高级人才寻访的动作要领

文/郑雨轩

猎头服务作为人力资源服务的重要内容之一，是根据企业对高级人才的需要，为其提供咨询、搜寻、甄选、评估、匹配、推荐、入职管理等一系列活动。随着我国经济的迅猛发展，企业对高级人才的需求也与日俱增，因此猎头逐渐成为企业搜寻高级人才、推动人才流动的重要渠道。同时，猎头服务的高端性也在显现，服务职位年薪50 万元占比70%以上的机构占被调研机构总数的11%。可见，现阶段猎头服务发展趋势向好，值得进一步了解与探究。

人才寻访全过程

某猎头公司新入职一位顾问C 先生，入职不久就接到一项重要任务：独立操作新兴科技企业E 公司的设计类岗位。E 公司提供的相关职位信息及人才画像不清晰，行业情况较为笼统，市场上同行业的公司又很少，因此C 顾问没有太多外部参考。在这种不理想的条件下，C 顾问是怎么完成此次人才寻访任务的呢？回顾整个寻访过程，可以分为六个阶段。

●第一阶段

C 顾问直接搜索了该职位的主要工作内容，以及可能涉及该领域的其他公司，接着在猎聘网上搜索关键字寻找符合条件的简历。随后，C 顾问向E 公司盲推了几份简历，但项目经理对这几位人选不甚满意，认为其“能力较为初级，但企业和职业背景非常符合需求”。于是，C 顾问在此基础上继续深耕。

●第二阶段

在寻访没有找到突破口时，C 顾问继续在各大求职网站搜寻那些定向寻访容易找到的人选，并在众多人选中注意到候选人A 及其所在的B 公司。该阶段C 顾问的目标相对清晰：一是尽快寻访到B 公司所有条件相符的外网人选并确认是否对他提供的职位感兴趣；二是在沟通过程中尽量获取更多信息，以便了解一些外网搜索不到的内部信息；三是通过各项信息去寻访互联网以外的合适人选。

●第三阶段

该阶段的主要内容是转介绍。沟通作为转介绍的核心，是这个阶段的主要工作。因为C 顾问的目标是B 公司整个业务部门所有合适的人选，因此他把人选分为两大类：一类是直接转介绍的人，不管是否合适；二是部门信息，包括部门规模、职级划分、人选的职级。C 顾问在与B 公司的十几个人选详细沟通之后，了解到该公司业务部门总人数在60 人左右，根据产品分为八个方向，每个方向设置一个总师岗，而总师正是C 顾问搜寻的目标。

●第四阶段

此阶段主要与候选人A 有关。在转介绍的沟通过程中，C 顾问与A 人选之间建立起彼此信任的关系。但A 的情况比较特殊：虽然对现状不满，却由于种种原因不能立即跳槽。好在A 比较健谈，也乐于了解目前人才市场的情况。C 顾问抓住这一特点对其表达了可以与其共享市场信息的意愿，为后续拜托A 进行转介绍做好了铺垫。

C 顾问与A 人选的第一通电话中，A 仅介绍了两个人,而且这两个人的信息都可以在外网查到；后来C 顾问又和A 在线上反复沟通了两天，然后大胆提出让A 转介绍，A 提供了一个同届同事的名单，大概有二三十人。虽然这些人在不同部门，并且有些在职，有些已经离职，工作年限也较短，但C 顾问将这份名单作为突破口，又要到了三位总师的信息。

随后，C 顾问立即与三位总师沟通，除了确认他们是否对推荐的职位感兴趣外，还确认他们重点关注什么样的机会，对工作地点、企业、职位等有什么要求，询问他们会推荐哪些人以及是否可以从中搭桥。与候选人沟通是一个周而复始的过程。

●第五阶段

虽然前期沟通及转介绍效果很好，但寻访工作还是遇到了瓶颈。在搜寻到四五十人、圈定了8 名总师后，C 顾问间接闻听有的人并不是总师，而且总师还不只他所知道的这些，又或是总师没有这么多，四面八方涌入的信息使现有信息真假难辨。这时C顾问回顾了所有已经沟通过的人选，最终在总师范围内选出3 人来做后期的信息确认。C 顾问开门见山地表达了自己向他们求助的目的—想确定一下目前圈定的8 名总师是否真是总师，是否还有其他总师被遗漏，以及是否存在信息错误。

但过于直白的询问很容易被拒绝，一方面可能让对方产生泄露信息的危机感，另一方面会给对方定向挖公司墙脚的感觉。为了降低风险，C 顾问在选择沟通对象时，着重选择了前期沟通得比较顺畅且思想相对开放的人选，在沟通时首先表明，自己要这些信息并不是单纯为了挖人，不管他们最终是否换工作，都会尊重他们的意愿。只要他们需要，以后自己也可以为他们提供更多的行业信息，所以这是一件让大家双赢的事情。

●第六阶段

在营造出双方是利益共同体的氛围后，获取信息就变得容易很多。经过确认，C 顾问成功获取了目标部门60 位人选的具体信息，其中10 位为合适人选，最终正式推荐了其中的3 位。

整个寻访过程耗时3 周，是一次艰辛但成功的人才寻访。我们可以将整个过程看作由点到线到面再到更广阔空间的递进。与某一人选沟通可以理解为点，与多人沟通后，多个点就串成了线，再继续由几个点拓展新的方向就形成了网，信息继续不断完善从而形成广阔的空间。所有的信息丝丝相扣密不可分，这个过程可以称为“滚雪球式获取信息法”。

案例分析

通过以上案例，我们从猎头服务的角色主体、战略定位、运作机制、影响因素角度进行分析，进一步厘清猎头服务的运行模式及寻访过程。

●角色分析

由2019 年12 月31 日国家市场监督管理总局及国家标准化管理委员会联合发布的《高级人才寻访规范》可知，猎头服务有关的角色主体有顾问、客户、候选人及从业人员，同时涉及搜寻岗位等信息。

●战略定位

案例中，C 顾问及其所代表的人才寻访公司的工作理念就是通过咨询、甄选、匹配、推荐，为客户提供恰当的设计岗位人选。据中研网发布的《2022高端猎头行业发展机遇及市场现状分析》报告，猎头服务机构目前仍以中小企业为主，10人以下规模的猎头企业占比为39.8%，仅有8%的企业超过百人规模，市场结构发展不平衡。调研发现，处于上升期的中小型企业对猎头服务的需求比较大，原因在于此时企业拥有足够的资金，对岗位的需求也较多，但这类企业大多知名度不高，或入职时间紧迫，所以更倾向于选择与猎头公司合作。

结合企业生命周期理论进行归纳（见表1），处于初创期及成长期的企业可能规模较小，但由于企业快速发展对员工特别是高级人才具有一定需求，而处于成熟期及衰退期的企业对高级人才需求相对较少，所以猎头服务当前的主要客户是初创期及成长期企业。综上，C 顾问及其代表的猎头服务公司战略市场定位为初创期及成长期中小企业，及部分成长期、衰退期大型企业。

表1 不同时期企业的人力资源特征

●过程分析

猎头服务过程可分为接受客户委托、需求分析、签订服务协议、确定寻访计划、实施寻访、协助客户录用及资料归档七个步骤。案例中主要涉及实施寻访这一过程。

C 顾问的寻访分为六个阶段，采取候选人信息的滚雪球式作战法。在甄选时，首先直接搜寻简历，但未通过项目经理审核，故而开始外网搜寻，定向寻访；搜寻到候选人及候选企业后，为提高效率及成功率开始进行转介绍，并经由转介绍获得新一批人才作为候选人，此时猎头顾问与候选人之间的频繁沟通就是信息不断迭代的过程；经过多轮转介绍及沟通，C 顾问确定了大致的人选名单，核实信息后确定了最终候选人名单，之后出具评价报告并协助客户面试（见图1）。

图1 猎头服务过程示意图

转介绍沟通

案例中，C 顾问重点运用了“转介绍”的方式，并成功搜寻到适合的目标。那么，哪些人可以为猎头提供转介绍的帮助呢？范围很广，比如，亲戚、朋友、客户，都可以帮忙介绍他的朋友、亲戚等。由于有熟人从中牵线搭桥，猎头与被推荐者之间更容易建立信任，签单成功率也高很多。

●抓住关键问题

转介绍沟通最重要的是双方之间要态度真诚、相互信任。进行转介绍时可遵循“5W1H 原则”，清楚回答以下问题：为什么跳槽 (WHY)；对工作地点有什么要求 (WHERE)；期望什么样的平台 (WHICH)；从下一份工作中想获得什么 (WHAT)；什么时候可能换工作(WHEN)；使用什么样的方法（HOW）。同时应当注意，首先从低敏感信息入手，降低沟通对象的戒备心，快速拉近距离。在询问时定位要明确，只问“谁适合”，不问“谁在找工作”，因为就算是熟悉的朋友或同事，也不会每天打听人家是不是要离职或者有跳槽意向，而清晰的定位能让沟通不偏离中心。最后，要对沟通的有效性迅速做出判断，看沟通对象是否处于良好交流的状态中，这决定了一次沟通是否有效以及是否有必要继续进行下去。

●影响因素

影响高级人才寻访服务完成水平的因素有很多，包括但不限于所操作的岗位、岗位所处的行业、公司/候选人配合度、顾问的沟通水平、顾问的逆商等。

对用人单位而言，提供明确清晰的岗位职责、人才画像以及内部对招聘需求达成共识，既是猎头服务项目成功的重要基础，也是猎头服务项目推进的强大动力。用人方清晰统一的人才标准可大大节省猎头顾问花费在理解岗位需求及人才标准方面的时间，在寻访中更有目标感。不同岗位及行业的人才标准不同，搜寻的难度不同，搜寻工作中产生的难点、工作侧重点也不同。案例中，由于E 公司经营的是尚处蓝海的新兴行业，设计类岗位任职资格不明晰，可参考借鉴的同类型企业非常少，横向信息缺失，故而猎头在前期花费了大量精力去理解企业与岗位需求。

对猎头而言，与候选人及用人方加强互动至关重要。猎头顾问一方面要提升沟通交流能力、对客户核心需求精准把握的专业能力、迅速匹配的行动力；另一方面也要加强主动性，与候选人、用人方频繁交流，及时更新人才库，掌握第一动态，调整候选人名单。案例中，C 顾问在发掘候选人及相关公司过程中做了大量功课，全面了解情况，从而确定了候选人名单，沟通在整个过程中的作用极为重要。另外，候选人的配合度很大程度上决定了沟通的进度，案例中候选人A 比较配合，为猎头推荐了30 人；而猎头顾问的沟通水平在很大程度上又能影响或改变候选人的配合度，对其产生正向或负向作用。

在此还要强调逆商的重要性。人才寻访周期长，不确定因素多，职业压力大，时常遇到不确定的状况。于猎头顾问而言，锻炼抗挫折能力、提高逆商，能将个人水平的影响尽量缩小或转变为正向影响。案例中的C 顾问遇到瓶颈时能够保持积极乐观的心态，具有极高的逆商，这种不怕失败的品格最终也助其攻克了难关。