房地产开发企业在施工阶段对工程造价的管理和控制策略探究

文／唐韬 上海陆家嘴金融贸易区联合发展有限公司 上海 200120

引言：

成本管理需要全员参与，在严控施工质量及确保施工安全的前提下，对项目实施的全过程进行切实有效的管理，以最低的投入获得最高的利润。成本管理的内容包括施工前的成本预算，施工过程中的核算和控制，还包括施工结束后的成本分析和考核。房产开发企业实现利润最大化主要是通过加强项目的成本控制来实现，需要全体员工的共同配合，加强在建项目动态成本的管理和监督，成本控制是在保证设计标准、保证质量标准、保证工期等满足业主方要求的前提下节约支出，确保成本目标实现的过程。

1.国有企业建设工程造价管理目标

在管理投资建设项目的国有企业施工成本时，企业将重点放在每个项目的预算上，确保项目建设的质量，同时提高企业的经济效率，以避免损害企业经济优势的过度投资。设计单位应建立科学的成本管理体系，控制影响工程成本的各种因素，控制初始阶段的不安全因素，避免超出预算。在基本工程建设阶段，造价管理工作随着相应变动而变化[1]。例如，如果市场上的材料价格上涨，必须调整成本管理计划，并相应选择成本效益高的材料。如果想确保项目的施工质量，需要适当地增加预算。在成本管理中，有必要设定明确的目标，合理计算劳动力和材料成本，并在施工期间完成工程，以满足不同的成本管理标准。工程造价管理目标如图1 所示。

图1 工程造价管理目标

2.施工项目成本管理在房地产开发企业管理中的意义

项目管理是项目管理的重要组成部分，在建设项目成本管理中，作为一家独立的会计和运营企业，项目管理的盈利能力对其生存至关重要。在当前房产开发总体环境下行的背景下，成本控制的有效性显然已成为盈利能力的关键。工程成本管理是一个完整的多步骤过程管理过程，需要协调许多成本要素和复杂成本联系。从收到项目建议书后的成本规划，到施工期间的成本量和价格控制，到竣工结算阶段的成本结算管理，再到运营效率分析，无一不是成本管理的细化和落实。事实证明，成本控制侧重于工程项目过程的现场管理。可以说，失去对建设项目成本的完全控制意味着放弃以企业盈利能力为目标的要求。因此，正确管理开发企业的工程成本非常重要，包括经济效益和运营结果的重要性，更重要的是，在所有成本经理之间形成思想和理解层面的共识[2]。

3.工程施工阶段造价控制问题分析

3.1 国有企业基本建设项目造价管理水平普遍比较低

众所周知，在新时代的背景下，国有企业的要求越来越高，在国有企业的日常运营和发展中，自有项目的成本管理对于国企盈利能力的稳定增长至关重要。在建设项目成本管理的实际实施中，它非常专业，每个环节的分工应尽可能详细，建设项目和物业之间的运营中断不可逆转。建设项目成本管理的具体实施通常涉及多个方面，如项目批准、正式行政程序和施工图纸规划。同时，在招标、施工流程管理、签证管理、隐蔽验收管理、成本流程控制、项目发票和最终财务账户等方面存在联系。国有企业需要有效控制关键环节和现有问题，以解决一些现有问题。在这种情况下，会导致自身工程管理工作很难有序开展。

3.2 项目成本管控制度不健全

中国建筑市场的内外环境与前一时期相比发生了巨大变化，由于自身的规模，国有开发企业在管理运营风险、调整自身发展模式和完善成本管理机制方面面临其他问题和困难。因此，许多国有开发企业仍然保留传统的建设项目成本控制方法，工程成本管理创新的实际效果相对有限。例如，在建立和改进新工程的成本规划系统时，施工前、施工中和施工结束前三个阶段的成本控制机制往往不健康，衔接不良。因此，成本规划、成本监控、成本跟踪和成本分析在施工过程中没有发挥应有的作用。建设项目缺乏全面的成本控制可能导致失去对项目成本管理过程的控制，从而影响项目整体盈利能力的预清理。

3.3 信息化因素

工程成本管理正在进入一个新阶段，其中计算机化因素发挥核心作用。许多项目对信息化概念没有很好的理解，因此无法在信息技术的集成和应用方面取得优异的成果，这直接阻碍了未来项目的发展。项目成本管理信息平台的开发相对薄弱，没有信息技术的科学整合，无法利用平台的实际价值，导致项目成本管理工作量增加，总体成本管理效率没有科学提高。在信息管理过程中，未能够加强造价信息的科学整理分类，在信息的分析和利用方面，并不能按照预期设想去实现。工程造价管理的信息化模式，应从长远角度看待项目成本管理的信息化模型，以便有效掌握管理的标准化和合理性，不断提高管理任务的整体效率，并在未来发展中继续取得更好的成果。

3.4 造价人员因素

团队因素是项目管理中相对重要的因素，许多人在日常管理方面没有很强的专业技能，考虑到复杂的成本管理，很难系统地管理。这将无法迅速实现管理目标，未来发展可能会遇到其他困难。成本经理不太善于履行职责。当出现问题或分歧时，许多人立即回避责任，不积极承担责任。因此，成本问题的原因不够清楚，内部劳资纠纷不断增加，给工程成本管理的发展带来了许多危险。成本人员的权利和责任不够明确，许多人无法集中精力进行日常管理，内部合作也不协调，对于各种成本管理任务，没有严格按照相关国家标准和规范执行，导致了严重问题，因此，项目成本管理的团队建设需要从多个角度进行思考和创新。

3.5 招标因素

工程成本管理对建设项目的综合开发有很大影响，供应因素很容易被忽视，但其影响是显著的。许多项目在招标过程中没有明确的标准和要求，招标本身也有很大的盲目性。因此，项目公司在成本控制方面表现不佳，招标结果无法得到公众认可。招标工作的实施存在不透明问题，招标程序无法提供足够的基础。一些项目出现了严重的内部业务问题，对招标机构产生了重大负面影响。工程价格管理招标必须严格按照相关国家标准和标准进行。招标必须由高质量和高度专业化的公司进行，以支持项目管理。否则，项目的进一步开发可能会遇到进一步的困难，由此产生的财务损失将无法计算。未来，投标管理应成为中央行政部门的一部分。

4.房地产开发企业在施工阶段对工程造价的管控措施

4.1 改进合同书管理

签订合同是整个工程项目的核心主题，也是做好工程造价管理的重要前提，设计一份合理有效的施工合同对于控制施工阶段的工程成本至关重要。开发企业必须以施工合同为核心，从成本、财务、认真对待合同的施工人员以及项目的具体特点等方面组织单位。明确合同条款的具体实施计划，选择合适的分包方式和价格调整条件，避免承包商减少劳动力和频繁投诉。合同文本必须准确表达双方谈判的内容，以确定并确保没有遗漏的条款、明确的目标、目标数量的准确计算、质量标准化和方法测试、包装、成品交付（交付）、运输保护和明确的计费方法。计算违约责任和罚款（或损害赔偿），严格使用文字表达，不要使用模棱两可的词语[3]。

4.2 严控过程管理

首先，项目经理部门应根据职业对施工组织进行更详细的施工准备，合理保证工人进入施工现场，及时解决不当处置、筑巢、停工等问题，降低人员成本。每月审查劳动付款和分包合同的执行情况，根据合同承诺按发票支付劳动付款和分包合同，并通过工资账户或就业企业全额支付移徙工人的工资，以避免劳资纠纷。根据施工计划制定材料需求计划，并根据库存可用性制定访问计划。动员计划必须考虑施工进度、当前市场价格和位置条件等因素。制定施工要求和配额要求，改进材料要求流程，避免材料过度消耗和浪费。仔细计算和比较机器和设备的购买和租赁。机械设备进入所需的类型和规格应符合合同协议。合理的机器配置，提高机器使用效率。企业的管理费用必须符合限制性标准，详细说明每个问题，严格应用限制性标准并仔细计算。第二，必须加强现场的技术管理，以确保所建造的各种结构的尺寸和位置符合设计要求，并且不会因技术管理不当而重新设计。最后，材料的成本控制体现在材料的采购、运输、存储和使用等环节。建设单位要能够根据市场材料价格的波动情况进行材料的选购。选择合适的材料运输方式；选择科学的材料存储方式；合理进行建筑施工材料的二次使用和处理等,这些措施都有助于从材料环节实现成本的控制和管理。加强对正在进行的项目动态成本的管理和监控，定期将其与施工预算进行比较，分析差异的原因并及时调整，在整个项目管理生命周期中应用主动管理和服务，及时记录项目运营成本，避免管理风险。应根据相关合同条款的要求，在与单位及时沟通后制定回收计划，以确保及时和充分的回收，收款和付款计划得到动态管理，以确保项目有足够的资金流动。

4.3 编制有效的成本控制目标

科学成本控制在某种程度上是前瞻性和可预测的，因此有必要重视成本目标的科学制定，并通过科学规定的成本目标以有计划和有针对性的方式预测和控制成本。首先，应通过现有成本核算流程对成本管理目标进行标准化和合理优化、调整和改进，以确保成本核算数据的科学性、准确性和有效性。然后，通过分析、组织和交换数据信息，对成本控制中存在的问题和差距进行全面总结。其次，企业需要制定科学和全面的成本预测标准，不断优化和完善现有成本控制结构。为了实现这一目标，房地产开发企业必须首先了解自己，掌握房地产开发项目的特点，了解其环境，以便为预测和控制成本目标提供参考。最后，我们应强调成本预测的主要地位，以工程设计、施工和竣工的多层次数据和信息为基础，全面控制项目成本，制定科学有效的成本控制目标。

4.4 提高房产开发项目信息化水平

房地产开发企业必须首先认识到自己在控制成本信息方面存在的问题，认识到自己的信息水平，不断学习、吸收和实施先进的信息控制技术，并将这些技术有效地应用于房地产开发项目的成本控制工作中。不同部门必须创建动态成本账户，并使用办公室账户对不同部门的运营成本进行反馈。房地产开发企业需要为工程项目创建一个成本管理信息系统，该系统利用系统的动态捕获、分析、存储和统计功能作为信息平台，可以对各种项目成本提供实时反馈。在此基础上，创建一个成本结构系统，该系统执行标准化操作，并动态跟踪各种关键业务的进展、流程和成功。整个信息管理系统侧重于合同管理，包括成本估算、目标成本预测、合同费用和审计。通过分析、统计数据等，为成本控制提供了科学依据，以实现成本控制的自动化和优化，提高成本效率。

4.5 建立健全项目成本管理监督机制

企业不仅可以在施工过程中管理成本，还可以在整个过程中以及项目招标、施工过程和运营管理等多个方面管理成本。特别是，需要实施成本监控，加强成本监控，实现施工质量、安全生产和成本管理的和谐协调。在项目成本管理过程中，积极学习和推广有效的成本控制和管理方法，结合企业工程项目的具体特点，与企业的规章制度合作，逐步建立健全有效的成本管理监督机制。监督机制包括企业对项目管理成本的监督和对项目管理的内部监督。企业层面的监督主要包括项目部门供应商选择的合规性、项目部门主要材料采购价格与规定指示性价格的合规性以及项目部门超出预算的材料消耗。该企业主要通过“价格和合理使用限制”实施项目成本跟踪。该计划的部门监督主要侧重于成本控制过程的合理性和合规性，确保项目管理过程中产生的成本的准确性和有效性，并利用信息技术有效地进行成本过程合理性分析[4]。

4.6 推进施工项目绩效考核评价的实施

项目成本管理的中心是优化评估系统，这需要实施每个负责企业在成本管理方面的努力。通过优化绩效评估系统，企业可以鼓励所有员工参与企业成本管理，并通过科学适当的绩效评估机制优化成本管理。绩效评估系统要求在定性和定量分析的基础上，由主计长对成本控制的有效性进行评估，并对工程项目和成本管理的有效性进行适当评估和评估。通过适当的绩效评估机制，及时发现工作过程中的各种问题，制定适当的改进措施，加强成本控制，提高开发企业的整体成本管理水平。项目的评价和激励是共存的，需要建立公平和公正的评价工作，以促进评价的合理性，提高所有成员参与评价工作的动机，积极降低成本，提高项目实施的经济效益。评价工作应明确评价目标，实施具体的评价要求，并澄清职位之间的分工。在优化工作人员管理的基础上，实施各工作人员的管理要求，完善各部门和工作人员的成本管理目标，使成本会计工作更加清晰准确。只有明确每个部门和成员的责任和管理要求，才能确保评价调动所有成员的动力，减少效率收益。同时，评价管理需要标准化。一些开发企业仅在年底进行评估，年底实施评估系统不利于所有员工参与成本管理。因此，可以每月或每季度进行审查，并奖励每次审查，通过及时颁发相关奖项，让各级员工积极参与评估工作。这使个人能够在实现企业预期福利目标的同时实现自己的薪酬目标。各级员工评估结果被用作未来员工发展和其他方面的条件，从而创造良好的企业文化。

结语：

综上所述，随着经济的快速发展，国有企业的地位越来越重要。在国有企业的日常运作和发展中，管理水平不断提高，对整体经济增长产生积极影响。项目成本管理本身具有一定的复杂性和系统性，影响因素相对较多。有必要将其与国有企业基础设施项目的特殊性结合起来，将成本控制重新提升到一个新的水平。房地产开发企业在实际发展的过程中，必须要制定完善的施工阶段造价控制方案，明确各个方面的工作职责，完善合同签订内容，创建先进的管控机制，只有实施建设项目成本管理制度化、信息化和全面整合，才能有效提高企业成本控制效率，提高盈利能力，为建设企业健康稳定发展做出重大贡献。