中小科技型制造企业的绩效管理办法研究

魏益平

摘 要：随着时代的发展，社会分工愈加精细，笔者所在的公司——杭州精信电子科技有限公司，是一家专门为科技型水表设计精细构件的企业。然而，在过去长期的生产经营过程中，精信并未形成自己的绩效管理评价体系和办法。本篇志在建立为精信乃至与其同类的针对专门性产品设计、生产、销售的小型科技企业所量身定制的切实可行的绩效管理办法。

关键词：科技型企业；绩效管理；研究

一、常规绩效管理办法介绍

（一）绩效评价概述

1.绩效评价的含义

绩效评价，是指某企业系统地运用的科学的工具和方法，对年度、季度或月度时间内企业运营成绩进行综合性评判的监管方法。详细来说，绩效评价是指发起评价的主体通过统计等数学方法，采用特定的指标体系与确定的评价标准，在一定期间内对需要评价的客体在按照一定程序定量或定性分析地做出客观而不失公允的综合性评价。[1]

绩效评价的终极目标为提升企业的管理质量、水平和企业可持续发展能力。绩效评价在于寻找差距，将每一项差距进行解析，试图找到造成差距的原因，并提出可能的改进方案。而后，评价主体应仔细权衡、对比所得各方案的可行性，以期能在往后阶段加以修正和执行。是故，绩效评价在乎过去，也着眼未来，致力于为企业下一个节点的绩效评价提供更灿烂的明天。

绩效管理，尤指企业、分公司/部门、员工三级之间就定怎样的目标、怎样实现目标达成共识，企业辅助、激励员工取得优秀绩效，员工反过来帮助企业实现目标的管理过程，其重要依据为绩效评价，其重要手段为激励管理。[2]而绩效评价则是绩效管理的核心。如果绩效评价的结果得不到合理、有效的解析和运用，将严重影响绩效评价的效果，使之失去原有的意义。

2.绩效评价的作用

绩效评价横跨个人、部门、企业三个层面，三个层面相互之间彼此决定、彼此制约。

一般而言，绩效评价可以自外部和内部两个视角展开。外部视角即财务视角，其使用者包括上下游供应链商人、外部股东等其他一些并非企业内部的利益相关者。内部视角即管理者视角，由董事、经理等管理人员使用和参考。本篇的绩效评价问题主要从管理视角从企业整体层面进行阐述。

企业绩效评价有着数项功能，其中包括：（1）价值判断，作为企业绩效评价过程的基础作用和关键概念，通过记录和计算当前各项指标的实际值，再与目标值、企业内部历史水平、行业先进水平或平均水平等指标作比较，从而对评价客体企业的盈利、偿债、资产营运、发展和综合竞争能力做出综合、交叉的判断；（2）预测功能，即其有助于相关者了解企业过去和当前的经营情况，以预测和判断企业的未来的发展趋势；（3）战略传达和管理功能，即企业绩效评价指标是为了实现其愿景目标和长期发展战略所必需的近期、具体的经营战略；（4）行为导向，企业绩效评价体系能根据企业战略目标设计相应的指标以使得行为主题能明确应采取的行为和应完成的任务。

3.绩效计划的制定

一个企业若需从无到有地展开绩效评价，应按照绩效评价计划的制定、执行、实施和编制报告四步进行。其中最基础的自然是绩效计划的制定。

为制定绩效计划，我们首先得明确所采用的指标体系。首先，由于财务指标容易被操纵、面向过去而不是将来、易引起短视行为、不利于揭示出经营本质问题的缺点，本篇采用更能反映未来状况的非财务指标作為主要指标使用。其次，本篇将更多地采用定量而非定性指标进行具体计算、解析。第三，本篇同时将采用绝对指标和相对指标，以两相交叉、结合的手段评价绩效。最后，我们将主观能动地凭借调整修正项来更佳地表征评价结果。

为确定指标权重，笔者拟采用“层次分析法”对问题进行分析，即将若干个拟采纳的绩效指标按上下进行重要性比较、赋值，再以所得的判断方阵的特征向量作为权重向量使用的方法。

关于绩效目标值，我公司由于缺乏相应历史经验，且研发水表的企业也是少之又少，意味着外部标准同样缺失。是以，笔者建议采纳预算指标，即通过预算来反推绩效目标标准的方法进行计算。

在一般评价性问题计分的案例中，功效系数法无疑是最优解，其详细信息见后文。

而对于单项指标的计分方法，简单地，如为定量工作，采用比率法，即

绩效评价周期采月度，与工资发放周期保持一致，以更多地达到激励员工的目的。

（二）绩效评价方法

1.关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法，或称为KPI法，其诞生的理念在于将公司的运营活动与总体战略目标之间产生强有力的联系，并据此进行绩效评价与管理。KPI方法的目的在于，保证全公司在一定周期内的大多精力都着眼于战略目标。为实行KPI法，其指标只需挑选与主要目标紧密关联的几项，再对与实现目标息息相关的部门、人员进行考察即可。

KPI法一般采纳的指标类型有：成果类的经济增加值回报率、自由现金流量、息税前利润、净资产收益率，或是原因类的产销量、满意度和单位产品生产成本。一般应选取含义明确、可度量、与战略目标高度相关的指标，不宜超过10个，否则极易出现较大的相关性。

未体现主要战略的重要性，可以对尤为重要以至于左右企业总体走向的指标可设立“若不能达到要求则绩效分无效的”决绝制度。KPI法的缺点在于失稳的设计可能会引向管理层面的失败和整体导向的谬误。

2.经济增加值法（EVA）

经济增加值法，又称EVA法。所谓经济增加值即公司的剩余收益。其优点在于，对所有资本进行了充分考虑，能更确切地表征价值创造能力，助力了企业法人、经营者、员工三方面利益的统一，利于激励员工创造更多价值，引导企业更为注重长期价值的创造；其缺点在于其着眼较为短期，且主要基于财务指标，相对泛泛，容易掺假。

经济增加值可选取的指标有平均资本占用、加权平均资本的成本、税后净营业利润，公式为：

3.平衡记分卡

平衡记分卡与KPI法类似，都以企业战略作为基石，但它会从财务、客户、企业内部情况、员工四个维度，较为具体、更为平衡、趋于完整地逐步解析了总体目标，并据此展开绩效管理。基于其协调一致、全面完整、可促进企业长期持续发展的优点，本篇选择它作为绩效考核体系的基石。

二、案例分析：绩效管理办法设计

（一）单位实际情况介绍

杭州精信电子科技有限公司，乃是杭州市水表有限公司的伴生公司，其存在的价值在于为水表内部提供更精细的机械结构和更前沿的技术，是一家生产销售高度专业对口的科技型企业，乃是工业时代下的又一精细分工。对于这样的科技型企业，却一直缺少一套成文可用的绩效管理方案，且对于过于经济数据的记录少得可能，令人甚为惋惜。在这里，笔者将致力于为精信设计一套讲求实际、面向未来的成系统书面性绩效管理方案，以期该企业能继续做大做强。

精信的主要战略目标在于继续推进远传水表和智能水表方向，智能尤指在水表中附加上能够自动进行分析的其余功能。比如，曾经我公司从水表异常停转一点上曾挽救了一个以外晕倒的空巢老人。这方面的技术突破应给予更高的重视，施加以更大的绩效权重。

作為在职人员，笔者了解到，精信内部人员大致分为三类，即技术人员、管理人员和生产人员。技术人员作为公司的骨干与灵魂，其在职员工数量占到了60%左右，享受着月度6000-15000元不等的薪资报酬；管理人员负责料理公司内外的大小事宜，占20%上下，薪酬与技术人员相仿；作为公司存在的基础，车间内的生产人员也只占到20%——精信科技化程度可见一斑——他们拥有4000-7000元的工资。受到业务内容限制，作为一个仅拥有40多名在职人员的小型科技企业，管理人员的绩效显然和全公司的企业绩效密切相关，而仅针对无几的几个部门提出绩效考核效果也不大。是以，本篇仅对企业绩效和生产人员、技术人员的个人绩效提出针对性的管理方案。而不同工资档位的人员显然应该受不同的标准监督。

如将工资分为基本工资、绩效工资和加班工资，上述所说的自然是先前所不区分绩效所带来的的绩效工资和基本工资的总和。而将绩效工资平均数做成原工资和加入绩效管理方案后的基本工资之差的做法会大大降低员工的热情，为实际也应方便起见，笔者假定引入绩效规则后的基本工资与先前的工资大致相仿，而绩效越高绩效工资大体越高，以此来订立绩效管理的规则。

（二）绩效管理方案

1.企业绩效评分

财务维度下，定所需的绩效指标分别为净资产收益率、资产负债率、资本周转率、自由现金流量；客户维度下为客户满意度、客户保持率和产品市场份额；企业内部情况维度下为新产品收入占总收入比重、开发时间、盈亏平衡时间、经营成本、产品保修和客户付款管理；员工维度上为员工保持率和员工满意度。现规定层次分析法中的指标的相对重要程度为1-9，其定义如表1所示。

我们以矩阵行列元素aij表征与第j各指标相比，第i个指标的相对重要程度。根据专业知识推断，有表2、表3、表4、表5中结果。

利用数学方法分别对以上矩阵求实数范围内最大特征值及其对应的特征向量。

经济维度下最大特征值为4.055，对应特征向量为（0.9478， 0.2835， 0.1247， 0.0756），取平方得到权重，即有指标权重向量为（0.8983， 0.0804， 0.0156， 0.0057）；客户维度下最大特征值为3.0246，对应特征向量为（0.854， 0.4994， 0.146），即权重向量为（0.7293， 0.2494， 0.0213）；企业内部情况维度下最大特征值为6.1823，对应特征向量为（0.1668， 0.8173， 0.3844， 0.3844， 0.076 ，0.0541），权重向量有（0.0278， 0.6621， 0.1478， 0.1478， 0.0058， 0.0029）；员工维度下最大特征值为2，特征向量为（0.7071， 0.7071），权重向量有（0.5， 0.5）。

而在各维度之间，我们假定各维度同等重要（如需改变只需对维度间也使用一次层次分析法即可），即四个维度的权重皆为0.25。

为确定维度整体指标，我们也应确定维度内单个指标的计分手段。净资产收益率、资产负债率、资本周转率、自由现金流量、市场份额、新产品收入占总收入比重、开发时间、盈亏平衡时间、经营成本、产品保修、客户付款管理应采用比率法的方法进行打分。

其考核评价目标值最好能由过去3-5年的平均值乘以某修正系数进行确定，如缺乏相关数据应参考同时期的行业规范。一般修正系数应取略大于1，反映着未来更高的企图，同时也兼顾现实的考虑。产品保修方面可使用产品保修率或保修年份，越大或越长代表我公司保修服务更好；客户付款管理可取交付至付款平均时间，越短越好，其修正系数应为负数，提前付款较延后付款好。而客户和员工满意度、保持率是较为定性的指标，应通过收发问卷的形式完成定量，为与比率方法统一，其单项指标的最高分也应为1，可设置0.20.4，0.6，0.8，1五个分值。

得到企业绩效总分后，应进行纵向比较，均衡而整体性地分析企业的发展历程，也可以就单个维度分析单一方面的发展情况。

2.生产人员的个人绩效评分

较之企业绩效，个人绩效的评分应较为灵活，同时也须更为公平，毕竟绩效评分将于本月额外工资直接挂钩。个人绩效使用功效系数法，公式为

其中，客观设定的标准为档位的标准值，实际达到的分数为基础分，功效系数即各单项绩效指标的权重，人为调整分为企业管理人员对个人绩效的主观调整，正负应不超过本档基础分的5%，可通过人格影响和其他因素确定。这里，生产人员的薪资被笔者分为4000-5000，5000-6000，6000-7000元计三档，不同档位的生产人员对应着不同的本档标准值。如发生工资变迁，也可以增设更高的档位。

对于生产人员，笔者确定的三个绩效评价指标为出勤率、计件价值和产品合格率，采用比率法计分。计件价值指该生产人员月度生产产品的合格数目×市场价，这样安排比单纯的计件更为合理。由于三者重要程度相仿，假定其权重（即功效系数）皆为1/3。由于薪资更高的通常为生产人员中的老手，是故计件价值、产品合格率应按照薪资设置不同的考核评价目标值（即不同档位的标准值），即薪资越高的目标也越高。当然，该标准值应设置在员工稍作努力就能达到的量，过高会使得绩效的设置毫无意义，过低也起不到激励员工的作用。[3]这里建议标准值最好能和工资成正比例关系。比如，计件价值可以为该员工工资档位区间中位数的1.5-3倍，产品合格率标准则应在95%左右，按产品类型做出分别。在这方面基础上，出勤率应该统一控制在每月3天以内，可以设置全勤奖勉励员工。同样的，如果生产人员能连续数月保持产品合格率为100%，随时间延长，应提高绩效工资。具体方法可适当提高人为调整分一项。

3.技术人员的个人绩效评分

类似地，笔者将技术人员分为6000-8000，8000-10000，10000-12000，12000-15000计四档。如发生工资变迁，也可以增设更高的档位。同时，设定技术人员绩效指标为研发完成率、设计产品的生产成本、产品效果，同样采用比率法进行计分。其中，研发完成率可指本月度内应完成项目的完成率；产品生产成本是一项数值越低越好的指标，不利于计算，实际运用中可改为产品市场价格与产品生产成本之差；产品效果尤指产品科技上存在哪些进步，这部分主观性较强，但却十分重要，可由管理人员结合市场情况确定，比如相对上一代产品只有一两个配件出现改进可计0.1，产品稍有进步可计0.3，产品出现代差式领先可计0.9，与其他绩效指标不同，产品效果的最高分酌情可超过1。

使用层次分析法确定各项权重如表6。进而可得权重向量为（0.0262，0.0767，0.8970），优秀地契合了将产品效果作为主要指标的要求。

三、小型科技型企业的绩效管理的建议

结合自身实践经验，现针对小型科技型企业给出绩效管理方面的意见如下：

1.具体的绩效管理方法应就企业目标灵活调整，比如战略目标明确的企业可采用关键绩效指标法（即KPI法）确定一个最关键的目标而非本篇中所采用的平衡计分法；重视企业财务或由专业财务人员来制定指标可采用经济增加值法和财务指标来衡量绩效；抑或者综合、交叉性地使用这三种方法，全都应根据实际情况选取。

2.企业内部情况和外部条件不是一层不变的，应设置绩效方案修改周期的最小和最大年限，由绩效制度的实际监管者（比如董事长或财务总监等）主持绩效方案的修正；同时广泛听取绩效方案执行者（比如基层工作人员）的意见，并安排代表参与绩效方案修正，以最大限度减少不合理方案的出现。

3.在第一次制订绩效管理规则时，可采用层次分析法等能将抽象概念的重要程度具体化的方法对指标权重进行分析；而在未来修正绩效管理方案时，则可在原方案的基础上，采用德尔菲法（即“专家调查法”）对各项指标的权重进行调整，或采用均方差法从数字出发验证原方案确立权重指标的可行性和有效程度。

4.绩效目标值应分解为各个具体指标的目标值，即绩效目标值应为各个具体指标目标值加权平均的某一倍数（一般应相等）；绩效目标值的确定可参考企业往年的历史标准、行业内部其他企业的标准或是由预算盈亏确定的标准。

5.绩效方案本质是数学问题，制订方案的个人和部门应拥有足够的数学推演能力和统计学基础。

四、结束语

为解决部分小型科技企业绩效管理缺失的问题，本篇笔者提出了针对产品专业性强的小型科技企业可实际运行的绩效管理办法。然而，实际情况应具体分析，不同科技型企業所选取的绩效指标也可有所不同，本文并未得出具体的绩效标准数字，也在于不同细分行业内差距很大。如要验证本篇绩效管理方法是否真正可行，还需要实践的检验和补充。

参考文献：

[1]财政部会计财务评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社，2023：317-330

[2]贺小刚，徐爽.策略性绩效管理评述.外国经济与管理[J].2007 （ 4） ： 24-32.

[3]安布鲁斯.如何有效激励员工[M].北京：清华大学出版社，2005.