新形势下的业财融合实践分析

何秋媛 四川日报报业集团

引言

市场经济高质量发展，企业经营形势日渐复杂，所面临竞争愈加激烈，若继续沿用传统架构和管理模式，将会滋生多样风险，严重影响企业的生产运营。业财融合作为一种科学的战略理念，为企业改革创新提供有力支撑导向，借此扭转了传统时期财务部门更倾向于“价值守护”的执念，打破了旧有应用时单调而粗放的财务管理模式，实现与业务部门的相互交融和协作，最终共同参与到企业价值创造的整体环节之中，从而从根本上提高财务管理的准确性与完整性，最大限度规避因信息偏差等原因而造成的风险问题，继而为内控体系全面优化夯实基础，为企业战略层面的各项指标稳定、高效达成提供不竭动力，所以，本文就新形势下的业财融合实践展开分析具有现实价值。

一、新形势下企业推进业财融合的必要性分析

现阶段，财务会计将面临更复杂的环境。同时，市场经济推动要素流动，促进生产资料向更高边际效益部门流转，以实现资源的合理配置。而政府部门也顺势推出财税体制改革，在社会再生产的资源流动中发挥关键作用。所以，作为企业而言，只有转型升级才能更好地实现资源的有效分配，而这一过程离不开应势而动的业务与财务部门共同发力、协同合作，因此，业财融合成为新形势下企业发展中主要工具之一。

业财融合，表层涵义涵盖业务与财务两个层面，但其融合的基础还有一个主要要素，即信息要素，因此，新形势下的业财融合完全具备实现条件，集业务、财务与信息技术三位于一体，运用财务思维，借助数字模型，共同参与业务决策。但理论发展初期，平衡计分卡、作业成本法等仍然适用，尤其是国内近年来对管理会计的重视程度逐步提升，很多企业也运用了管理会计工具和业财融合思想，充分发挥财务管理的现代职能，对提升企业市场竞争力大有裨益。

另外，业财融合集企业采购、销售、财务、监督等多环节于一体，对整个供应链实现全流程监督管控，以便及时准确找出实际问题，优化内部活动，实现最全面且严格的成本管理；同时，通过对企业活动的全过程监管，确保数据信息真实可靠，便于决策支撑，降低决策风险。因此，对于财务部门这一企业中的天然信息归集中心而言，业财融合可以助其从更长时间纬度和更宽业务空间作出决策，同时兼顾长期影响和短期效益，系统性地从战略角度全盘考量，再通过财务与业务部门更紧密地配合，保障企业经营战略最终达成。故不难看出，业财融合对于现代企业经营发展的贡献实力。特别是当企业处于不同生命周期之时，财务管理需时刻保持与战略决策的同频，否则一旦脱节，不仅无法对外展示企业的业务成果，还会对决策产生负面影响，继而大幅降低企业财务管理的价值贡献。同时，无法第一时间快速发现风险隐患，有效措施缺位，财务战略规划不足，信息抓取能力不够，关键要素聚焦乏力，激励手段跟进不足，这些都会使企业的财务管理目标与企业经营发展背道而驰。所以，加强业财融合，既是企业更好实现财务管理职能的需要，也是有效促进企业实现战略目标的手段。

二、新形势下的业财融合实践分析

截至目前，各企业业财融合实践路径大致分为运用信息化工具打破时空壁垒，整合业财信息以实现数据交换；高层人才推动，即管理方向始终朝着业财融合推进，以此促进业财一体化发展；同时，在业财融合工作全面开展中，不仅主抓宏观方向，还不忘聚焦关键要素，最终自上而下的高层推动，自下而上的合作反馈，抓细节、聚重点，以此为基础，完善激励手段，方能使业财人员在工作完成阶段主动投入，共同提高绩效水平。由此可见，大到宏观定位、企业战略、高层认知，细化到流程管控、细节管理，皆是业财融合开展的工作实践点，需要企业相关部门全面认知，方能厘清状况、高质量发展。具体来说，业财融合实践主要体现为如下几个方面。

（一）前端认知层的融合理念

业财融合理念之所以在近年被反复提及，无疑是传统应用下的业务与财务通力合作存在一定瑕疵，出现一定问题，才使得业财融合这一新理念登上历史舞台。特别是传统业务层面多侧重于业绩管理，对于费用、利润等指标关注较少，而财务会计则侧重于事后核算，对前端预测、全程监管涉猎不多。当企业规模较小、业务较为单一常态化时，一个前线冲销售，一个后端算利润的合作方式大可维持现状；但当企业不断壮大，二者缺少衔接、双方互不理解的矛盾就会被无限放大，所以，从意识深层培养，使业务人员懂财务，财务人员知晓业务，将双方有效连接，使二者相互作用，真正成为一个利益共同体，才能发挥双方各自优势，达到“1+1 ＞2”的实际效果。

（二）应用体系中的平台打造

思想层面达成一致认知后，财务共享中心的平台体系建设成为实现业财融合的大前提。只有真正打造全新管理模式，才能将基础的会计记账、核算等工作实现体系化的统一管理，最终才能为企业甚至是集团企业实现集中管控打开通路。当然，推进平台建设也仅仅是业财融合工作的开端，还需对组织架构进行调整，细化财务专项管理小组，如设置结算组、核算组与税务组等，专项负责基础财务管理工作中的关键要素；并始终遵循核算标准、成本管控、资金管理等方面的统一性标准；再结合规范化的流程，如将传统报销流程搬到线上处理，通过在流程处理中设置限额等措施，不仅能实现财务控制，而且也使业务人员能随时掌握额度使用情况，这样才能以科技平台的介入带动企业业务与财务的双向融合，最终实现企业业务与财务水平的全面提升。

（三）业财融合中的实例列举

财务共享中心打造完成之后，为了充分凸显业财融合优势，还需加强业务与财务部门的有效对接管理，最终更好地实现对成本的全面管控，提升业财融合质量与效率。

首先，在业财管理理念下，在财务共享平台建设中，应囊括成本管理体系中的成本、预算、合同等多个板块，最大限度保障成本信息准确有效，并保证企业成本始终处于可控范围，才能提升经营决策中所需信息的科学性与合理性。

其次，具体应用，如预算管理方面：为了进一步做到全面预算管理，在业财融合模式建设中，要专设预算模块实现业财管理的前端管控，以此进行预算的全流程管理。在预算编制过程中，业务与财务部门之间应该建立充分沟通的管道，为此，专门组建专业预算队伍实属必要。另外，为了保证预算工作在实际执行过程中有效落实，还可进行分季调剂管理，即保证预算总目标不变前提下，尽可能柔性管控、灵活应用，提升预算管理的实际效用。同时，企业各部门可结合实际，按月设定预算目标，并每月召开预算进度专项管理会议等，在此过程中，业财人员做好记录、实行跟踪、全面监管，实现预算编制与管控的一体化管理。另外，通过整个的预算管控与绩效考核，还可以及时解决内部问题，尽可能为业务部门提供帮助，从而达到更高质量的预算管理水平，推进业财管理实践顺利实施。

最后，把合同管理用在业财融合具体应用中，不仅增加了一项成本管控手段，而且有助于发挥业务与财务部门共同实施风险管控的职能，因此，通过运用业财融合理念建设合同管理平台，并结合OA 等系统，实现从合同申请到最终生效的全过程管控，方能最大程度保证合同的完备性，以此开展业务，可尽量避免因合同问题而滋生后续的经济纠纷，大大降低企业经营风险。为此，在合同管理系统建设中，要体现台账思维，其特点之一是不归属于某个部门，而是共有的。特点之二是台账是一个信息容器，不管是签订过程的申请、审批信息，还是执行过程中的应收实收款项、付款和成本信息均纳入其中，以此提升合同管理水平，便于开展货款回笼、成本分析等工作，再通过云计算、可视化技术呈现给管理层，以点带面，为企业经营决策提供精细管理依据。

三、新形势下保障业财融合实践的措施

（一）培养业财融合企业文化

传统企业管理模式下，业财各部门相对独立，尤其是领地观念根深蒂固，导致沟通机会不多，相互缺乏信任。面对当今时代，企业管理模式转型升级刻不容缓，培养业财融合文化，调整业财组织架构，使二者产生默契，较好融为一体，在双方明确职责权限前提下，积极合作，达到高质量与高效率的构建目的。企业文化建设属于上层意识建设，应从管理层入手，努力做到从业绩、奖惩、支持等各方面综合平衡各部门现有关系，以此营造公平、公开管理氛围；再结合组织架构的扁平化处理，节省人力成本的同时提升管理效率，为业财融合实践提供组织保障。另外，业财融合企业文化的宣贯，首要任务应为总体目标的明确，进而为业财部门协作提供凝聚力与导向力，并以此为宣导基础，最大限度提高财务信息采集主动性；同时强调业财融合的协调与互补，共同推动企业内部多资源的价值发挥，最终降本增效、全面革新，将业务与财务部门所有事务把控在企业发展战略运行轨道之上，为企业实现高质量发展目标保驾护航。

（二）优化业财融合共享平台

基于网络信息技术的业财融合共享平台在实践推进中具有举足轻重的地位。但目前，结合实际，系统配置跟不上需求、个性化适配度不高等问题明显；尤其是在技术上受到一些制约，系统运用效果达不到预期，如利用SAP 查询财务报表时，由于云内存空间有限，需要耗费较长时间，所以，优化系统并始终保有维系系统稳定性的能力是解决业财融合发展中问题的关键。同时，与业财融合共享平台相适配的管理机制略有缺失，全面化、全程化的管控体系尚未建立，财务人员基于平台信息对具体项目方案的决策正向干预能力不足，财务预算方案未能根本反映企业业务运行需求和潜在风险，业务人员基于平台管理水平不高，不能及时向财务部门提出调整建议等问题仍然存在。所以，相关管理人员要透过浅层现象看到背后的实质，与平台建设、融合应用相适配的绩效考核制度若一直未能被采纳接受，业务与财务部门不能从根本上在融合推进中形成“命运共同体”，所以，企业需在文化培养、平台搭建基础上，进一步强化双方协作动机、责任关联等关键因素，并在此基础上，优化业财融合共享平台，合理运用管理会计工具，提升企业业财融合的高度。

（三）实施业财流程再造

长期以来，分工协作是业务部门和财务部门的工作状态，但随着社会进步与发展，打破分工，实现共赢才是企业内部部门发挥最大效力的根本方向，而要想实现这一点，需对业财流程加以再造，方能实现新形势下的企业管理目标。流程再造，顾名思义，需要打破传统模式，以业务流程为中心，重塑管理过程，并从整体上确认，追求全局最优，以此实现业务流程精简和再设计维度下的自动化共享管理，满足企业经管需求。具体流程再造可从以下三个步骤着手：第一，可通过自主设计或外包方式为业务部门配置系统平台；第二，重新配置整合财务管理系统运行参数；第三，将二者相互链接，实现业财信息的一体化，才能达到实时共享的根本目的。再结合XBRL 等技术的推动应用，将财务报告标准化，极大方便使用者对信息的批量使用，同时也使各类财务信息传输与分享畅通无阻。最终，通过业财流程的再造，将其全面应用到企业的预算、成本分析、绩效管理等工作中，为企业提供科学化数据保障的同时持续强化业财融合的深度和广度，最大限度避免由内部疏漏而滋生的经营风险。

（四）加强业财融合人才培养

加强业财融合人才培养是新形势下企业高效推进业财融合建设进程的重要法宝。借助人才这一软实力，将会使各企业的业财融合建设拉开差距。目前，很多企业虽已充分认知到人才培养的重要性，并在招聘、内培等工作中采取相应举措，提升业财人员专业水平，但总体收效甚微。内部人员参与培训课程时的积极性不高，推进业财工作的重要性认知较为片面，更加关心的不是自身水平，而是过度关注个人成长空间，所以，内因动力不足，外部关注度不高，这是大多业财人员推诿的主要原因。同时，将业务与财务连成一个有机整体，还需人力资源管理中的考核与监督与之并行。通过培训让业务与财务人员都全面了解到两部门相互交叉融合的工作部分，保质保量完成本职工作，再结合激励原则，使员工更加积极主动地去融入彼此，培养业财融合的集体意识，并挖掘综合人才的专业敏锐度，对重点环节适当调节，方能为企业业财融合的推动发展贡献人才源动力，促进企业健康前行。

结语

实践已经证明，业财融合是现代企业改善管理的有效手段。为此，各企业应在现有基础上敢于实践，在推进过程中找准薄弱点，从文化、平台、流程与人才方面，采取针对性措施逐步优化，使业财融合进程不断推进，最终有利于发挥业财融合职能。