新医改环境下公立医院成本精细化管理研究

张婷

（庆阳市第二人民医院，甘肃 庆阳 745000）

新医改政策对公立医院提出了更高的要求，要求其能科学合理地运用医院拥有的医疗资源，以更高的医疗技术水平为群众提供更好的医疗服务，这是公立医院在目前复杂医疗环境下树立核心竞争力的关键一步。公立医院的成本管理水平能够充分反映医院整体管理理念，因此，为全面落实新医改政策，公立医院应降低非必要的成本消耗，并在降低成本费用的同时兼顾医院运营状况的稳定，以创造出更多的经济效益，促进医院可持续发展及不断壮大。

一、成本精细化管理概述

（一）成本精细化管理概念

成本精细化管理这一概念最早产生于生产型企业，并在企业中得到了广泛运用。而公立医院成本精细化管理是在全成本核算的基础上逐步演化而来的，主要是指公立医院在其运营管理和成本管理过程中运用精细化管理理念，并将其贯彻到医院日常管理工作中的一种模式。加强成本精细化管理能够降低医院经营成本，减少医院资源浪费，使医院达成收益最大化、成本最小化的目标，因此，医院应全面推行成本精细化管理。

（二）公立医院成本精细化管理的特点

1．成本精细化管理需要管理层及每位职工共同参与

成本精细化管理与传统的成本管理模式不同，传统的成本管理工作仅由医院的财务部门、采购部门、资产管理部门、总务后勤部门等少数几个部门参与，而成本要实现精细化管理则需要医院所有职工都参与其中，共同负责，这使成本管理工作的人员参与数量及参与度都能得到提高，因此，成本精细化管理具有全员参与的特点。

2．成本精细化管理具有精确性

在实施成本精细化管理的过程中，首先要在管理流程上做到标准化、规范化，只有统一的管控标准才能规范医院职工的成本使用行为，因此，要根据各层级管理者对成本管理的要求制定相应的管理流程。其次成本精细化管理过程中会直接应用医院各部门已经发生的成本数据，并通过对各项数据的归类、比照从而分析出使用情况、使用周期等，并通过对数据的解析来发现在各环节管理过程中可能存在的疏漏，查缺补漏，完善流程。因此，成本精细化管理具有精确性特点。

3．成本精细化管理具有持续性

成本精细化管理是一个发现问题、改正问题的过程，循环往复，因此需要不断完善及修正，并且要与医院的预算管理、绩效考核管理、内部控制制度、物资管理制度、药品管理制度等其他制度结合起来，通过与其他管理制度在应用中的相互磨合，来相互适应并不断改进，最终总结经验，促使成本管理制度不断完善，最终提高成本管理效能。成本精细化管理是一个需要不断优化的管理工作，不是一成不变的，因而具有持续性的特点。

二、公立医院成本精细化管理的意义

（一）有助于推动新医改进程

随着新医改的不断进行，国家针对医疗机构的改革出台了一系列的政策和文件。对公立医院而言，由于其具有公益性的特征，属于特殊的事业单位，因此全面实施政府会计制度对医院预算管理、成本控制等提出了更严格要求，公立医院必须积极提升成本管理的精细化水平，提升各类医用设备的利用率，节约医疗服务过程中产生的成本。在此背景下，医院预算管理体系将得到完善，这使公立医院实现了医院管理与医疗服务质量的同步提升，同时也推动了新医改进程。

（二）有助于管理层做出有益的决策

医院核算部门提供的各部门成本数据分析报告能够使管理层系统、全面、真实地了解到医院各个部门对医疗资源的利用情况及对成本的管控情况，使医院管理层能够根据成本耗用情况调整各科室发展方向或者医院发展战略目标，同时，科室管理层也可以根据成本分析报告调整科室的业务开展方向或者开展一些新业务。另外，精细化成本管理减少了医疗材料的浪费，可以为医院开源节流，使医院能够在日益严峻的医疗环境竞争中占据一定优势。

（三）有助于提升公立医院的管理水平及公共服务效率

成本精细化管理的有效实施可以帮助医院完善内控制度，通过对成本使用各个环节的监督管理，能够对目前医院的管理制度进行一定补充，可以使管理获得更好的效果，从而提高医院的整体管理水平及经济效益，增强医院的市场竞争力。

医院拥有很多医疗资源及医疗设备，为了使各类别的医疗资源及检查设备的功效都能充分发挥，更好地为患者服务，医院需要对各类资源使用情况充分调研，合理配置并进行精细化管理，确保将成本精细化管理落实到管理的每个环节，进而提高医院公共服务的效率。

三、目前公立医院成本管理中存在的问题

（一）各层次人员成本管理意识淡薄

首先，医院管理层对成本管控积极性不高。成本管理是一项很庞杂的工作，几乎涉及全院的科室，并且体现在日常工作中的方方面面。医院开展精细化的成本管理工作需要投入较多的人力、物力或者构建对应的信息数据平台，来对成本信息进行统一的分类、归集、分配、分析等，所需的成本较高且在短时间内不能取得明显的效果，因此，医院管理层对开展此项工作积极性不高。其次，受传统管理理念的影响，医院管理层的管理焦点集中在医疗服务方面，管理层对成本管理的意识不强，对成本管理关注度不够，日常工作中着重关注医疗服务质量，间接导致医务工作者对成本控制意识较差。目前，医院对各科室的成本管控主要是通过医护人员自身的责任心和日常工作习惯来实现的，医院没有对员工进行成本节约方面的宣传教育，没有进行成本节约意识的培养，往往会导致卫生材料或者其他医疗资源的浪费。

（二）公立医院缺乏完善的成本管理制度

大部分公立医院目前使用的成本管理制度、内控制度多为参考其他同级医院设置，虽然在建立制度的过程中其已结合自身的运营情况和经验对制度进行了优化，但仍存在很大的主观性，没有形成规范的、标准的精细化管理体系，缺乏具体的实施细则及操作指南，导致制度和医院实际情况不够匹配，且缺乏灵活性，在实际工作中往往缺乏可操作性，最终只能搁置。

（三）医院缺乏健全的成本考核机制

现阶段，大部分公立医院未建立健全的成本管理考核机制或者建立的成本考核机制比较单一，不够成熟完善，只是单纯地对不同年份、不同月份或者不同科室的成本核算结果进行对比，而且未落实相关奖惩制度，未与预算管理机制、绩效考核机制相联系，导致职工对成本管理的重视度、参与度不够，对成本控制的积极性不高，影响了成本精细化管理的有序开展。

（四）信息化在成本管理过程中运用不广泛

当前经济处于飞速发展的阶段，大数据广泛应用于各个领域，数据共享成为大势所趋。目前，公立医院的信息化系统多是独立存在的，各系统之间衔接不足，信息数据共享还不到位。成本管理所需的数据一部分来自财务的账务系统，一部分由成本使用科室自行统报送，再由成本核算人员进行归集和摊销，归集和摊销标准大多由其根据经验自行设定，这样就大大降低了成本管理的准确性。另外，由于账务处理时间较为滞后，导致出具成本分析报告的时间也延后，使成本管理过程中存在的问题无法及时反映，未发挥成本管理的时效性作用。

（五）医院未配备成本管理的对口人才

首先，目前多数医院成本精细化管理工作只停留在初级的数据核算层面，工作人员只是对成本数据进行简单的汇总、整理，仅能粗略地计算出各科室成本的月度、季度等支出数，没有进行深层次的运营情况分析，不能为管理层决策提供依据。其次，成本管理对事前预测、事中控制、事后分析等都未涉及，也未对成本支出的类别结构等进行专业化的分类、分析，未能指出成本支出中存在的问题或漏洞。最后，成本管理工作大多都由财务人员进行，受专业限制，其对部分医疗服务环节流程不够了解，不能精确地对所发生的成本数据进行归类，成本核算资料只是为了迎检准备，没有使用价值，无法为医院管理层的决策提供有效的数据支撑。

四、公立医院成本精细化管理实施对策

在新医改政策的环境下，公立医院应优化成本精细化管理体系，以提高医院提供公共卫生服务的效率，提升医院整体的管理水平。

（一）增强全院职工的成本管理意识，使其认识到成本核算的重要性

医院职工对成本管理的认识决定了医院成本精细化管理工作开展及管理的效果，只有人人重视并参与其中，才能使成本精细化管理开展下去，增强职工的成本管控意识可以从以下几方面进行。

首先，医院管理层要改变“重医疗服务，轻经营管理”的传统思想，意识到成本管理工作对医院战略发展目标实现的重要作用。医院领导层应做到高度重视，只有医院的领导层重视起来，医院的管理层才能上行下效，才能向医院的其他职工宣贯成本管理思想，使其在日常工作中将成本管控、成本节约落到实处。

其次，医院应该定期开展成本管控相关知识的培训，对成本精细化管理进行宣传讲解。只有确保医院所有职工都能够对成本精细化管理有概念性的认识，并树立起节约成本的理念，才能使其在日常工作中对成本管理予以重视和落实，最终促使每位职工开源节流，减少医院的成本支出。

（二）优化医院成本管理制度

医院管理层应在原有的成本核算制度的基础上，结合预算会计制度、内部控制制度、绩效考核制度和最新的医院会计制度等，制定出适合医院现时管理需求的成本管理制度。成本管理制度应当从节约成本的理念考虑，对医院在日常运营过程中涉及的成本管理工作流程进行规范化，对各科室或负责人的职权予以明确界定，并对成本管理的相关流程制度化，对形成的制度进行传阅学习，以此为医院各部门的成本管理提供文件依据，使医院各科室、科室负责人及成本管理人员在管理过程中有据可依、有章可循，能够更好地协作。

（三）公立医院应加强信息化系统建设

目前，公立医院的信息化系统多是独立存在的，各系统之间衔接不连贯，不能实现信息数据的共享。为进一步衔接各类信息数据，医院应有效整合其医院信息系统、财务账务系统、固定资产管理系统、物资管理系统、医护工作站、人力资源系统等信息系统，使所有数据能够共享，并能够对数据进行解析、总结，以方便成本数据在信息系统平台上的调取、收集、归类，使内部所有部门的成本数据能够得到有效应用。要对日常工作中的高成本业务及对医院成本产生重大影响的业务重视起来，并直观地反馈给各临床科室，方便临床科室查找原因，进行改进，避免人为手工统计成本数据带来的效率低、数据不准确的后果。成本管理部门可以通过各类资料分析出有效的结果，并出具翔实的分析报告，找出存在的问题并提供对应的解决方案，以为医院管理层提供有效的信息参考和详细的数据支持，助力其做出有效、正确的决策。

（四）公立医院应建立成本考核激励机制

为了使医院所有职工都能积极参与到节约成本的工作中，提高成本管理的参与度，增强成本节约的责任心，医院应建立起一套有效的成本管理考核激励制度。首先，在激励制度中要明确每个部门、每个职工的工作职责，将可控成本考核指标落实到每个人，增强激励考核制度的可操作性。其次，要明确规定成本考核标准，包括节约成本的奖励制度和浪费成本的惩罚制度，通过对成本的年初预算数据与成本的实际发生数据之间进行对比、实现考核，进而落实相应的奖惩制度，以调动员工的节约成本的积极性，从而达到精细化管理的目的。

（五）医院应成立专业的团队进行成本精细化管理

首先，医院管理层应该重视对成本管理人才的培养，进行相应的人才储备。其次，医院应根据整体的战略发展规划和成本管理目标成立成本管理工作小组，并设置相应的工作岗位，配备专业的人员，明确岗位职责和人员分工，这样才能确保成本管理工作有效落地。最后，医院应该结合自身财务状况，聘请外部专业人员对医院的成本管理人员进行培训或者组织成本管理人员去成本精细化管理已趋于成熟的医院交流学习，借鉴对方的有用经验，使成本精细化管理工作能够更加高效地开展。

五、结束语

在新医改背景下，成本精细化管理是公立医院管理工作中的重要组成部分。为了能使公立医院在医改的环境中稳步前进，公立医院必须建设成本管控制度，构建规范的成本精细化流程，将责任制度明确化，最终使医疗卫生资源及设备资源发挥最大的效用，为医院创造更多的经济收益，进而提高医院的社会影响力。