全面预算管理和信息化建设在企业中的应用实践——以某电气设备公司为例

李宝会 宝鸡石油机械有限责任公司 黄添羽 中国电子科技集团公司第十一研究所

引言

全面预算管理是以规范化流程编制的全面预算为基础，对企业各项资源进行优化配置，是集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。该项工作的开展涉及全方位、监督全过程、面向全员。全面预算管理及信息化工作体系是全面预算管理与现代信息化技术深度融合的新形态，对提高企业综合管理水平意义重大。本文以某电气设备公司的实际推行案例为依据，探讨全面预算管理和信息化建设在企业中的应用实践。

一、背景简介

（一）案例公司简介

电气设备公司是一个集输变电产品、油田专用产品的研发、生产、销售和服务为一体的高新技术企业。三大主营产品为变电产品、开关产品及石油钻机配套用电气产品，公司拥有华北变压器、中北高低压开关柜两大生产基地。2020 年以来该公司经营方向由之前的市场导向管理模式开始转向财务导向管理模式，推行实施全面预算管理，并开启了内部运营流程信息化进程。成立了预算管理委员会，在财务部下设了内控办公室，重新调整职能体系的组织架构，启用了合同管理系统及ERP 企业管理系统，开始实践推行“全面预算管理和推动信息化建设”，经过三年的实践，取得显著成效。

（二）推行的必要性

全面预算管理推行前，案例公司面临的状况是：公司的产品市场在国内虽然占有一定的份额基础，但在年产值过亿的情况下仅能实现小幅盈利，盈利模式不理想。经剖析公司管理状况发现主要问题如下：

1.产品利润率低。国内变压器、开关柜市场产品成熟、价格透明且竞争激烈，毛利率仅约10%。需进行精细化成本管理。

2.以市场为导向的管理模式弊端阻碍公司发展。公司内部成本流程混乱，生产管理不通畅，内控制度执行力度差，管理的随意性特点导致产品交货期无保障，成本数据不准确，不能为市场报价提供及时可靠的信息。

3.传统的成本费用预算模式不利于事前控制。成本费用预算未与收入相匹配，出问题后只能被动采用追加预算的方式来应对。

4.日常经营未设立参照标准，不利于事中控制。没有制定明确的《预计资产负债表》《预计利润表》《预计现金流量表》供日常经营参照。

5.未建立预算事后考核机制，预算的权威效力无法发挥。

6.预算执行情况的考核失真。由于信息管理混乱，导致财务数据核算不可靠，各种信息传递不及时，无法实现实时共享，考核不可靠。

7.存在无效或低效资产及作业，加重了企业负担。

二、总体设计

（一）建设目标

1.通过全面预算管理，实现战略目标的程序化和可度量化，能及时调整和优化预算指标。强化预算的决策及评估功能，指导中长期战略规划。

2.实现公司财业融合，使全面预算管理渗透各业务环节，实现过程控制，降耗挖潜，减少及消除无效低效作业，盘活无效低效资产。

3.优化公司合同管理及ERP 管理，提高管理水平，向管理要效益。

（二）总体思路

建立全面预算管理与信息化体系，相互渗透及融合。

1.全面预算管理的推动实施

采用弹性预算，由总部、分公司、事业部的各责任部门负责人组成预算委员会，实行集团化的全面预算管理，由财务部牵头推动实施。

2.信息化建设的推动实施

首先启用合同管理系统作为合同一体化管理网上工作平台，规范供应商管理，从进销存的源头做好第一步控制。随后启用ERP 进销存管理系统，实现成本流程的全过程信息化管理，规范流程，杜绝随意性行为。采用ERP 系统管理项目仓库的盘点工作，减少材料的闲置和浪费以控制成本；管控采购原始表单的处理、查找及统计，提高管理效率；实现事前有计划控制、事中有过程控制、事后有追索控制。

（三）工作平台

启用“合同管理系统”和“ERP 企业管理系统”。

“合同管理系统”：实现企业合同的立项、选商、申报、审查、签订、履行、归档、查询统计等全过程网上管理。

“ERP 企业管理系统”：是可将诸多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。该系统高度集成，集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体，为企业提供财务、业务、生产一体化管理。计划、事务处理、控制与决策功能全都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程之间则强调人与人之间的合作精神，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织机构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

三、工作实践

（一）组织及工作架构

组织架构采取总部集权管理，统一报告制度，统一管理制度，统一财务核算。总部及各事业部视为单独的利润中心，自负盈亏。总部向各个事业部要利润或价值增长。实行全员参与：由公司总经理、总部各部门、各事业部负责人组成预算委员会；由财务部担任预算管理部并负责牵头推进实施全面预算管理工作；由总经理、行政人事部、财务资产部、市场营销部及各事业部负责人组成考核小组。

（二）技术支持及部署

1.聘请专业审计机构对公司组织结构、业务流程、财务管理和会计核算及全面预算涉及的所有关键点进行专业审计和整改。

2.聘请专业公司指导ERP 项目组，重新梳理工作流程，制定针对性的ERP 工作规范；建立指导性财务指标和非财务指标的风控体系；建立管理信息的采集、分析、共享、自动监控平台，全面推动企业内部现代化管理进程。

（三）工作实务

1.制定战略目标，并进行可行性研究。

2.制定长期规划、三年短期规划及一年期的具体规划。

3.确定全面预算目标，并细化为具体指标，采用弹性预算法。预算编制流程采用：制订公司整体预算—分解下达各事业部—各事业部反馈费用及人力预算信息给总部—总部平衡修订后再次下达各事业部，并作为年终考核依据。

4.财务部根据确定的预算目标出具《预计资产负债表》《预计利润表》《预计现金流量表》，经审批后分发到各事业部落地执行。

5.完善组织架构，重新梳理业务流程。针对长期亏损的事业部现状，改变其管理方式及业务结构，充分降低低效作业的影响、实现财务和业务的流程再造，为合同管理系统和ERP 系统上的上线做好前期准备工作。

6.建立内控系统。具体为：组织规划控制、授权批准控制、全面预算控制、文件记录控制、实物保护控制、人力资源控制、风险防范控制、内部报告控制、内部审计控制和信息系统控制。

7.将预算数据与实际发生进行差异性分析，深挖业务动因及隐形因素，及时更正及优化预算，合理控制成本费用，将资源合理投入到更有价值的作业项目中，做到减支增收。

8.通过合同管理系统和ERP 系统对预算实施情况进行过程监控，落实责任制度、审核制度、审批制度、奖惩激励制度，确保全面预算的执行效果。

9.加强内控的自我评价，考核小组定期对预算执行情况进行总结，并编制情况分析，在全公司范围内通报。

（四）发展创新

1.事前计划

根据公司业务特点，实现数据在各业务系统单元节点高度共享，所有源数据只需在某一节点输入一次，实时更新。将系统中的生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划等计划控制功能与价值控制功能这两个模块完全集成到整个供应链系统中，实现事前计划，将全面预算的理念融入到日常管理中。

2.事中控制和实时决策

ERP 系统通过定义事务处理，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性。实现根据财务资金现状可追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动。避免出现资金信息滞后于物料信息的问题，实现事中控制和实时决策，主要业务流程实现自动化。

四、成效评价

通过应用实施全面预算管理和推进信息化建设，使公司内部职能环节间紧密联系，高效运转，整体业务水准得到提高。规范了业务流程，上下目标明确、方向一致，为实现公司战略目标提供了有力保障。实现了增收减支，优化了产品结构，使公司资源向价值更高的项目投放，利润率大幅提升。

（一）实施前后业绩对比评价

从2020 年到2022 年实施的三年中，年经营收入从1.76 亿增加到5.2 亿；利润率从10.2%上升到82.2%。2023 年测算营业收入可超8 亿元，同比增幅54%，实现了“2023 年突破7 亿营业收入”的战略目标。

（二）管理成效的评价

1.解决了财务脱离业务、财务数据不能为经营和管理所使用的问题。

2.ERP 等信息系统的使用，使公司内部控制管理得到加强，优化了公司业务流程及各方面的管理，提高了风控水平。

3.全面预算管理的实施，使全公司内部目标一致、方向明确。管理水准的提升又对市场营销起到了良好的推动作用，从而确保了业务的快速增长和战略目标的落实。

五、推行经验总结

（一）基本应用条件

1.管理会计人员需要具备一定的专业基础，需要深刻认识到公司各业务环节的关键点，具有高度的业财融合能力。

2.合同管理系统和ERP 管理系统是必不可少的支撑平台。

（二）成功应用的关键因素

1.企业最高管理层充分支持

全面预算管理是保证企业战略落地的有效工具，ERP 管理系统的运用又被称为“一把手工程”，需要企业最高层有深刻的认识和坚定的决心和信心，提供充分支持以使全公司的固有思想破冰，否则，最后的结果只能是全面放弃，这是全面预算及ERP 等信息化进程能够得以推行的根本条件。

2.良好的沟通机制及完善的协作体系

全面预算管理本身强调全面性，必须建立良好的沟通机制和协作体系，单靠财务或某一职能部门不可能推动落实。建立完善的业务流程、通畅的沟通机制、严格的权责体系，才能保证全面预算管理和信息化建设的有效施行。

3.不断提高员工素质

在实际操作中，全面预算管理从制定、执行、差异分析、过程控制到事后评价，涉及面广且工作量巨大，对管理层等各级员工素质要求高，需要经常性地组织学习以及聘请外部专业机构指导，为员工提供进步的平台。

4.树立全局观及大局观

需要跳出财务部门业务的局限性，从企业全局出发，不能生搬硬套，不仅要找到适合本企业实际情况的方式来推行，还要规避从管理层到职能层的短期行为，以保证最终目标的实现。对于员工的抵触情况，需要给予耐心讲解，言明利害，取得理解，促使他们树立全局观，发扬团队精神。

（三）问题及思考

信息化系统的实施也有其局限性，还需配合一定的人为干预才能达到完善。另外，提升系统的适应性及准确率难度较大也是一个不容忽视的问题。

结语

全面预算管理已成为企业经营中最基本且最有效的管理手段，渗透到了企业各项日常管理及业务环节，不仅在过程控制及防范风险发挥重要作用，还会为企业决策提供完善的数据支撑，保障了经营决策的有用性。ERP 等信息系统为各管理环节提供了及时准确的信息共享及数据平台，使企业管理决策更准确、更迅速、更能应对瞬息万变的市场形势。

推行全面预算管理是一个持续改进的过程，在实施过程中需要不断深化、细化、完善相关制度体系，适应新的市场环境，提高企业综合竞争能力和企业价值。企业是一个运动的实体，永远处在一个变化的环境中，不可能套用一个永久不变的管理模式和制度体系。在如今瞬息万变的外部环境和企业复杂内部环境中，需要对管理体系及各种工具的运用做定期重新评价，在不断发现问题、解决问题的过程中提升员工的素质和能力。另外，全面预算管理要有严格的内控体系来作为保障，而ERP 等信息化工具的使用，并不能解决遇到的全部内控运行问题，还需不断探索，与时俱进，才能保证企业长足、平稳、不断地创新和发展。