国有集团企业资金管控研究

郭丽丽

（宁波舟山港舟山港务有限公司，浙江 舟山 316021）

一、国有集团企业资金管控的重要性

资金是企业的血脉，是企业的生命线。国有企业的资金管理在企业的生产经营和管理等方面有着巨大的促进作用，一个企业的资金管理细致与否直接关系着企业的生产经营质量的优劣，也影响着企业未来的发展前景。尤其是国有集团企业，任何细小的动作都会影响整个集团，任何的疏忽都可能牵涉到国有资产的流失，更需紧紧围绕国家降杠杆减负债，持续打好重大金融风险防范攻坚战的目标任务，在“促集中、去杠杆、控风险”上下苦功夫。做好所属企业资产负债率约束，降低企业杠杆率，增强企业内源性资本积累，积极通过盘活存量资产、优化债务结构、股权融资、债转股、依法破产等途径有效降低企业债务水平[1]，为企业经营发展保驾护航、系好安全带。

二、当前国有集团企业资金管理存在的问题

（一）制度体系不健全，执行力度不到位

很多集团企业并未制定一套完整、清晰的资金管理制度，或只是零星的几个制度拼凑，并未面面俱到，存在盲区。或这些资金管理制度在整个财务管理的过程中，并未随着企业各方面的变更和发展而进行实时的修订和完善，导致制度落后，无实际使用意义。如当企业碰到新的涉及资金收支的业务时，就缺乏相应的内控制度参考，导致无章可循、管理混乱，极易发生相关资金管控风险，给集团企业造成重大损失。有些集团企业即使制定了一套有关于资金的完整的规章制度，但只是浮于表面，并未真正执行。如财务人员职责分工不明确、不相容岗位未分离等，互相之间缺乏有效监督。资金支付过程中程序不到位、审批不严格，内部控制出现漏洞，极易产生资金损失风险。集团企业内部未定期组织相关资金风险点自查与互查，或相关风险检查只是走流程，未能及时发现真正的风险点并加以整改控制。集团企业内部并未形成有效的预警机制，缺乏事前预警、事中控制和事后反馈，一旦发生资金风险，后果将不堪设想。

（二）管控意识不强，管控方式落后

很多集团企业依然停留在单家企业角度，并未从整个集团高度去看待资金管控问题，同时管控手段落后，缺乏信息化工具的支撑，导致信息不对称，跟踪不及时。大多数集团企业在发展过程中并未意识到信息系统的作用，只是一味地靠手工填制表格来汇总、查看相关资金数据，工作量大且容易出错，而且信息获得不及时，存在滞后性，或将资金系统的使用只限制在资金核算方面，并未向资金预算、资金监督、资金决策等方面延伸，系统功能使用存在片面性，导致企业资金活动管控工作不全面、不完整，未形成一个闭环体系。

（三）缺乏规划，资金利用率不高

很多集团企业及下属企业本身并未对资金的投入使用做出合理规划，在投资活动方面，未将投融资作为一个整体考虑，缺乏可行性研究，盲目投资，最终导致投资失败，资金损失；在筹资活动方面，亦是盲目融资，未能合理测算各项成本，最终导致企业资产负债率上升，财务筹资成本增加；在经营活动方面，采购部门缺少资金管理意识，盲目采购，只为完成预算额度，销售部门只顾增加业务，而轻视应收账款的回收问题，导致企业长账龄款项的增加，产生坏账损失隐患。同时，集团企业本身层级多而复杂，如果缺乏统一规划，集团总部不能及时掌握全部的资金状况，无法准确控制资金流动，或者资金调剂不当[2]，就会产生经营效益好的子企业资金闲置无去处，闲置资金不能得到有效利用，造成沉淀和浪费；而经营效益差的子企业资金匮乏无来处，外部到处融资，造成过度融资，产生相关资金风险。如此，集团企业整体资金使用效率低下，企业内部整体效益的发挥也受到了限制。

三、提升国有集团企业资金管理水平的有效措施

为规范各国有集团企业高速发展中的资金信用管理，提高资金资源配置效率，促进企业高质量发展，防范化解资金信用风险，必须根据各集团企业的自身发展特点建立流程规范、论证科学、决策高效、风险可控的资金管控体系，在保障资金投入、效益发挥和资金安全方面起到积极作用，为集团企业战略发展全面提供要素保障。

（一）完善组织架构与制度建设，健全资金管理体系

1．强化总部统领职能

优化完善集团总部机构设置和人员的统筹、配置，强化集团总部管理决策、资源配置、投融资、风险控制功能，清晰定位资金信用管理模式，明晰总部各部门、下属公司的权责范围和职能边界，构建和谐有序的垂直化管理架构，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”[3]。

2．深化法人治理结构

围绕资金信用管理建设，健全权责对等、运作协调、有效制衡的法人治理机制，巩固党组织在企业法人治理结构中的法定地位，高效推进董事会运作、经营层管理、监事会监督。制定相关资金管理监管办法，明确制度管理职责权限，指导下属公司开展横向到边的制度覆盖与纵向到底的制度细化，特别对重点企业如财务公司等，对其相关管理制度的制订提出指导性意见，形成充分完备的制度体系。

（二）构建资金存放架构体系，夯实资金管理基础

1．规范账户统一管理

按照各集团企业的资金管理办法规定，要对账户管理和银企直连等相关工作做进一步规范，推进资金基础管理建设。充分发挥财务公司资金集中管控平台作用，积极动员各成员单位与财务公司建立良好的存款业务合作关系，以此来推进账户的统一管理，及时处理久悬户、无效账户，实现资金存放有效管理。

2．统筹资金集中存放

财务公司要多措并举改善存款结构、提高存款利息收入，把“金融助企降本减负”“资金统一存放”作为一项重大任务来抓。进一步做好集团企业各成员单位资金集中管控的全覆盖，发挥资金的集聚作用，集中资源办大事。提高财务公司资金归集率，有效提升集团企业内部资金使用效率，发挥集团企业的资金池作用，降低企业的资金流动性风险。

3．加强资金支付监管

为随时掌握资金流动性状况及变化趋势，财务公司作为集团企业内部银行，要建立存款日监控机制，确保流动性比例始终维持在一定水平。财务公司要加大与成员单位沟通力度，特别是与集团总部资金变动较大单位，提前掌握各单位大额资金计划，做好大额资金调度，确保头寸备付充足。财务公司要积极发挥资金集中、资金结算、资金监控与金融服务四大平台职能作用，为集团企业统一进行资金管理保驾护航。

（三）加强资金投融资过程控制，规范资金管理运作

1．加强融资管理

集团总部可制定相关项目融资管理办法，规范各类融资品种，在资金管理系统中设置外部银行融资、债券融资、融资租赁、财务公司借款、委托贷款等多种形式，建立各融资类型、融资用途、融资期限、还本付息时间、利率、保证措施等各项信息并加以维护，同时系统自动设置审批流程，加强审核，落实责任人，以保证数据的质量。规范授信管理，对集团总部和下属各企业授信总额度、授信期限、授信币种、授信金额、授信银行等加以管理。通过招投标、询比价等方式有效降低融资成本，节约财务费用。

2．健全投资体系

立足投融资管理整体思维理念，全面完善投融资管理制度，确保流程更加高效、合理。采取事前、事中、事后三个阶段全方位监控，全过程管理。做好投资项目可行性研究，提高决策效率和水平。建立控参股企业风险管控机制，搭建集团企业股权管理信息化平台，完善投后管理信息维护。以战略为引领，依照各集团企业战略规划和主业界定，合理确定投资方向，加大各板块及其支撑体系的产业链跟踪和投资布局监控力度，同时结合融资模式，整体考虑，发挥投资效益。

3．防范信用输出

为防范资金信用输出风险，集团企业可制定相关担保管理办法，明确集团及所属企业担保管理职责、原则和工作要求，落实担保事项的审批程序和权限，并将担保事项纳入全面预算管理，严格程序，规范运作。如集团及下属企业之间内部资金拆借，需经过集团董事会审议。集团总部及所属企业原则上不得对外提供担保[4]，如确需对外提供担保，按统一审批制，要求同股同权同责，必要时提供担保事项的需外部企业提供反担保措施，降低集团各所属企业所存在的资金风险隐患，稳定企业资金的流动性，保障企业持续经营。

（四）推进信息化中心建设，提升资金管理效能

1．探索内部管控信息化平台建设

学习优秀企业经验，提炼各经验管理业务系统数据，致力推进建设集约化、一体化、智能化的经验分析决策平台建设，满足集团经营管控一体化、高效化需求。建立完善账户管理、资金信用输出管理、资金归集管理、票据管理等信息化管理功能，提升信息时效性、准确性和实用性。账户管理方面，要求集团企业总部及所属企业遵循统一的审批流程，对每一个账户，分别按照账户性质、用途、类型、归集与否、相关理由等众多维度进行一一录入管理，实现开户流程管理、账户授权管理、账户信息管理、账户余额管理等全链条管理模式，方便集团总部在整体层面掌握各企业各账户的实时情况，并对账户结构作适当优化安排，发现问题及时跟进解决。资金结算方面，针对融资品种划分与会计科目之间的关系存在多对多，一对多，多对一的关系，启动资金与总账对账程序，建立两边的数据稽核关系。

2．创新信息化数字管控模式

国有集团企业财资管控转型升级亟须探索一个强大的信息化平台支持，与集团总部各业务管理系统互导，与内外部金融系统互通，构建起高效、安全、移动、互联、智能的信息化管控平台。要以三型五化的发展思路，以资金管控信息化建设为抓手，建设资金、资产和财务核算一体化管控平台，进一步规范资金收支，提高资金利用率。同时以产业数字化转型为契机，积极探索各集团企业产业链上下游各方参与的融资安全管控平台，推动传统产业平台向进入服务领域延伸，实现数字化可靠应用和数据有效管理，产业和金融管控紧密结合。

（五）提高内部控制风险管控，强化资金管理力度

1．加强全方位风险管控

持续推进管理精益化，完善全面预算管理，突出成本管控，加强绩效管理，加大考核业绩与薪酬分配的挂钩力度，推进“一企一策”考核。建立健全内部审计制度，强化审计监督和整改，内审工作实现规范化、常态化。加强财务管控体系建设，实现会计政策体系、会计核算体系、财务管控体系建设三合一。搭建资金运用、资产管控、信息化管控平台，加强资金保障功能，降低融资成本，使平均融资成本降至一定水平。建立法治建设顶层制度体系，构建内部法务部门和外聘法律顾问相结合的法律顾问体系。将法律审核作为不可逾越的节点嵌入管理流程，重要决策、重要经济合同和企业规章制度法律审核率100%，加强法治宣传教育。

2．健全投资经营审计和责任追究、容错纠错机制

紧扣重点领域、重点环节、重点人员，建立严格、规范、全面有效的内部审计工作规范体系，充分发挥内部审计预防保护、服务促进以及评价鉴证作用。根据企业规模体量差异、业务模式特点等，因企施策细化追究范围、划分资产损失标准，构建内容协调、流程清晰、配套完整、有效管用的责任追究制度体系。落实容错纠错机制，健全容错免责认定、审核机制[5]，建立容错纠错、绩效管理、责任追究等一体化常态化监管机制。

四、结束语

总之，各国有集团企业必须认识到资金管控在企业生产经营和财务管理中的重要地位，要正确认识到当前存在的资金管理制度不健全、资金监管不到位、投融资混乱等一系列问题。各国有集团企业要围绕自身战略和投资管理、现代化的体系建设，运用全面质量和运营管理理念，加强内部控制和风险管理等方面，建立健全接轨国际、顺应市场、有地方特色的国企资金管理管控模式，为打造世界一流企业提供强有力的保障。