医院全面预算管理的探索实践

赵琪

（航空总医院，北京 100012）

医院在现阶段社会快速发展的前提下，日常的经营和发展的竞争压力也越来越大，因此医院的发展急需运用一些科学先进的管理手段，提高管理水平，提升运营管理能力，全面预算管理就是行之有效的管理方法之一。

一、医院全面预算管理的实践问题

（一）全面预算管理制度流程不够完善

大多数医院已制定了全面预算管理办法，但在实际工作中该制度是框架式抓总制度并在实际的全面预算管理中缺乏具体的操作指导。预算编制和执行过程中出现管理粗放现象，没有完善的制度约束，主观意识影响预算执行，预算执行刚性受到挑战。造成这种情况出现的主要原因就是医院预算管理制度还有待完善，需提高对预算管理的重视程度。

全面预算管理真正能够体现它的作用还要各部门之间的配合，财务部门应该按照费用的管理职责分配落实到具体承接管理任务的部门，以免在执行预算的过程中出现推诿扯皮现象。

（二）预算编制中的存在的主要问题

预算的编制应承接医院战略规划。年度预算编制是预算管理流程的起点。预算编制需要以战略规划作为长期目标，预算则作为实现长期目标的短期目标，也是实现战略目标的年度分解。如果战略和预算无法达成统一，便会对医院的以后发展产生不利的影响。

1．重视程度不足

很多医院的领导层及各部门认为全面预算管理是财务部门的工作，对该项工作的重视程度不足，全面预算管理放手由财务部门组织和实施，并没有当成是“一把手”工程，未引起整个单位的高度重视。

2．预算编制严重脱离业务实际

不经过认真调研，即使编制有依据也是根据上年度实际数据进行评估，且一般预算在三季度开始编制，评估的全年数据距离实际情况尚有差距，特殊情况无从考虑，严重脱离医院实际环境及重点工作计划等。这种情况导致不合理的成本预算长期存在。次年预算事项经常是各预算责任部门按照以往工作安排评估或者干脆拍脑门决定的，并没有基于战略和实际业务为主导，主管部门对职责内工作无计划，随意性较强。

（三）预算执行和控制方面的问题

1．执行数据统计滞后，无法及时掌握执行信息

由于预算执行统计的工作量巨大，加之部分业务系统的数据统计不能及时提供，导致预算执行分析滞后。若医院的管理层不能及时掌握医院各个部门和各个项目的预算实际执行进度，将对调整制定以后时期的预算无法提供有力的研判依据。另外，如果预算的控制和差异性分析等信息不能及时掌握，则医院将在运营中对工作计划进行动态调整存在较大难度，无法适应不同阶段医院经济环境发生的变化。

2．发生特殊情况难以保证预算刚性

一旦年度内出现紧急特殊情况，为不影响业务开展，一定会出现超预算部分或预算外的现象，这就导致预算的刚性作用受到挑战。

3．目标未能层层分解落实

预算的下达往往只到各预算责任部门，尚未将医院总体目标按层级进行分解落实，应将医院目标逐级分解到部门和科室，再分解到个人，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。否则员工不知道具体目标任务，无法确保全员努力的方向一致。未建立完善的预算分析机制，预算执行过程中出现的问题往往是财务部门从数据表面去分析，没有做到与业务部门充分沟通，未能深挖造成结果的原因，无法在偏离预算目标时及时做出调整。

（四）缺乏有利于全面预算管理需要的信息化系统

医院的全面预算管理工作相对较为复杂，涉及业务宽泛，数据繁杂，人工统计工作量巨大，建立预算管理信息系统势在必行，为保证预算不脱离业务必须建立业务系统、财务系统与预算管理系统的联动。

（五）预算绩效管理存在一定缺陷

医院预算绩效主要存在以下两点缺陷：一是医院管理层主要关注业务收入和支出指标，而对一些工作量、床位使用率和平均住院天数等指标关注度不够。二是更关注于预算的实际执行情况，不重视对预算编制的科学合理性和及时准确性考核。

二、完善医院全面预算管理的建议

（一）建立健全医院全面预算管理制度并培养全员预算文化

1．完善医院预算管理制度，加强预算计划实施监督管理

实现全面预算管理的基本保障是有健全的预算管理制度。从流程规范预算管理的各个环节，使医院全面预算管理工具更好地应用于财务管理之中，为医院的进步提供经济运营方面的支持，防范医院经济运行的财务风险。建立和健全预算管理制度不仅仅是财务部门的任务，也需要全院全员的充分参与。收集整理全员对预算管理的建议，通过借鉴经验或咨询专家等方式不断修订完善制度流程。

2．培养全员预算文化

每个预算责任单元设置兼职的成本预算员，负责具体协调预算管理相关工作。针对性分层次地进行培训，分别对管理层、预算责任部门负责人、各预算责任部门的成本预算员和科室负责人等对其负责的具体预算业务进行培训，提高经济运营管理能力，逐步培养预算价值为导向的医院预算文化。

（二）利用科学方法提高预算编制水平

传统的预算编制方法多采用增量预算，即在上一年历史数据的基础上，增加或减少作为下一年度的预算额度，但实际工作中应将增量预算和零基预算相结合使用。对于定额和定标准的预算、签订合同金额的项目等可以采用零基预算的方法进行编制，比如已制定标准的交通费和外包的物业管理费用等。项目支出类的预算应在预算编制前做好充足的调研，采用零基预算方法进行编制；对于水电等费用等，可根据连续几年的历史数据分析变化趋势和变动规律，采用增量预算编制方法。

（三）深化业财融合，提升全面预算价值

1．提高认识，推行“一把手”工程

全面预算管理是一项“全口径、全过程、全员性、全方位”的系统工程，推行全面预算管理必须明确是医院的“一把手”工程。减少人为干预，严格考核，真正实施考核扣罚至责任部门和个人。

2．做好工作计划是科学编制预算的前提

有些预算责任部门有“多给预算多干活，少给预算少干活”，甚至“不要预算不干活”的现象，每每不能履行职责时，以没有该项目预算为借口，导致管理层认为，预算在一定程度上阻碍了业务的发展，预算更加难以顺利推行。其实就是因为填报预算前，并未按部门所承担的职责梳理下年的工作计划并拟定计划的初步方案，也没有跟其主管领导汇报沟通其工作计划和安排，以至于到了编报预算时跟预算管理办公室争取没有依据的预算额度。

3．推行预算归口管理模式

预算归口管理问题应由院级领导进行组织，成立专门的组织机构，充分发挥职能部门的管理职责，进行科学归口。归口预算的内容要全面，职能部门对其归口的业务范围是专业的，且对其归口的费用必须采取必要有效的管理措施，方可达到提质增效的目的。

（四）实现年度预算、月度资金计划和支付审批一体化管理

1．建立集资金预算、月度资金计划和资金报销业务一体化的管理模式

预算责任部门按照年度资金预算项目和总额度，每月按照业务情况，分解编制资金使用计划报至预算管理办公室，经评估后按照计划执行，结合计划执行率等考核指标，一方面对全年度预算进行事前了解，总体监督年度总预算的执行进度，另一方面可根据计划评估月度存量资金进行盘活。

2．推行部分费用的定额预算管理模式

对于非刚性预算的部分费用采用定额预算的方式进行控制管理，如办公费、差旅费、交通费等。以某医院的交通费用为例，2016年未进行定额管理之前，全院交通费用30余万元，2017年根据职责及业务性质，调研各预算责任部门的交通费使用范围和频率等，拟定各预算部门的总额度，并结合实际情况实报实销，超额不报，节约有奖的方式，在2017年全年交通费共计减少43%。在以后年度以此为基准，有新增职责和业务调整的部门进行交通费额度调整，如无特殊情况逐年略有下降逐渐压缩该项费用的“水分”，直至保持较合理的水平。

（五）预算信息系统搭建

1．建立以预算编制和内部控制为核心的信息系统

信息系统可通过收入预算、支出预算、项目预算等，实现集预算编制、预算审批、预算控制、预算分析为一体的全面预算管理系统，使其有效支撑医院战略管理，提高医院管理的执行力。医院通过信息化手段实现真正意义上的全面预算管理，包括预算全额管理（包括业务预算、资本预算、经费预算、财务预算等）、预算全员管理（一是层层分解落实到人，明确职责，二是全员参与其中，设定角色）、预算全程管理（包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等四个阶段）

2．打通信息孤岛，做到业财融合

将预算管理系统、合同管理系统、会计核算系统、物流管理系统、成本核算系统、银行网银系统的数据打通一体化，实现传输和对接，并进行完整的多维度实施统计和分析，包括但不限于项目维度、时间序列和业务流程维度。

3．归口管理分类与临床业务科室的预算管理融合

医院的预算管理系统应采用线上+线下相结合的方式进行。线上通过“一上”“一下”“二上”“二下”的过程开展填报工作，但业务的论证还需要提前在线下完成。另外，传统的预算填报流程下，一般的费用预算和项目支出预算等由职能部门线下进行调研后统一汇总评估填报，业务预算的业务量，次均费用和一些占比效率指标等通过临床科室去填报。但实现信息化后，逐步实现“全员”填报，即预算编制的起点由临床科室发起，临床科室有限逐步展开，但实行过程中也应做好培训工作及做好数据口径的整理讲解，先通过简单的预算指标开始拟定填报，后再深入逐步完善。

4．预算管理系统分类与业务流程协调统一

系统中设置的预算架构一般包括基本支出（成本费用预算）、项目预算、财务预算、专项预算等不同维度的预算。系统中的业务流程按照业务情况和部门分工进行划分，比如采购业务部门的采购业务流程、总务部门的日常运行业务流程和信息部门的信息类业务流程等，所以需要将现有的业务流程配合预算管理系统的分类方式，针对不同业务进行调整。

（六）制定合理有效的预算考核指标

1．结合医院发展战略分解预算目标

全面预算管理需要密切关注发展战略和任务，明确各项计划业务目标和要求的管理职责。加强业务归口管理，自上而下承担医院目标，自下而上科学制定经营管理指标，分解并严格考核目标，促进医院医疗服务能力提升，确保国有资产保值增值，不断提高可持续健康发展能力。

2．将定性评价和定量评价相结合，建立健全差异化激励约束机制

对于全面预算的目标完成情况采用定量评价考核，对其组织工作开展情况采用定性的评价考核方式。

一是，定性指标考核。可从组织机构、管理制度、编制和报送、执行和调整及分报告几个维度制定具体考核内容，并对每一项赋予一定的分值进行客观评价。

二是，定量指标考核。可根据各部门业务性质或科室特殊性，建立“一科一策”或“一系统一策”的专项考核指标，比如医院整体临床科室考核门急诊和住院量目标，外科系统偏重考核手术量，尤其是三四级手术量指标，医技系统偏重考核预约执行率指标等。我院对于医院职能部门具体考核年度预算调整率和月度资金计划使用率指标，按照以往年度考核经验，不建议制定预算执行率等类似指标，容易让各预算责任部门为达到目标而“突击花钱”。

3．评价结果与薪酬及任免挂钩

医院预算管理评估的结果对上级部门对医院经营绩效的评估有着深远的影响。年度考核结果应与上级考核、各责任部门和部门绩效薪酬、中层管理干部任免挂钩。

三、结束语

医院全面预算管理是基于预算管理目标与医院战略的高度契合，是从简单的财务预算转型为以战略为导向的全面预算的过程，其以发展战略作为出发点，充分考量医院内外部环境与资源、发展目标的平衡，将战略进行分解、执行，并根据战略变动进行预算目标调整，实现资源配置优化。执行过程中通过预算管控、考核、评价，建立规范科学的“财务运行策略”，把经济管理工作从“被动”变为“主动”，从“精细”变为“精准”，为医院战略管理有效的财务运行保障。