关于医院推动业财融合的实践路径分析

张 骋

一、前言

医院是开展医疗服务的主体，因此，医院的运营效率和管理水平直接影响其职能的发挥。近年来，随着新医改的不断推进，国家对于医疗卫生行业越来越重视，医院规模也不断壮大，医院面临的竞争也不断加剧。与此同时，随着生活质量的提升，民众越来越注重健康需求，对医疗资源提出了更高、更多的要求。在此背景下，要促使医院服务提质、管理增效，医院应注重转变传统的管理模式，以激发医院服务效能。而业财融合将是医院管理模式转型的突破点，能够打破医院传统的业财孤立状态，实现财务科室和医疗科室之间的共生活动，这能激发出更大的潜力优势。因此，医院应注重做好业财融合推动工作，以保障医院长效稳健发展。医院要想实现业财融合，就要做到连通业务科室和财务科室，推动财务管理视角向一线医疗业务前移，渗透到业务环节中，以挖掘和分析业务中的利润增长点和堵点，从而促使医院不断提升盈利水平和增强竞争力。

二、医院加快推动业财融合的必要性

医院在保障民众医疗健康和缓解看病难问题方面发挥着至关重要的作用。在医院的发展过程中，往往需要经过长期的积累，才能不断发展壮大。而做好医院财务管理，提升财务管理水平，能够促进医院健康、长效运行，保障医疗业务的开展。然而，当前一些医院在经营决策或者战略规划时，往往只侧重于分析财务指标，关注短期效益，而未能统筹兼顾业务指标，也未结合业务指标以分析医院经营过程中的业务发展情况，导致分析结果较为片面化。由于财务分析缺乏统筹性、全面性，不利于为医院经营决策提供可行性指导，使得如何对业财数据进行统筹整合和做好全面分析成了医院发展之所需。医院中涉及科室众多、项目不同，财务核算也较为复杂，医院要想做好业财数据的整合统计和全面客观分析，就要提升业务科室和财务科室的关联度，加快推动业财融合。

三、医院实施业财融合中面临的主要问题

（一）业财工作中契合度不足

在医院中，业财工作契合度不足严重影响了业财融合的推进，即业务科室和财务科室互不沟通、各自开展工作。如业务科室人员普遍认为财务工作内容生涩难懂，管理上过于僵化，具有较强的制度性和合规性要求，和实际工作契合性不足。而财务科室也普遍认为业务科室在开展业务过程中具有较强的随意性，缺乏规范和规矩意识，不按制度办事，业务科室常常出现资金投入较大而收效甚微的现象。在一些临床科室，医护人员在开展业务过程中具有较强的主观性，不按照财务科室制定的规章制度执行，在出现问题后则推给财务科室处理。一些后勤科室往往存在不按照规范流程采购的情况，事前不按照流程申请采购，在资产购置完成后才向财务部门请款。由此可见，医院业财科室在开展工作过程中，缺乏契合度，双方缺乏深度、有效的沟通，如此影响了业财融合推进，使得业务科室和财务科室之间存在信息壁垒[1]。

（二）业务和财务目标不一致

业务活动和财务活动定位不同，因此在目标上也存在差异性，这在一定程度上影响了业财融合。对于财务科室而言，其往往更加关注盈利水平，在经营过程中重点把控成本，以降本增效为目标。而对于业务科室而言，其不仅要考虑收入是否增加，还要考虑同医院发展密切相关的诸多事项，如患者的满意度、门诊人次、患者投诉率、医院医疗制度等内容。由于两个部门的目标定位存在差异性，使得业财融合存在一定难度。此外，业财科室的认知存在偏差，即使针对同一指标，业务和财务在理解认知上也会存在偏差。如医院的人均门诊收入情况，从业务和财务角度会有不同的认知：如果医院的门诊收入不断增加，从短期来看，其会促使医院收入上升，但从长远层面来看，会影响医院长效稳健发展。

（三）财务工作仍以记账和核算为主

就当前来看，一些医院在开展财务工作过程中，仍以记账、核算等基础性工作内容为主，片面认为主要按要求在规定时间内完成财务报表即可。在此形势下，财务科室成为医院经营状况的事后反馈部门，只是简单地对经营情况进行汇总，而针对医院面临的资产增加问题、利润降低问题、现金流变化问题等，则往往不会深度剖析原因。由此使得财务管理的价值大大受限，无法在医院经营决策过程中立足于财务视角以提供可行性、针对性的指导意见。就近年来看，随着新医改的深化推进，以及财政部门对医院的监督管理力度不断加强，医院越来越注重内控制度建设、业务流程设计优化。然而，一些财务人员由于对内控缺乏认知，也不了解最终要实现的目的，因此，在开展财务工作中以达到合规性、遵循制度要求为衡量尺度，从而忽略了实施内部控制的真正意义。究其原因，一方面财务人员在工作中局限于记账和核算工作，未能认识到财务管理转型的必要性，也不注重自身职能向管理会计转型以为医院运营管理提供决策支持，如此阻碍了业财融合进度；另一方面，虽然医院要求加快业财融合，且业务人员和财务人员也有业财融合意识，但是并未作出实质性举措，认为只要按照财务科室制定的内控制度、内控流程以开展工作，就能达到业财融合的要求，实现运营效果提升[2]。由于业务和财务人员对业财融合认知的局限性，使得医院在推动业财融合过程中难以达到预期成效。

四、当前医院实现业财融合的关键环节

（一）业财融合工作团队建设

当前医院推动业财融合，首要任务是建立起一支能够承担起业财融合实践任务，保障业财融合工作圆满完成的工作团队。医院普遍存在着过度重视医疗业务发展而忽视财务管理工作的情况，认为业财融合和传统的财务管理模式差异不明显，不需要专业化的人才和团队来领导和支持。而事实恰恰相反，当前医院推进业财融合，必须要建立起专业化的工作团队，业务经营人员和财务管理人员共同组成工作团队。业财融合工作团队的成员既要熟知业务管理知识，也需要掌握财务管理知识，能够对业财融合起到基础支撑作用。

（二）业财融合配套制度建设

医院业财融合还需要完善的配套制度和配套服务机制，当前，医院业财融合管理模式的配套制度和服务机制不够完善，医院针对不同的性质、不同类型、不同投入回报周期的业务经营项目如何设置量化的财务指标仍然处于探索阶段。因此，当前的重点工作是建立起业财融合以及业务部门和管理部门协同工作和履行职能的配套制度体系与规章制度，以提高业财融合模式实施的规范性，加快医院业务人员和管理人员适应业财融合模式的速度，保障各项业务和财务管理活动的顺利开展。

（三）工作流程整合和规划

医院业财融合的核心工作在于业务工作和财务管理工作的核心内容整合以及工作流程整合与重新规划。医院需要彻底地改变传统的业务流程和财务管理流程塑造方式，重塑业财融合基础上的工作流程，在业务工作中全方位渗透财务管理要素，在财务管理工作中合理融入业务经营要素，从而实现业务工作和财务工作的有机整合。医院应当重新设计业务投资申请流程、资金审批流程、预算决策流程等。

（四）信息共享服务平台建设

当前医院推进业财融合，还需要解决医院业务管理和财务管理部门各自为政、信息数据壁垒的问题，打破业务部门和财务部门之间的信息交流屏障。利用现代化信息技术建立起信息数据传递和沟通渠道，减少人工信息传递的误差和时间滞后性，提升信息数据传递的速度。因此，医院业财融合的关键在于如何打造适应性较强的信息共享服务平台，建设医院数据库和云空间，将业务部门和财务部门所产生的所有有价值的信息数据经过整理后上传到数据库，相应部门只需要登录信息共享服务平台，访问相应数据库就能够获得所需信息数据，为业财融合实际应用价值的发挥奠定坚实基础。

五、医院加快推动业财融合实施的有效策略

（一）财务人员要注重用财务思维指导业务

医院在经营过程中，普遍存在业财各自为政的现象，由于双方不互通，导致业财融合难以推进。而究其原因，主要是财务部门缺乏业务思维，未能从业务角度了解业务，同时业务部门缺乏财务思维，未能从业务角度分析财务，由于双方主体认知差异，导致难以达成共识。鉴于此，医院财务人员应拓宽眼界，视角向医院一线科室前移，做好业务流程的梳理工作，并参与到业务中，深度全面了解医院各科室的业务内容情况，如熟悉业务特点、工作流程、患者群体、术种、创收项目等。在准确了解和把握业务科室工作内容的基础上，可以有针对性和侧重性地制定适合不同科室的内控管理制度，设计科学的业务操作流程，合理把控预算并设计有侧重性的预算指标。另外，医院业务科室人员也要积极融入财务，了解并掌握医院的财务数据，如借助HIS 系统以明确医院管理制度、财务流程、管理活动中面临的问题，并以此为依据，指导业务部门更加规范、合理、有序地开展业务工作，为业务活动提供指导意见。不仅如此，作为医院财务人员，更加要关注同类医院的财务数据情况，通过与业务部门联动沟通，分析研究对方的业务变化态势，从而在对医院的发展规划进行制定的过程中，提出更具可行性和参考性的指导意见。财务部门要转变传统的管理思维，以培训师的身份加强对业务人员的培训指导，在业务和财务之间搭建起沟通桥梁。同时，业务人员也要发挥主观能动性，向财务端迈进，主动学习和了解财务，为业财融合奠定基础。

（二）重视业财管理制度的深度有效融合

首先，医院应注重搭建全成本核算体系，并划分利润中心，分别以科室为划分单元和以项目为划分单元，做好各自的成本核算工作。对于管理费用，医院应注重选择科学的分摊标准，对管理费用做好分摊工作；对于辅助科室费用，则应注重进行独立核算，并以工作量为依据和基础，分摊至医院不同利润中心；而对于业务科室和财务科室相互协作产生的工作量，应依据科学标准，做好费用的结转以及相应收入的分配工作。

其次，在编制预算时，财务科室应注重参与业务预算的编制工作，要确保更为精确、准确地对医院经营状况进行分析，而做好前期的预算编制尤为关键，如若不然，经营分析由于缺乏参考价值，则将失去意义。在医院中，为保障业务科室有效履行服务职能，医院应注重由业务科室负责人签订目标责任书。而为保证目标责任书制定的科学合理性，财务科室应提供往期财务数据作为依据和参照。同时，财务科室要做好与业务科室的密切沟通工作，在业务科室编制年度预算时，要发挥协助和指导作用，并以业务科室历年的月度财务数据为依据作为拆解标准，以分解成医院月度预算[3]。

（三）以全面预算管理为基础助力业财融合

医院应注重以预算管理为驱动力加快业财融合。在现代化医院经营管理中，预算管理工具的应用是核心，是推动业财融合的重要工具。医院在开展全面预算管理过程中，要注重调动医院全员参与，确保覆盖全科室，实现全流程管控，全环节绩效评价。

医院在预算管理过程中，要注重从事前、事中、事后三环节控制入手。事前阶段，其要注重做好预算编制工作，提升编制科学性，要制定预算定额，强化定额管控，从严把控预算审批关口，控制预算支出。对于预算编制，其要以历史年度科室业务落实情况为参考，为业务预算编制提供可行性参考意见，以最终形成预算编制单。在预算事中控制方面，其要注重提升预算资金支付审批规范性，可制定合理的费用额度，以有效对成本费用支出进行控制，并在预算执行过程中要做好跟踪管控，在资金支付时要强化预算支出控制[4]。在事后控制方面，要求医院财务科室应做到每月提交预算分析表，每季度提交预算分析报告，绩效考评科室要负责做好年度各科室的绩效考评工作。对于医院内审部门，要以预算执行报告为依据，评估医院各科室预算执行率情况，分析各科室预算执行中的不足，并督促相关科室进行改进。

（四）业财融合应找准切入点

1.医疗业务环节注重业财融合

在医院医疗收入中，医疗服务占据较大比例，是重要收入来源。医院在开展医疗活动过程中，要严格要求以相关卫生部门、主管部门以及医保单位等的规章制度为标准和衡量尺度，确保医疗服务高效、有序推进。作为医院，对于上级主管部门及相关权属部门下达的规范文件，医院应严格落实。业务和财务科室要全面深度学习规范要求，理解医院经营管理的要求，并据此联合制定符合医院发展要求的年度目标，做好目标的分解细化，以便于各科室具体执行。此外，医院还要注重转变医务人员的传统管理思维，及时做好医院月度收入数据的反馈工作，及时优化调整收入结构，确保不管是药品结构，还是均次费用，都能够与医院年度目标保持一致。为有效缓解患者就诊压力，医院应合理调控患者住院天数以及费用额。要结合患者病因情况，分析判定严重等级、手术风险等级等，并根据患者病种情况，对患者诊疗费和占用床位情况进行评估分析，明确把握是否存在异常收入情况，以及时做好优化调整[5]。

2.医疗采购环节注重业财融合

在医院中，医药、医疗器械的采购是重点，因此医院应注重以此为切入点，推动业财融合。在制定采购计划环节，医院财务科室以及采购科室要注重做好协商交流，就药械采购计划展开讨论分析，并根据实际需求情况做好计划调整，审核确定无误后再编制年度采购计划。对于采购科室，其在完成采购方案编制后，应同财务科室所制定的资金计划进行分析对比。如果两者存在差异，可考虑从医药器械采购供应商选择、采购量确定、采购价格确定、付款周期等内容入手，明确分析与识别导致差异的原因，明确矛盾源头；如针对公司因选择方面产生的问题，可考虑进一步同供应商协调谈判，争取供应商的价格优惠，以降低采购成本。在采购过程中，倘若财务科室制定的资金计划无法实现采购需求，采购科室则应注重事前合理筹划安排资金，促使资金高效周转。由于医院采购科室的工作内容具有一定特殊性，在招标采购过程中，其往往更注重审查供应商资质。如明确是否满足行业要求标准，价格是否符合预期，是否能满足采购数量要求，是否能做到及时配送采购物资，结算方式选择是否于己有利等内容。而作为医院财务科室，要从财务视角以分析采购数量情况、采购频次是否会对医院的资金正常运转产生影响，是否会造成资金占用等情况。

（五）建立业财融合的信息化应用平台

医院推动业财融合，深入实践业财融合模式，应当要利用现代化信息数字技术搭建起独属于医院的信息化应用平台，实现业务信息和财务会计信息的集中整合，将所有的业务信息和财务信息上传到业财融合信息化应用平台的数据库中，加强各个部门之间的信息沟通和职能联系。首先，要实现财务管理和业务管理的全面信息化。利用互联网和大数据技术，将各种业务信息和财务信息转变为计算机可读可运算和分析的数字，储存到数据库中，并且将不同的信息数据进行命名，以为后续搜集查找信息数据提供便利。其次，要实现财务项目和业务项目预算和投入资金审批的信息化。建立起完善的财务操作平台，购买和应用成熟的ERP 系统，建立起业财一体化的资金审批体系，综合业务目标和财务目标来确定资金流向，通过信息化审批来减少审批时间。另外，还需要实现项目反馈信息化，业务部门和财务部门直接对接，业务信息第一时间同步给财务部门，由财务部门根据业务信息来进行分析，对相应业务经营的绩效进行评价，并且提出建议，推动业务模式的优化和转变。打破信息孤岛，实现医院内部业务信息和财务信息的充分利用，并且形成信息化管理闭环，提升业财融合模式的运行效率和实践应用水平。

六、结语

在现代化背景下，医院加快管理模式转型已然成为推动医院发展的必要举措。因此，医院要转变传统的局限认知，促使管理模式优化升级，提升管理效能，挖掘潜在资源优势，促使医院科学有效地配置资源，从而更好地开展医疗服务。在医院中，通过实施业财融合，业务科室和财务科室既相互协调、又彼此监督，不仅能够促使财务管理机制不断健全完善，同时也能推动业务科室不断提升自身业务水平和服务能力，这也是医院发展的时代所需。