工程项目建设中的成本管控研究——以B公司为例

高超

（北京市设备安装工程集团有限公司，北京 100166）

经济新常态下，建筑行业追求规模效益的时代已结束。在回归理性的过程中，通过提高工程项目成本管控能力是建筑企业寻求经济增长点的必经之路。本文以B公司为例，就当前背景下如何提高建筑企业工程项目成本管控能力展开了研究。

一、成本管理与成本控制的内涵

成本管理是指企业在经营过程中针对成本实施的事前预测、决策和计划，事中控制，事后核算、分析和考核的系列管理活动。

成本控制属于事中成本管理活动，是企业依据预期成本管理目标，通过分析成本发生及形成过程，对影响成本形成的各因素和条件实施主动影响及干预，目的是将实际成本控制在目标成本范围内的管理活动。

无论是开展成本管理活动还是成本控制活动，都要在保证企业产品的功能和质量的前提下进行。

二、工程建设项目成本构成及其特点

工程建设项目成本包括施工项目从工程筹建开始到工程竣工验收全过程中发生的所有成本支出，主要包括材料设备采购成本、人工成本、机械使用成本、其他直接成本以及间接成本。

工程建设项目成本管理跟制造企业成本管理差别较大，首先，最主要的特点是具有单一性和不可复制性。每个工程的地质条件和环境因素不同，导致施工过程和成本形成千差万别，同一工程不同设计方案和施工组织方案下成本支出也不同，很难用统一的模式来评价和预测成本管控效果，给成本管控带来不小的难度。其次，投资金额大且周期较长也是工程建设项目的一大特点，通常一个项目耗时几年，因此生产过程中不确定因素较多，如市场条件变化、金融政策变化、参与方纷争等因素都有可能导致成本增加，能否基于成本控制目标进行评估和优化直接影响项目投资收益的高低。

三、B公司简介及成本管控存在的问题

（一）B公司简介

B公司是一家成立于20世纪80年代的建筑企业，主要业务包括机电设备安装、钢结构工程安装、市政工程施工等。经过多年发展，B企业已经取得了多项国家一级资质证书，具有完整健全的管理团队。

B公司的管理属于三级管理结构，组织机构主要由总经办、工程部、商务部、市场部、技术部、财务部等部门以及各个分公司组成，各分公司又由后勤管理部门及项目部组成。这种机构设置重叠，人员臃肿，导致项目非生产性费用加大，总部人员对成本情况了解不及时不深入，而且不能直接对项目进行管控，不利于项目成本核算及控制。

（二）B公司成本管控存在的问题

1．成本管理意识薄弱

B公司把主要工作放在扩大投资和完成产值上，严重存在重施工轻管理的问题，缺少全员参与意识以及各部门的联动配合，加上公司的特点是工程项目众多，但涉及金额较小，人员配置不足，最终导致对工程的成本费用不能做到精细化管理，缺乏事前控制、动态控制及全局控制，基本上只有静态管理和事后核算，成本控制只限于工程项目结束后财务部门依据历史项目的工程毛利率与现完结项目的对比分析，成本管控的其他强大作用并没有发挥出来。

2．合同管理过程中忽视成本控制

首先，B公司合同管理制度不完善。合同签订没有严格的审核流程，仅项目人员制定好合同直接盖章，未通过各部门及公司管理层审批。

其次，合同没有规范版本，签订合同人员受法律意识、文化水平、职业素养等因素限制，经常生搬硬套其他企业合同模板，导致一些合同内容并不适用于本工程，使得合同在签订和履行的过程中出现很多问题。

最后，B公司项目人员在合同履约的过程中缺少证据保全意识，未及时全面的制作及保存好合同签订和履约过程中的文件资料，例如该变更的合同未变更、应当发放的函件未发放、相关的会议纪要没有对方的核实和签认，最终给对方提供可乘之机，造成无法挽回的损失。

3．施工过程中成本管理存在漏洞

第一，B公司缺乏预算管理，收入成本的预算只做表面文章。实际执行时，又没有根据成本目标实施过程控制，导致项目成本失去控制。

第二，材料成本管理存在问题。由于采购审批制度不完善，B公司存在项目材料采购数量超出预算，再加上现场库存收发制度形同虚设，现场材料丢失时有发生，最终造成材料成本超支。

第三，施工索赔管理存在问题。B公司没有相应的索赔制度，项目人员索赔意识不强，出现施工过程中没有收集相关的索赔证据，或者没有在有效期内主张权利等各种问题，从而失去维护企业合法利益的关键证据和时机。

第四，施工组织安排不合理。施工过程中没有合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费情况时有发生。施工顺序颠倒，使得能一步完成的工作要多次返工，增加了许多无效的人力、物力及资金的投入，导致成本大幅增加。

4．内部承包过程中成本控措施不到位

第一，公司对承包工程未进行过程管控，导致项目经理工程包盈不包亏，工程保证金不能弥补亏损，最终损失由公司负担，或者工程出现问题后，项目经理直接把责任推给企业，给企业造成各种经济纠纷和不必要开支。

第二，工程盈利后，公司不能按照承包方案进行兑现，导致项目经理对公司内部承包失去信任，最后选择消极对待，不再积极进行成本控制，或暗中牟利，减少公司利润。

5．成本核算混乱

第一，没有完整的财务管理制度。项目的收支业务没有计划，没有相应的财务制度约束和监管，造成工程项目管理过程中盈亏无人问津的情况。

第二，资金管理混乱。B公司开设多个银行存款账户，但并未及时核对及清理，多个账户在各分公司管理，导致一些分公司账户资金积压，总部不能直接调用，增加融资成本。还有分公司银行付款凭证不及时入账，隐匿成本，造成工程账面利润情况先赢后亏的情况。

第三，结算不及时，债权债务确认不准确。应收账款过程结算单据不传递或不及时传递给财务部门入账，导致债权确认不准确，以及与收入确认数不匹配现象。应付账款确认不及时，导致工程账面发生成本与实际施工进度不匹配，尤其是一些已完工项目，由于分包成本不及时结算，会出现工程已经完工但账面成本仅过半的现象，甚至有成本未确认先付款的情况发生，再加上付款审核不严格，最终导致项目多支付工程款。

第四，收入成本计算不准确。有的分公司商务部门没有认真预计总收入及总成本，财务部不能按照投入产出法计算当期应确认的收入和成本，就错误地按照资金收支情况或签订合同情况确认收入成本；有的分公司成本费用不能及时在当期入账，导致成本不实，盈亏不准确；有的分公司为完成当期利润指标，任意操控成本入账时间来调节当期利润，造成利润留存或提前确认利润现象。

四、加强B公司成本管控的对策建议

（一）调整组织结构，精简项目

针对B公司规模大，分支机构较多，各分公司项目多且零碎，再加上机构人员臃肿，很难做到标准化和精细化管理的问题，首先，公司应按照不同项目的专业性重新调整公司组织结构，使各分公司都有其擅长的项目，既避免内部竞争，又提高管理效率。而专业性不强和存在管理问题的分公司应尽早取缔或合并。其次，精简项目。经营市场逐步向大型项目转变，经营项目由小变大，由多变少，这样管理人员可以深入项目做到精细化管理，有利于成本控制，提高利润率。

（二）提倡全员过程管理

1．提高全员成本管控意识

对于成本控制，每个职工都应该肩负起自己的责任和使命，成本管控不能只靠企业领导或某个部门来进行，而应该从上到下，由企业领导到各级管理部门及实际的项目生产人员担负起各自的责任，全员参与到成本管控中来。企业应通过组织各管理部门参加学习、开展竞赛、建立成本管理绩效考核制度等办法来提高管理层和员工成本管理意识。

2．强化对成本发生过程的监控

及时掌握施工进度、施工成本等数据，汇总项目成本各方面的数据和信息，然后与预算目标进行对比分析。首先，应由公司成本部门主导，其他各部门参与，将成本管理目标细化分配到各分部分项工程中，各相关部门成本控制责任要明确到个人；其次，要重视材料设备的供应商选择、招标环节、材料设备的采购、施工现场管理以及成本分析等工作，公司应通过各种信息化平台，更方便汇总施工项目的各项成本信息并对实际成本与计划成本的差异进行动态分析，根据差异内容进行调整及纠正。

（三）材料成本的管控

B公司工程中材料成本占工程成本50%以上，所以做好材料成本管控能大力促进项目成本管控。

首先，建筑施工的原材料成本并非一成不变，其价格始终处于动态变化中，所以公司的采购计划制定要合理，根据不同的工程及各个施工阶段对于原材料的需求量的变化进行合理调配，按项目需求分批次采购原材料，从而将施工项目的采购成本控制在合理范围内。其次，制定材料采购制度，做好材料采购流程审批工作，避免在采购材料上出现舞弊现象。再次，做好材料出入库管理工作，保证库存安全，出入库签字登记齐全，确保材料不出现毁坏、丢失、超额领用现象。最后，做好审查工作，保证材料质量。在施工过程中应做好材料抽样检测工作，确保每批材料的质量安全，严禁因采购材料出现不合规问题导致施工现场出现返工局面。

（四）加强合同管理

1．提高合同管理法律风险意识

为防控合同管理中的企业风险，B公司应加大对领导干部及经营管理人员的法律培训力度，提高合同流程管理人员对合同法律的认知度及法律风险识别能力，以实现化解各项法律风险的目标。

2．强化合同规章制度的管理

B公司应制定合同规章制度，明确合同管理部门的主要责任，完善合同的签订、履行、考核、纠纷处理流程，使整个合同管理都处于有效控制状态，为防止合同法律风险的产生打下坚实基础。

3．实行合同管理过程中的动态监控

第一，制定相应的合同签订审批流程，在合同签订之前，认真审核合同方的主体资格，资信状况、履约能力以及合同文本中的各项条款；第二，在合同履约过程中，及时、全面、务实地履行合同，及时对合同方的履约瑕疵、违约事项做出反应，对于合同的补充、变更、签证等文件及时跟进及留存；第三，合同终止后，按照法律和约定的要求保守对方商业秘密，履行一定的协助及通知义务，通过动态监控，使企业的合同管理更加规范。

（五）加大成本部门管控力度

目前公司总部成本管理水平尚需提高，部分项目采用内部承包模式管理，B公司成本部门应制定相应制度，明确承包人责任，约束承包人履约自检，对项目经理的项目管理工作进行监督，不定期检查其管理作风、工程质量、工程成本等方面问题，避免可能发生的风险因素。

B公司应在内部承包过程中公司成本部门的成本管控工作逐渐渗透，在发展过程中加强自身的监督管理，毕竟选择内部承包模式属于一种粗放式管理，最终应以公司成本管控模式代替内部承包管理模式，向标准化精细化管理方向转变。

（六）提高财务人员管理水平

1．做好财务基础工作

做好项目资金的收支管理，采用以收定支定制的资金管理模式。加强对应收应付款项的管理，规范应付账款的审批和支付流程。

2．以财务管理推动公司管理

成本部门应向财务部门报送项目预计的收入成本详细情况，财务部门要监督成本部门及时准确地向财务部门提供项目成本信息及资料，审核项目部上报的成本策划及动态调整情况。通过财务管理要求推动公司管理更加规范精细。

3．严格执行新会计准则

财务人员应在收到项目的各项成本确认单时及时入账，采用投入产出法确认项目的履约进度，依据成本部门提供的预计合同总收入及预计合同总承包结合项目履约进度确认当期结转收入数，并保持收入成本确认方法的一致性。

4．做好成本分析工作

财务成本核算是财务工作的基础，财务部门应依据核算数据定期对项目成本进行分析，从而判断成本计划的实际执行情况，通过实际成本与预算对比发现成本管控过程中的问题，从而采取相应的成本控制措施，进而提高施工项目的效益。

五、结束语

经济新常态下，建筑企业提高工程项目成本管控能力极为重要且迫切。本文以B公司为例，探讨了目前建筑企业项目成本管理存在的问题及对策。B公司必须认识到工程项目成本控制的重要性，提升成本控制管理水平，做好预算管理工作，制定科学的施工进度计划，在施工的各个环节做好成本管控工作，才能提高企业的经济效益。