如，角色冲突、任务要求变化和人员管理混乱等。其自身的焦虑情绪尚无法得到缓解，对员工的管理以及关注度相应减弱，与员工之间的交流频率有所下降。通过情绪影印，将直接使员工的焦虑情绪正向叠加。二是企业管理。并购后目标企业员工所接受并习惯的一套工作流程、管理模式和薪酬结构等被迫打乱，同时，组织转接细则无法明确下达至员工阶层，出现员工工作目标不清晰、领导者不明确或领导者管理方式不耐受等问题。此外，身份落差及双方企业的身份隔离也会导致员工排外心理[7]。因此，组织模糊性及管理方式突转，直接影响到员工焦虑值。三是企业文化。对于并购企业和目标企业而言，双方在企业文化上存在的差异不会随着并购的完成立即消失。分析多数并购失败案件，多数并购企业和目标企业都未建立一套统一完善的文化整合评估体系。旧的文化体系被取代消失，新的文化体系尚未形成，这种环境的不确定性会进一步加剧员工的心理不安全感，焦虑情绪难以缓解。

三、焦虑情绪对员工影响效果的中介机制

（一）心理认知变量

宋继文[8]在变革型领导中介变量的分析中，将心理认知界定为个体对自我、工作以及团队的心理感受，此处采鉴其心理认知界定，重视个体的心理状态对效果的作用；蔡双立[9]认为，当情景模糊及工作不确定性较强时，员工会表现出冲突回避的防御性心理，以求降低风险。

基于关于企业并购员工情绪的微博数据可以看出，并购后管理模式、企业环境变化形成的冲突[10]、员工情绪冲突、本能意识与外界环境之间的冲突等，均会使员工情绪焦虑值过高，从而促生出降低这种焦虑感的需求和动机，产生回避心理。例如，将矛盾转移到领导者或企业，激发出偏激情绪等。因此，因组织变革带来的模糊性导致的高焦虑感会使目标企业员工工作归属感降低，产生畏难或者逃避，甚至是抵触心理，进而对工作投入度大幅下降。

（二）行为变量

一是工作效率。Ulla等[11]证实高工作不安全感造成低工作效率。又高工作不安全感引起高情绪焦虑值，故高情绪焦虑值预测低工作效率。此外，Yerkes-Dodson Law也证实了焦虑情绪与工作效率呈倒“U”型关系[12]，即中强度焦虑水平下员工工作效率最高；低强度和高强度焦虑水平下员工的工作效率都会下降，而并购给员工带来的焦虑多处于中高强度。目标企业员工无法控制未来并担心、焦虑，生产力、创新和协作能力都会受影响或停滞，公司预设的增长目标和预期价值难以实现。二是组织承诺。安娜·弗洛伊德[13]在《自我及其防御机制》书中指出，在焦虑状态下，个体往往会采取无意识、习惯性的防御手段来缓解自身焦虑情绪。欧美学术界和商业机构的相关研究表明，并购可能降低目标企业管理层和员工的承诺度和敬业度，从而降低并购企业的工作效率[13]。当目标企业员工保持高度应激紧张状态时，其逃避意识增强，工作满意度减少，职业技能水平和学习新技能的能力下降，创新能力减弱，员工在情绪上更加敏感，进而对于工作的归属感和信任力减弱。三是离职率。研究发现，58%的目标企业管理人员在5年内离职，另有47%和75%的高层管理人员也分别在1～3年内退出业务，并且通常高层管理者及技术最优者会最先离职[14]。因此，基于员工对未来的不确定性，会促使目标企业员工将部分精力分配于新工作的寻求上，造成辞职率升高，关键人才流失。

综上所述，焦虑情绪对目标企业员工的心理和行为有着决定作用。其通过促使员工本能产生逃避心理，影响员工工作满意度及职位归属感，进而影响工作效率和组织承诺度，抬高离职率，造成关键人才流失，阻滞公司预期目标实现。

四、员工焦虑情绪的纾困策略

（一）个人层面

一是主动管理压力，理解接纳问题。管理压力比消除压力更有用。Folkman和Lazarus[15]在“心理压力应对方式”中表明，对压力的应对涉及所有控制、减少和抑制内部需求的认知方面或行为方面的努力。目标企业员工应对压力的方式有积极应对管理压力与消极逃避攻击两种。显然，积极应对措施有效处理问题的概率更高。当目标企业员工压力过高时，应明确自身真正的焦虑点，找到焦虑根源所在，理解接纳压力，直面恐惧，理性解决。同时，积极化地运用心理防御机制，习惯于理性管理压力。二是增加筹码，提升自身能力。从自身技能着手，将对工作焦虑的关注转移到自我提升，工作安排任务化，能力提高目标化；加强理论学习和技术进步，改进自身业务水平、职业技能和职业生涯能力，转换过去“稳”的工作观念，提升自身素质和能力，增强在职场求得发展的本领，以此降低工作不安全感所造成的困扰。三是转移焦点，学会适当放松。生理健康是心理健康的保证，焦虑情绪除精神上的创伤外，更会引发生理上的病变。例如，自主神经系统紊乱等。因此，目标企业员工自觉自身焦虑值较高时，应进行主动调试，将自我关注焦点转移以缓解或通过适当方式调节发泄，如静坐、运动等。

（二）外部层面

一是人才。适职管理流程最契合的方面为企业招聘活动。在并购发生后，对目标企业员工进行精准定位的各类招聘选拔，进行职位再分配。通过适职管理，可以有效地识别员工离职风险，挽留人才，减少裁员威胁为员工带来的不利影响，使目标企业员工产生感到被重视，缓解其因不确定性而引发的焦虑感。二是态度。契合度高的适职管理计划机制可以使目标企业员工因企业变革而产生的自我保护行为和防御抵触心理降至最低，提高其自我认同感，增加组织承诺度，帮助员工形成以信任和支持为基础的人际关系。使员工能够在短时间内以积极心态全身心地投入新工作，进而有效地缓解员工焦虑情绪。三是工作。进行适职管理，可以为员工提供一个真实、透明的工作环境，让目标企业员工明确职责，针对新职责培养强化自身技能。加强目标企业员工同新企业之间的联系，促进员工对企业并购战略目标的理解，提高其工作满意度和工作效率。四是文化。正如张瑞敏所言，企业并购后，盘活资产的前提应先盘活人，而盘活人的关键因素就是人文环境。对并购企业双方而言，企业间的文化差异必然存在，无可避免。因此，企业应通过采取举行各种形式的正式与非正式活动的方式，以增进双方企业员工的文化认同。而适职管理机制的实施，可以帮助员工明确、形成并习惯一种与母公司文化一致的工作方式，在一定程度上同样可以协助目标企业员工快速了解母公司文化，接纳新文化。

五、结论

研究发现，目标企业员工的焦虑情绪更多来源于组织变革带来的模糊性和其对自身未来的不确定性；焦虑情绪对目标企业员工的心理和行为有着决定作用。此外，本文基于微博调查数据对企业并购对员工情绪的影响展开讨论，但目前可依据数据较少，后续可进一步调查充实。同时，就所提出的员工适职管理计划机制，由于目前国内对于企业并购员工情绪的研究较少，可提供的直观实证研究不多。因此，该机制的实施成效尚未可知，希望后续相关学者能够据此进行进一步的深化研究。