房地产企业成本控制问题及对策探讨

蓝建英

（北京房地置业发展有限公司，北京 100029）

在国家对房地产行业调控和经济下行的双重压力下，中国房地产行业的竞争激烈程度进一步加剧，行业利润空间被进一步压缩，房企想要在竞争激烈的市场环境下维持可持续发展，必须加强管理。成本作为影响企业经济效益的最重要指标，加强成本管理和控制是房企降本增效的有效手段。

一、房地产成本控制的内容

房地产成本即项目总投资，主要包括开发成本、期间费用和税费三大部分内容，其中开发成本包括土地征用及拆迁费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施建设费、开发间接费用、不可预见费等；其间费用包括管理费用、销售费用、财务费用。

房地产成本控制的内容，从纵向来说就是通过对房地产开发从投资决策、设计、招投标、施工、竣工验收、销售等各个环节形成的各项成本费用等进行控制，从横向来说就是要对公司各个部门发生的成本费用进行管控，房地产企业要想做好成本管控，应该运用全面成本管理理念，构建全员、全过程、全方位的成本控制体系。

二、房地产企业成本控制的意义

（一）是企业可持续发展的基础

房地产企业通过事前对项目的合理预测与评估，可以为企业投资提供决策依据，降低企业投资风险；通过事中的成本管控与分析，能够及时采取纠偏措施，减少企业资源的浪费，降低企业成本；通过事后及时地复盘分析，可以为后续项目建设提供借鉴，从而为企业长期稳定发展打下基础。

（二）能够有效改善企业的经营管理水平

成本控制的有效实施，离不开相应的标准和制度，因此，良好的成本控制会促使企业管理层提升管理理念和意识，制定相对完善的成本控制流程和制度，进而提高各项经营活动的管理质量，改善企业的经营管理水平。

（三）是落实经济责任制的重要保障

成本控制最主要的原则是要落实成本考核机制，即对开发企业各个阶段、各个环节、各个部门进行严格控制和考核，在动态目标成本的基础上制定合理考核指标，将成本指标层层进行分解到企业的各环节、各部门、各员工，使每位员工都有成本控制的意识，充分发挥其主观能动性，努力去降低消耗，节约成本，提升企业效益。

三、房地产企业成本控制存在的问题

（一）成本管控意识落后

过去多年间，在宽松的土地政策、金融政策及良好的经济形势刺激下，我国房价快速上涨，房地产企业习惯了价格上涨带来的红利，没有较强的成本控制意识，部分房企至今没有建立完善的成本管理体系，对成本管控没有引起足够的重视，片面地认为成本管控是财务和成本部门的职责，与其他部门关系不大，没有制定合理的成本控制标准及相关控制流程，成本控制完全依靠各个部门的自觉自律，过程管控缺失，仅在事后进行追责，结果往往不尽如人意。

（二）目标成本制定不科学

有些房地产企业在目标成本制定过程中，没有统筹各专业、各部门的输入条件，没有根据自身企业具体情况，而是仅参考其他企业的成本标准来确定目标成本，既没有经过专业部门的评审，也没有分阶段进行深化和调整，目标不切实际，使成本管控缺乏合理依据，成本控制无法落到实处。

（三）全过程成本控制不到位

1．项目可行性分析不足

一些房地产企业对项目可行性分析不足，在对地块信息情况不明、地方政策了解不透彻、市场调研不充分，没有经过实地考察及对各项因素进行充分论证的情况下，仅凭经验和直觉就草率做出拿地决策，给企业带来巨大的投资风险。

2．设计方案选用不严谨

设计环节是整个开发过程中特别重要的一环，虽然设计费用占开发总成本的比重不高，约为2%，但却会对整个项目的经济效益产生重大影响。即使如此，还是有部分房企没有对设计环节引起足够的重视，相关部门沟通不畅，设计质量不高，施工图设计深度不够，设计方案没有经过充分论证，造成后续建设过程中出现设计反复变更、施工单位频繁要求增加签证等情况。一方面这增加了项目建设成本，另一方面也可能会造成工期的延误，从而对后续环节的工作产生影响，比如销售无法按期进行，造成客源流失，影响销售及资金回笼等。

3．施工过程管控不到位

建安成本在整个房地产开发成本中占据非常高的比重，且施工环节是整个开发过程中历时最长、工序最多的一个环节，因此房企普遍比较重视这个环节的成本控制，但在实际工作中，建安成本的控制效果仍不容乐观，主要表现在以下几个方面：一是施工节点排期不合理，引起赶工或工期延误，增加赶工费用；二是设计变更频繁，索赔签证把关不严，没有认真审核签证的合理性，造成索赔成本的增加；三是动态成本管理不到位，存在过程结算、核算不及时等情况，无法尽快发现问题采取纠偏措施。

4．竣工结算相关流程和制度不完善

大部分房企目前都存在结算流程及制度上的不足，缺乏完善的监督与管理机制，由于结算审核工作比较复杂和烦琐，在初算审核阶段，容易出现工程签证审核力度不够的情况，施工单位普遍存在高估冒算，高套定额单价，高套取费用标准等提高成本的现象；在二审过程中，审核人员与相关单位工作人员缺乏深入的沟通与交流，对施工内容了解不全面，不注重资料的真实性与准确性，仅仅对资料相关的数字进行简单的核实，很难保证审核的工作质量，从而出现成本控制不利的情况，影响了项目的经济效益。

5．资金管控缺失

一是资金规划不到位，财务风险预警不足，部分房企在投资决策阶段由于缺乏合理的资金预测及规划，企业盲目投资扩张，导致出现资金短缺、资金链断裂等风险。在扩张投资策略下，企业买入大量土地却不能及时开发会导致企业负债增加，大量流动资金被占用。一方面加大了企业的资金成本，另一方面也导致企业面临较高的资金流动风险，影响了企业战略发展目标的实现。

二是融资规划不合理，融资成本高，目前房企主要融资渠道还是依靠银行贷款，一旦信贷政策收紧，一方面可能引起贷款利率调高，增加企业融资成本，另一方面也可能导致企业无法按预期顺利取得银行贷款，从而影响正常经营活动。

（四）缺乏科学的成本控制考核机制

部分房地产企业管理者对成本考核工作不够重视，考核意识较弱。虽然有些企业制定了绩效考核制度，但是由于缺乏合理的成本考核标准，既没有将成本指标进行层层分解，落实到具体责任人，也没有明确的奖惩机制，成本考核工作流于形式，成本控制效果不理想。

（五）成本管控手段落后，管控人员水平不足

在一些中小房地产企业中，成本核算和成本控制工作基本均由财务部会计人员负责，这些会计人员综合水平普遍不高，除了算账记账外，缺乏对数据的分析能力，仅能用财务部门的核算结果来进行数据的对比分析，没有充分利用信息化技术进行成本管控。有的企业没有专门的成本管理系统，完全依靠EXCEL表格进行合同管理，有的企业虽然引入了相关系统，但由于成本管控人员水平缺欠，不具备成本管控思维，无法将系统的管控功能进行充分挖掘和利用，使成本管控工作无法落到实处。

四、房地产成本控制改进对策

（一）升级成本管控理念

根据现代企业成本管理理念，房地产企业的成本控制应涉及房地产开发的各个阶段、环节，不仅管理层要有全过程总成本控制意识，还需要将成本控制的理念渗透到企业的每一位员工，采取绩效考核等管理手段，充分调动全体员工参与成本管控的积极性，开源节流，增强企业效益，同时应更加重视事前控制，通过优化设计，将各阶段、各环节、各方面的静态成本控制与动态成本控制有效联动，从源头上最大限度地降低成本，提高效益。

（二）科学确定目标成本

首先要规范目标成本的编制流程，组建横向跨职能部门的团队，集合各专业、各部门的力量，拓宽数据采集渠道，及时收集相关数据信息。房地产企业目标成本的编制一般分四个阶段进行，分别为定位阶段编制版本、方案阶段编制版本、初扩阶段编制版本和施工图阶段编制版本，每个版本的编制依据有所不同。随着项目的不断推进，各个阶段成本方案的编制依据也越来越细化，对目标成本编制的准确度要求也越来越高，因此各个阶段必须根据掌握的数据信息，在与各专业充分沟通的基础上，及时更新和调整目标成本，使目标成本的确定更接近实际。

（三）完善成本管控体系，加强全过程成本管控

1．加强项目可行性分析，科学进行投资决策

投资前期管理工作是投资决策的关键性环节，首先要对目标地块进行内外部环境分析，形成初步开发计划；其次要组织经验丰富的各专业人员对目标项目进行实地考察，了解投资项目的市场环境、周边环境、发展趋势等初步规划方案，在综合各专业的数据及信息后，估算出项目的现金流量和各种评价指标，对各项评价指标做出详细的描述和分析，形成投资方案，公司管理层和决策层在对项目可行性做出综合评价和论证后，选择最优投资方案。

2．提高设计质量，科学筛选设计方案

在这个阶段，企业可以通过招标方式选择合适的设计单位，决策层和管理层要与设计人员保持密切沟通，运用价值工程分析进行开发产品的设计，既要保证工程质量，又要有效降低项目成本支出，要根据设计的不同阶段，以严谨认真的态度制定出多个方案，在经过反复分析和论证后，科学筛选出最优方案。

3．重视项目施工管理，实施动态成本控制

施工阶段是项目开发过程中成本控制的关键阶段。在这个阶段，一是要制定合理的施工计划，实时监控计划的实施进度，保质保量完成各个工程节点；二是要对成本签证的合规性进行严格把关，工程、设计、成本等部门要保持密切沟通，保证签证费用的合理性，避免成本浪费；三是要对成本进行动态结算管理，及时进行过程结算和核算，监控实际成本和目标成本之间的差异，发现问题及时纠偏。

4．提高竣工结算质量，加强内控管理

竣工结算是指工程竣工验收合格后，根据工程竣工结算资料进行的工程结算。这个阶段虽然一般不会发生直接成本，但会存在隐性成本。该阶段成本控制的关键是要制定和完善结算相关流程和制度，强化内控制度设计，比如在一审的基础上要严格实施二审复核制度，二审审核人员要深入现场了解情况加强与相关人员的沟通，确认结算相关资料及成本计算的合理性，避免松弛及舞弊情况的发生，同时要将成本控制与个人考核挂钩，充分发挥员工的主观能动性，最大限度地控制成本。

5．完善资金管理体系，提高资金使用效率

房地产企业属于资金密集型企业，其高额投资、高额负债、高资金沉淀等特点决定了资金管理的重要程度，因此房地产企业应建立健全资金管理体系，加强资金预算管理，科学进行投资规划，努力降低融资成本，积极做好资金风险预案，确保企业资金收支平衡、资金链安全稳定，保障房地产企业市场竞争力稳步提升。

（四）建立成本控制考核机制

绩效考核可以有效提高成本控制人员的参与度和成本管理的效率，因此房地产企业要增强成本考核的意识，建立成本考核激励机制，合理制定成本控制标准，落实成本责任，将成本控制的效果和个人绩效挂钩，充分调动所有员工成本控制的积极性，持续改善成本管制效果。

（五）培养复合型的成本管控人才，提高信息化水平

房地产企业要充分挖掘信息化系统的管控功能，以信息化系统为载体，以目标成本为基础，以全面预算为抓手，使成本控制工作真正落到实处。企业可以设立专门的成本管控岗位，由经验丰富的成本或财务人员担任或兼任，该岗位人员在掌握成本核算及控制技术的同时，也要有一定的信息化建设水平及管理思维。

五、结束语

房地产开发是一个资源整合的过程，涉及面广，开发周期长，由于房地产项目差异性较大，因此这也导致了房地产开发过程中成本管控的难度非常大。房地产企业应结合自身企业特点，建立有效的成本管控体系，合理确定成本控制目标，并利用信息化及全面预算等手段对成本进行科学管理和控制，以保证企业经济效益，提升企业市场竞争力。