基于企业数字化的财务共享中台建设研究

李焱文

（广州市城市规划勘测设计研究院，广州 510060）

1 文献回顾

在现代大型企业集团的财务治理体系中，财务共享已成为经典的管理模式，它将分散重复的财会职能，由总部进行集中处理，通过财务组织、流程、职能和人员重构，提高运营效率，创造经营管理价值，作为现代企业财务职能的重要变革，在国内外经历了近40 年的发展历程，纵观理论研究和业务实践，总体而言，共经历了3 个发展阶段：

一是规模经济理论指导下的降本提效阶段。在相关研究界定中，我们往往称此阶段是传统的财务共享。Gunn[1]基于组织资源共享和服务标准化首次提出了提升管理效率和降低运营成本的财务共享服务。Forst[2]指出财务共享服务将分散的财务组织和人员集中起来，通过工作流程优化和职能的合理分配，可以缩减传统冗杂的重复性会计核算工作，给企业经营带来规模效应，降低人力和管理成本，增加经济效益。Jackson 等[3]的研究也有类似的结论。在这一阶段财务共享的理论与实务主要是在西方欧美兴起和发展，Deloitte 咨询的报告显示，2003 年全球500 强企业超过60%设立了财务共享组织。

二是业财融合导向下的管理增值阶段。随着现代企业组织的变革与发展，除了传统的降本增效外，企业现代经营日益要求其能为业财融合下的管理决策作出贡献。何瑛等[4]的实证研究，分析了现代企业业财融合的共享方式和深度，以及相应流程再造的契合度，是财务共享建设的关键因素，对财务分析和管理决策具有重要影响。李焱文[5]基于业财融合分析了集团化管理增值的财务共享成功的关键影响因素，并提出了相应的建设路径与方法。YanTao[6]对太平洋保险公司财务共享的案例研究表明，现代企业财务管理需要基于业财融合进行积极转型，以业财融合为基础的财务共享能让财务人员转变工作模式，有效进行价值链分析，做更有价值的管理判断和决策建议。

三是数字化转型下的价值创造阶段。在业财融合的财务共享服务实践过程中，出现了数据归集与信息审核等低附加值的工作占据大量时间，工作量持续加大而效率难以提升，管理会计构建决策模型所需要的数据责任不清、信息单一、难以标准化等问题，这使得财务共享中心在现代企业治理中如何创新创造价值面临着巨大挑战。如何解决这些问题，现有文献做了一些探讨，如孙彦丛[7]分析了数字云建设如何支撑财务共享进行价值创造性的管理决策。田高良等[8]解析了基于价值共创的智能财务共享生态机理，但并未进行深入的实践研究。基于此，本文期望从企业数字化角度出发探索财务共享中台建设的理论与实践方法，期望为第三阶段的财务共享发展建设提供借鉴和参考。

2 财务共享面临的问题与数字化转型

财务共享服务的出发点是将分散、重复、量大的基础性交易处理业务，进行集中化和专业化处理，通过将基础核算财务、业务财务和战略专家型财务的功能进行有效分离，使从事常规核算工作的基础人员专注常规频繁的日常交易处理，如费用核销、凭证入账和会计报表制作等，形成规模优势，降低人力成本，提高效率，使从事业务管理的骨干人员以业务的财务伙伴角色专注于业务服务与经营支持工作，如业务预算管理、财务数据分析、内控稽核、项目财务咨询等，从而实现对业务的财务管理增值服务，使从事专家型工作的高端人员专注于组织战略支撑工作，如业财信流程整合与信息化建设、财务绩效标准研究、资金资产运营增益、资本投资管理、价值链制度建设等，从而为运营赋能，为组织创造价值。但是，在数字经济新时代背景下，财务共享建设的传统模式与手段在实践中面临的问题与挑战日益复杂，主要表现在3个方面：

一是业财融合的传统流程再造日益困难。数字化浪潮下，成功的业务部门受市场驱动，会主动进行网络化和智能化的敏捷性转型，但往往比较粗放，呈多变性和碎片化，缺乏严谨的系统性和稳定性，这往往与财务系统细致规范的天然要求相悖离，传统的信息工具无法在这种状态下为信息实时传输提供有效支撑，这使得二者在工作流程上难以融合，往往会出现流程脱节和信息滞后。

二是成本投入的边际收益递减。随着互联网大数据的不断革新，企业需要更快捷更精准地满足客户需求，财务共享中心依托规模优势处理重复分散量大的基础性工作的传统做法，已无法满足业务部门的精细化管理要求，传统会计信息化工具也无法承载大数据的共享需求，为此进行单一或局部的信息化改造，投入成本大，开发代价高，但整体业财效率却难以相应提升，与期望相去甚远，往往出现边际收益递减的尴尬局面。

三是财务人员复合型能力难以提升。财务共享模式将财务人员按职责进行分层，将业务型和专家型财务人员从交易处理的基础会计工作中释放出来，发挥各自的比较优势，使得他们能集中专注业务支持和战略支撑，创造财务工作的管理价值。随着企业精细增益管理的提升，这对财务人员的业务分析、业财模型开发、融投资管理和战略思考等复合型能力提出了更高的要求，财务人员的传统知识结构与能力受到重大挑战，容易出现人员能力滞后于管理发展的问题。

面临这些问题挑战，传统财务共享需要积极进行数字化转型，打造业财数字共享财务中台，促进数字经济下的业财融合的流程再造，改变局部改造形成边际收益递减的被动局面，支撑财务人员复合能力的稳步提升。这种转型建设需要财务部门将组织、流程、技术、数据、人员和文化等诸多要素有机融合在一起，对项目业务和财务职能进行重新定义，利用大数据和云计算完成工作思维与方式转变，推动财务共享的整体变更，以适应数字经济下业务需求的新变化，全面实现数据化、智能化和网络化，为企业创造价值。首先，以费控共享为起点，夯实项目管理基础信息，建立费用共享及预算管控制度，形成财务共享平台与前端大项目管理系统、后端全面预算管理系统、银企互联的闭环管理，提升对集团及各公司预算费用的使用及费用报销的规范化、流程化管理水平，规避费用管控风险。其次，以财务共享平台为核心作业处理中心，统一接入业务前端交易单据，经过工单和凭证引擎的数据采集，与后端全面预算、核算等财务管理系统交互专业财务数据，借助核算标准化与重构业务流程的契机，实现业财数据的统一采集和管理，推进财务人员及组织架构、工作模式转型。最后，以财务共享平台为依托，整合集成业财数字共享财务中台，实现对可复用业务和财务核心能力的沉淀与共享，实现前台需求与后台资源的顺滑链接。通过对业财数字共享的财务中台，实现从财务核算到企业管理，从日常工作到支持业务增长，从回顾过去到前瞻洞察的财务职能扩张。

3 业财数字化共享的财务中台建设方法

3.1 以费用共享为起点

财务共享在建设发展过程中，出现成本投入的边际收益递减的被动局面，根本原因在于现代企业运营对基础性财会工作的敏捷性和精细化提出了越来越高的要求，而传统的费控系统主要解决网络报销问题，缺乏基础交易的全流程管理，数据结构化和智能化治理更是无法缺失，这使财务人员无法从费用审核、核算和统计等日常事务中分身出来，去从事业务财务和战略财务的思考和实践，在业务财务和战略财务的功能改造上的大量投入却收效甚微。因此，以费用共享为起点，建立统一的费用共享基础平台是建设业财数字共享财务中台的基本前提。其主线思路是将前端与业务系统、合同管理系统、预算系统衔接，使后端与共享平台及资金管理系统、核算系统进行信息推送拉通，实现业财数据的互联互通。

按照财务业务的功能类型，划分成费用报销域、采购付款域、收入收款域、薪酬管理域、存货成本域、资产管理域、总账记账域及税务报账域，进行业务共享管理。由员工在相应的功能域通过移动端或PC 端在线发起申报，如图1 所示，通过费用系统和预算控制，经过发票云和商旅平台，对业务发票进行采集查验，通过业务财务初审和领导审批后，共享会计智能审核推送至银企直连系统进行出纳付款，单据流转到核算系统自动进行凭证记账，进入税报系统做纳税抵扣申报后，最后归档形成会计档案，实现全过程、全节点的信息授权共享。

图1 费用共享基础平台

借助智能化场景应用工具，实现费用智能报销、管控、洞察和分析。引入收单机器人和语音机器人，通过费控系统的线上报销，支持智能填单、智能审核、移动审批，通过系统实现员工借款未清自动提醒，发票自动查重验真、计算进项税，保证报销的发票合规、合法，规避税务风险。使用语音机器人和智能收单柜的同时，将各类费控定额标准内置系统，形成既定算法和判别规则，实现标准化智能控制，将对公报账、对私报销、智能审核等功能结合预算模块，实现费用标准的事前、事中、事后的控制、占用与释放。借助分析工具智能判断、分析这笔费用为什么生成、发生的合理性，如果不合理，最优的行动策略方案是什么？按重点岗位或项目进行重点监控，洞察风险，达到内控审计的各项标准要求。

3.2 建设共享作业平台

如图2 所示，共享作业平台利用数字化信息技术工具，从项目基础信息、合同履约进度、成本发生、收入回款、利润核算、绩效评价等各个环节，全方位深入跟踪业务与项目过程，利用共享作业数据挖掘管理改善与提效环节，总结商业盈利边界与模式，支撑业务战略，驱动经营决策，控制风险，为企业创造价值。实际上，从传统的“账务记录”到“反馈监督”，再从常规的“反馈监督”走向“价值创造”，正是财务共享服务的使命与工作方向。完成这些转变，需要在费用共享报账平台基础上，将费控核算、往来收付、资产采购、资金结算、总账报表这些基础工作统一置于共享任务中心池，统一建设业务和财务融合的全链条、全流程共享作业平台，实现业务项目管理的合同流、进度流、票据流、账务流和资金流等关键信息的“五流合一”，为真正的业财融合和财务价值创造奠定坚实基础。

图2 财务共享作业平台建设逻辑

建设业财共享作业平台过程中，需要对业务前端的工作流程进行明确规范，细化业务和财务人员的工作内容，明确工作标准和要求，持续对共享作业平台的流程进行优化改进，通过引入智能任务引擎（见图3），大幅提高业财共享平台的作业效率，提升业财融合的支撑服务与风险防控效率。

图3 共享任务智能派单引擎

3.3 整合集成财务中台

如图4 所示，在费控基础共享完成以及业财共享作业平台拉通完善后，进入财务共享服务建设的关键环节，打造链接业务前台和记录后台的财务中台，这需要对业务前台与记录后台进行流程与系统的整合集成，搭建起内联外通的桥梁。作为连接前后台的枢纽，财务中台应具有很强的“灵活性”和“可组装性”，能更快速拉通信息系统孤岛，推动业财更加融合，实现更广泛的数字化，让财务人员能更加深入地参与到业务活动当中，更快速响应业务需求，更好地为业务提供服务，提升运营效率。

图4 财务中台结构逻辑图

财务中台能够沉淀大量业财数据，通过数据集中提取分析，部署总分两级经营大屏，如图4 所示，赋能业务决策，驱动管理改善和更大的经营成功，同时，它将引擎、算法、模型等核心能力封装、沉淀成可复用的通用能力，在前台新业务接入时直接复用，不需重复造轮，降本增效且能使业务随需而变。

4 管理措施与建议

4.1 前瞻洞察是核心

前瞻洞察是业财数字共享财务中的核心，要积极应用数字技术手段，树立“大财务”观，按照“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的功能定位，全面强化前端精准投入、中端精细作业和后端精确评价，实现运营、实时洞察和预测洞察的有机统一，主动通过准确、高效和多维数据融入业务事前、事中和事后的全流程管理，推动建立由战略规划到年度预算、由年度预算到项目生产经营，再由生产经营到绩效评价的经营联动管理机制，层层压实责任，提升企业效益和价值。

4.2 支持决策是方向

一方面要统一底层架构为支持决策奠定流程系统基础。主动运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，充分发挥财务系统天然数据中心的优势，统一底层架构、流程体系、数据规范，横向整合各财务系统、连接各业务系统和各级子企业，推进系统高度集成，实现“一张网、一个库、一朵云”。另一方面要建立数据标准规范为支持决策提供技术方法。建立健全数据产生、采集、清洗、整合、分析和应用的全生命周期治理体系，完善数据标准、规则、组织、技术、模型，加强数据源端治理，提高数据质量，形成数据资产，激活数据价值。对生产经营和投资活动实施全景化和实时化监控，实现业、财、技一体化协同，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变。

4.3 数据交互风控是保障

财务风险是企业风险的最终体现，作为企业风险控制的最后屏障，财务风险管控具有重大意义。针对重点领域和事项的传统风险评估往往彼此独立和割裂，难以及时形成系统性的联动防控。业财数字共享的财务中台形成的大数据交互、稽核和比对，可以在事前、事中、事后按规则及时预警风险事项，阻止错误或舞弊事项向下一个环节传导，提升了财务风险识别环节的效率和准确性。通过对财务风险相关数据的深度挖掘和应用，对风险要素和原因进行快速识别预警，大幅提升企业财务风险管理效率和质量，这是企业大风控的重要保障。

4.4 智能工具是依托

未来成熟大财务职能下的财务共享服务，将尽可能应用智能化信息技术工具，充分使用AI 语音、OCR 图像识别、RAP 数据搬运、规则审单派单、预算控制、绩效评价等智能机器人工具，让财务人员从传统事务性工作中释放出来，转向支持决策、流程改善和管理提效等更高价值的工作。把简单、机械、重复等可规则化和标准化的劳累交给机器，把幸福、思考和效率留给员工。