白小T，在被巨头忽视的赛道上弯道超车

增长黑客

在 2021年夏天，一个主打T恤单品类的新创品牌白小T，随着头部主播的直播带货而进入大众视线，成为服饰赛道的一匹大黑马。

成功引起我们注意的不是头部主播，而是一件看似平平无奇的白T恤，在非活动期间高达199元的售价。经过了解，我们发现白小T其实在2020年就已经蓄势待发。根据媒体报道，白小T在创立不到1年的时间里，2020年全网曝光7亿次，卖出T恤100万件，营收超1亿元。

于是，我们决定对白小T的成长全貌进行一次深度剖析，希望能够对大家的增长思路有所启发。

从一个极端，走向另一个极端

在说白小T的前世今生之前，我们先来聊一聊白小T品牌的创始人张勇。

关于张勇的创业经历，媒体报道最多的是他从教育音像制品行业转向服装行业的跨界创业行为。那么，为什么张勇能够成功跨界呢？毕竟在教育行业创业时，张勇从事的是K12教育，面对的是中小学生；在经营服装生意时，他面对的可是30—50岁的中年男人。

如此大的人群圈层跨度，看似有点匪夷所思，但实际上并没有那么玄乎。

虽然张勇早期没有直接的服装从业经历，但其身边的成长环境和家乡宁波的服装产业文化，隐形之中无不浸染着张勇的创业想法。

2016年1月，张勇创立了拇指衣橱，正式开启服饰行业创业生涯。

在张勇近5年的创业历程中，我们发现他其实是走了两个极端——从早期做极致复杂的个性化服装定制，走向了后期极致简单的白小T单品类生意。

第一个极端时期，拇指衣橱主打的是C2M（用户直连制造）模式：通过线下采集腰围、臀围等60余个反映身体点位的数据，线上APP提供23个服装部位、超过200个选项的个性化定制，并采取由工厂直接发货的方式，开始经营男装生意。

除此之外，拇指衣橱还在宁波市鄞州区建有1200平方米的互联网+落地体验中心样板店，实现O2O一体化，这种模式在宁波当地服饰圈名噪一时。

另外，在2018年4月，拇指衣橱旗下的核心品牌芬德图瑞正式成立。虽然当时芬德图瑞的主营业务是西装定制，但实际上其产品覆盖的品类包含了衬衣、POLO衫、西装、休闲裤、皮鞋、皮带等全身系列，且需要工作人员提供上门个性化服务。

看似是用户可以线下量体裁衣、线上个性化定制的“短链路经济”，但实际上需要大量的人力、财力和时间成本，用户从下单到收货大概需要15—25天的时间。拇指衣橱早期做的其实是极致繁杂的业务。

第二个极端时期，2019年1月，拇指衣橱成立白小T新品牌，主打T恤单品类战略，开始做极致简单的生意。

至于拇指衣橱后期为什么要转为极致简单的白小T单品类路线，其根本原因我们不得而知，但现在看来，极简路线至少可以帮助拇指衣橱规避以下两方面所带来的增长瓶颈：

1.穿西服的人越来越少，运动休闲服饰主流趋势越发明显。

2.定制化服务是非标品路线，难以形成规模扩张和赢利优势。

我们研究还发现，新成立的白小T品牌虽然启用了完全相反的战略路线，但其依旧沿袭了芬德图瑞时期的商业模式，就是前端通过公域流量获客；中端接入SCRM（社会化客户关系管理）系统管理用户数据，建立精准的用户画像系统，收集用户需求；终端通过私域做转化和复购，在与用户直接互动后反作用于供应链端，以此实现C2M。

红海里的“蓝海战略”

从芬德图瑞到成立白小T，从原来的极致繁杂走向现在的极致简单，我们推测这种发展路线的切换，是拇指衣橱重新进行品牌定位，启动“品类即品牌”战略的必然结果。

在当下的服装市场，任何一家服装企业都有白T恤。但大家能够想到的还是博柏利的风衣、爱马仕的铂金包、菲拉格慕的皮带和鞋子、路易威登的休闲装和包包……唯独没有品牌在做T恤品类的代名词，这是张勇看到的历史机遇。

事实上，T恤品类除了在竞争格局中具有“品类再造”的潜力，其本身也有很强的先天性优势：T恤是男装里最容易标准化的品类之一。

在确立了新的战略思想以后，拇指衣橱开始以“人货场”三步走的路线来重新塑造“新生儿”白小T。

人：以性别空位，圈选精准人群

拇指衣橱虽然经历了一次大的战略定位调整，但其坚持做30—50岁中年男性服装的立场一直没有变过。

我们都知道，男人一直处于消费鄙视链最底端。但是，拇指衣橱为什么还是坚持做“他经济”，而且是中年男性的生意呢？

经过对熟悉白小T的业内人士的访谈，我们发现，除了看重男装经济6000亿元的市场规模，拇指衣橱的战略定位还基于以下两个原因：

1.拇指衣橱创始团队有4个“70后”，他们对同龄消费人群更了解，老板们做的都是自己熟悉的生意。

2.中年男人更有消费实力，但男装消费人均不及日本的1/3，未来增长空间大。

据了解，拇指衣橱将其平台上的用户按照消费能力分为A、B、C、D四类用户（A类用户指一次消費在2000元以上，B类用户指一次消费在1000—2000元，C类用户指一次消费在500—1000元，D类用户则是一次消费在500元以下）。目前中国男装人均消费金额才50多美元，不及日本同等参数的1/3，未来男性消费潜力还有很大的提升空间。

在确定品牌的目标人群后，接下来就到了精准人群圈选了。对此，拇指衣橱的打法有点偏门，他们选择的是在二类电商起盘，抓住男人潜在的即时性消费需求。

我们在与专家访谈的过程中得知，拇指衣橱30—50岁的男性消费群体，与今日头条的用户画像高度吻合，而且他们还具有以下两种容易被营销人忽略的消费特征。

1.头条用户大多是冲动型消费者，在产生消费欲望后一般直接购买，很少在网上搜索比价。

2.头条用户画像质量好于淘系，他们爱看新闻，年龄段更集中，学识修养更高，有一定购买力。

鉴于以上特征，拇指衣橱在芬德图瑞时期就开始在今日头条上采取广投模式，圈选更多冲动消费的泛人群用户。

货：以价格空位，打爆产品概念

在确定做什么类型的生意，以及做谁的生意之后，接下来就是以什么方式去打爆产品了。

拇指衣橱早期的理念是要做“服装界的海底捞”，到白小T则转为要做“服装界的Apple”。张勇在多个曝光渠道也表示过“最好的营销就是不做营销”之类的价值主张。

但经过与多位专家的交叉验证和对白小T营销素材的分析，我们得出的结论与张勇所说的大相径庭：白小T的产品动作，似乎都是为了契合营销来打造爆品，产品与营销高度绑定。

首先，白小T以价格空位切入赛道，一件T恤定价199元主要是为了避免与头条系上50—100元居多的同质化T恤形成价格战。

在芬德图瑞时期，其品牌价值主张之一就是“让用户花十分之一的钱穿大牌”。这种价格策略一直延续到了白小T身上，如今在白小T的外包装上依然印有此字样。

白小T通过产品定价破圈，在渠道中避免了与很多99元的同质化T恤品牌的价格战。在今日头条上抢占199元这一更高的价格带，可以为白小T的投放ROI（投资回报率）建立更高的基础。

其次，白小T1代到4代的产品概念演变，是为了打造更高一阶的价格带，进一步拓展增量。

根据白小T天猫客服使用的产品话术表，白小T从1代的99元开始，每次产品迭代价格递增100元，直至4代的399元。

我们从专家处得知，无论是白小T2代的“三防”概念，还是3代的液氨工艺，都是为了提升价格带而进行的升级。也就是说，当199元价格带对应的消费人群被反复“洗”得差不多了以后，他们就会开始瞄向299元价格带对应的潜在消费人群。这与我们原本的预期，即白小T产品线迭代的原动力是为了提升产品力的核心竞争优势形成了很大反差。

场：率先跑通二类电商模型

通过三步走策略，白小T起盘的基础条件已经就位，接下来就是投放测试并跑通模型的问题了。高毛利使得它能够以更多的营销投入快速占领市场。

不同于大多数新消费品牌创立伊始就入驻天猫、在小红书上种草的起盘路径，白小T一开始走的就是“二类电商”策略，起盘路径选在了小众但精准的今日头条，张勇对二类电商的认知非常深刻。

这里我们简单介绍一下二类电商的概念：二类电商又被叫作信息流电商，主要是通过大流量的平台进行单一商品推广，用户通过落地页直接下单，物流配送然后货到付款。

在2019年，拇指衣櫥表单投放的主阵地就是以今日头条为代表的二类电商，而不是以天猫、京东为代表的一类电商。根据专家访谈，在拇指衣橱早期，也就是2019年以前，他们在今日头条上主要进行表单投放，其方式是通过投放品牌服装定制详情页，并在落地页留下一个可以让用户提交手机号、姓名的表单，以此来获取用户信息。在用户提交表单以后，品牌在后台就能收到表单信息，这时拇指衣橱就会让销售人员下载表单，通过打电话或者添加微信的方式来做精细化运营和复购。

事实上，在成立白小T之前，拇指衣橱的表单投放策略并未成功跑通。不过有一点特殊的是，拇指衣橱在早期就成立了专门的私域团队，当收集到表单以后，他们会有专门的私域团队做孵化。

2019年白小T成立之后，他们继续在以头条系为代表的二类电商进行投放。直到2020年年初，白小T每天能成交100单左右，勉强能维持私域团队的运作，算是基本跑通了模型。

白小T“非典型”营销打法

二类电商起家的白小T，并不甘心于依赖某一种单一渠道或者单一营销策略，随着声量和销量的拓展，白小T也在不断优化营销策略。

我们提炼出了白小T从面市到快速起盘的三个重要发展时期，以便大家了解白小T的营销进化史。

2019年5月—2020年4月，积累声量阶段，注重打磨产品概念，开始探索投放内容。

2020年4月—2021年3月，视频类营销内容出圈，专注投放白小T品牌，并开始在头条系大量投放落地页广告。

2021年4月迄今，拿到A轮融资，加大营销力度，开始向全域营销发力，如找头部主播带货。

通过差异化竞争，白小T目前算是成功打造了T恤品类的代名词，目前的白小T正值快速成长期，但是未来白小T的路能够走多远，我们认为是一件十分考验其战略力的事情。

作为一个成立不久的新品牌，白小T肯定是不完美的，但它的起盘路径和对关键策略的独到运用值得玩味。

（本文由编辑节选自《破解商业增长的黑盒》，机械工业出版社）