谈制造企业如何有效加强财务战略管理工作

张晓峰

（宁波普瑞均胜汽车电子有限公司，浙江 宁波 315800）

制造企业生产流程长、工序比较复杂、生产内容多，对成本等财务管理工作提出了更高的要求。尤其是近年来，在新的经济形势下，制造企业面临市场的冲击，生产成本不断上涨，利润空间不断压缩，通过精细化管理手段加强内控管理势在必行。制造企业需要更新管理理念，利用互联网、物联网、智能化等新兴技术进行财务管理创新，应用财务战略管理在企业不同发展阶段、不同经济时代背景下制定合适可行的经营策略。但是受一些因素限制，影响了财务战略管理的实施效果，需要从实际情况出发采取有效措施强化财务战略管理，进一步挖掘企业潜力，引领企业向更高的目标奋进。

一、财务战略管理的定义

财务战略是企业在日常管理过程中对自身财务管理的内外部环境影响因素进行分析，以此为基础，从全局角度出发对财务管理进行长远规划和管理，并应用科学措施对相关规划进行实践。具体而言财务战略的目的是保证企业财务工作高效、高质量开展，资金管理、预算管理、成本管理等事项有序开展。这需要企业具备足够的财务管理能力，同时还需要具有创新能力和发展能力[1]。

二、制造企业加强财务战略管理工作的意义

（一）为战略决策提供保障

财务管理变革转变了财务报表式工作服务模式，财务管理积极介入企业的经营管理，运用财务数据提供建议，让管理方案设计、预算编制、风险评估、目标设立有据可依，避免出现企业管理脱离实际的情况。企业战略决策是企业管理先决条件，其保证了企业持续发展，发挥着指导、监督、约束等作用，这就要求企业进行财务管理变革，使其能够参与到企业战略决策中，把财务数据转化为战略决策，从源头上关注企业是否能持续执行某项战略决策。比如一些企业为了环保，大量引进节能设备，但经财务数据显示，这些设备的使用会增加企业生产成本，从而导致产品价格上涨，致使市场竞争策略被搁置。因企业经常会出现预期与现实不相符的状况，便需要从战略角度进行财务管理转变，以保障企业科学发展。

（二）赋予企业战略实效性

企业的战略目标是提高利润，而战略实施周期长，涉及多个部门，投入成本高。因此，战略实施过程中会受供需关系、竞争压力、现金流量等多种因素影响，徒增战略风险。战略风险是企业战略利益空间缩小的重要原因之一，需要企业进行财务管理转变，以增强其功能，同时重视组织风险、成本风险等战略风险，在此前提下采取风控举措，支持企业改善财务管理细节，确保有关战略更具实效性，继而通过企业战略的有效实施追加收益[2]。

（三）利于战略目标的推行

企业战略目标是各个部门发展的“指南针”，可以增强部门合作热情，为有效地进行业务活动打下良好的基础。比如，企业可以通过财务管理来强化内部控制，以相互制衡、控制、配合的内部组织形式推行战略目标，保障该目标渗入各部门。同时，生产、销售等部门能肩负战略责任，调整营运站位，继而构建战略目标一体化执行体系。因此，企业必须从战略角度来支持企业财务管理转变，以便能够为各个部门分析目标，制定预算、内控和协作计划，强化企业协同效应，立足内部建立战略风险防范屏障，使企业有能力达成战略目标。

（四）利于内部管理的提升

企业战略为推进企业发展提供了目标，财务管理通过业财融合模式的运用，让员工从基础的财务信息核算中解脱出来，将重复性工作由信息化系统自动完成，将更多的精力放在预算和决策中。这样既保证了财务数据准确，同时极大提升了员工工作效率。同时，保证内部审核更有效。财务审核是财务管理的重要内容，在进行财务审核时财务人员要经过大量地复核，效率相对较低。企业战略视角下的财务管理大幅提升了财务审核的效率。此外，客户满意度进一步提升。通过财务管理转型，企业的管理模式受到市场高度认可，精简的业务流程大幅提升了交易效益，深受市场好评。

三、制造企业财务战略管理的现状分析

（一）欠缺规范化资金管理

资金管理是制造企业财务战略管理的重要内容，规范的资金管理可以保证企业经营质量得到提升、为企业筹资活动的开展提供必要参考、降低企业财务风险、更好地实现企业战略目标[3]。

但是，当前制造企业缺乏规范化的资金管理模式，风险防范意识薄弱，导致各项业务开展过程中出现不可控的风险；财务资金管理风险防范制度不完善，受内部因素和外部因素制约，制造企业内部控制效果不佳，进而影响资金管理效果；资金管理没有深入到企业经营管理的全过程，风险防控手段比较单一；财务资金审计监督落实并不到位，在很大程度上诱发了制造企业财务资金管理风险。这些因素的影响导致制造的资金管理问题频发，尤其是制造企业作为传统企业，内部管理比较僵化，在企业现代化管理改革过程中，资金管理作为重要内容，必须要强化资金规范管理，建立有效的资金管理机制，推动制造企业内部控制管理现代化。

（二）欠缺规范化预算管理

首先，制造企业全面预算认识不正确。制造企业缺乏对预算的正确认识以及预算管理编制方式存在一些问题，预算管理缺乏基础，影响了全面预算工作的开展效果。制造企业对于全面预算管理的认识不到位，无法适应企业内外部环境的变化，使全面预算管理流于形式。同时，在预算企业改革的背景下，制造企业的战略发展目标频频变动，无法为预算编制提供有效的指导，导致预算管理和企业发展战略联系不大。

其次，预算执行监督不健全。很多制造企业在预算监管体系的建立方面还存在不同程度的欠缺，虽然在预算编制方面已经完善了相关制度，然而，预算执行、监督工作明显后劲不足，预算执行效果与预期存在差距。同时也由于针对预算管理的考核评价机制不健全，造成相关人员预算工作参与和配合的积极性和主动性明显缺乏，严重制约了预算管理的发展。

此外，评价考核体系缺乏科学性，比如考核指标的不全面，难以客观、科学地反映出预算管理的执行情况，或者是评价体系与奖励机制衔接不够紧密，无法发挥评价结果对员工积极性调动的作用，对制造企业预算管理工作成效产生一定的负面影响，阻碍企业财务战略工作开展。

（三）欠缺规范化会计核算

规范的会计核算可以显著提升企业财务管理水平、强化会计监督职能、推动信息化进程，但是，当前制造企业缺乏规范化的会计核算，影响了财务战略管理的效果。

一方面，会计核算总体质量不高，在制造企业具体财务工作中存在预算编制、财务分析等方面存在不少问题，会计信息收集不够准确，会计核算工作的真实性、全面性以及及时性较差，无法为制造企业经营管理决策提供足够的参考，影响企业进一步发展。

另一方面，会计核算标准不统一，制造企业受实际情况的限制，在会计核算标准和方法选择上不统一，导致内部各部门、各子公司之间的会计核算存在一定的差异，导致制造企业财务报表结果不够精确，在反映公司内部财务科目时不够清晰，并不能对上市公司的实际经济管理状况进行分析，影响了经营管理效果。

四、制造企业加强财务战略管理的策略

（一）积极强化资金管理

首先，企业要建立完善的资金管理制度，消除资金管理漏洞。为了保证资金安全，有效开展资金管理工作，制造企业要建立完善的资金管理制度，明确各岗位职责，将责任落实到个人，从而确保资金使用安全，消除风险漏洞避免因为相关人员的操作失误、责任心不够等问题造成的资金风险[4]。在开展资金管理工作时必须严格遵守企业的财务章程，履行领导复核、签字、盖章等程序，并对企业的资金收支进行透明化管理，避免操作失误和违规操作，给企业带来资金管理风险。

其次，制造企业要强化财务资金管理风险管控。做好资金收支管理工作，合理使用资金，有效发挥资金的作用，保证资金安全，结合企业各项经营业务制定资金收支计划，同时对其执行情况进行监督，定期或不定期查看。如果发现相关问题要及时采取调整措施，规避企业资金风险。

最后，进一步优化资金收支手段，降低资金收支过程中的风险，保证资金安全。若发现相关问题，需要根据相关法律法规及内部制度的规定查找原因，并进行优化。此外，制造企业要加强投资管理，提升资金管理收益，更加科学地开展各项经济活动[5]。由于财务资金管理工作要受到国家相关政策的管控，在进行资金投资时需要了解市场实时状态，结合政策环境和市场环境变化，实施监督资金的收支情况，保证资金收支平衡，从而要根据企业实际情况安排资金投资计划，确保风险可控，消除风险漏洞，更加规范地开展资金管理工作。

（二）落实全面预算管理

首先，加强制造企业预算管理基础。为了保证制造企业发挥预算管理的作用，必须要夯实制造企业全面预算管理工作的基础，确保全面预算管理工作高效开展，制造企业需要筑牢科学预算编制基石，提升全面预算方案质量。制造企业全面预算管理需要树立正确的理念，充分认识到全面预算的价值，合理地控制成本，通过全面预算管理实现经营目标；企业可以通过对各个部门进行预算偏差率考核，引导员工更加积极地参与到全面预算管理工作中，既要强化业财融合，增强整体协作意识认识到部门预算和企业整体预算之间的关系；同时，财务人员通过对业务的广泛深入了解，增强市场敏锐性，保证预算方案更适应市场经济的发展以及更符合行业发展实情，制造企业应自上而下加强对预算管理的重视，加深对预算管理的认知，从而为构建科学完整的预算方案夯实理论基础。

其次，制造企业要强化预算编制管理，在预算编制、组织、审批、协调等方面均要加强领导，明确各自分工，这需要建立一支预算管理队伍，树立正确的预算管理理念，负责企业日常预算事务，落实全面预算管理工作，更好地发挥全面预算管理对设备制造企业发展的推动作用。

最后，制造企业要强化预算执行监督考核体系。制造企业要在相关制度的基础上推进预算执行的监督和管理，确保预算执行到位。通过责任机制的建立和健全，加强内部人员对预算执行重要性的认识，明确部门职责，将预算目标进行细化，并分摊到各部门中，再由各部门再次细化明确到个人身上，从而形成全员参与的局面，保障预算执行效果良好[6]。

此外，制造企业要建立执行有效的监督考核评价机制，强化过程管理、事前控制，对各部门资金支出进行动态化、全程化跟踪和监管，严格审核资金使用的合理性以及与预算编制的一致性。并借助信息化技术建立预警机制，对部门资金使用建立起动态化、信息化的监管模式，对于超出预警值的部门要提前进行预警提醒，并及时分析问题出现的原因，从而做好下一阶段资金支出的管理和调整，确保资金支出在预算范围内。

（三）规范会计核算质量

首先，制造企业要完善会计核算制度。制造企业要建设健全的会计核算管理机制，在健全的体制保障下进行较高质量的会计，保证会计核算工作独立，利用会计核算成果对企业资金的实际使用状况做出正确判断，从而了解企业管理发展进程中存在的风险，为企业今后管理发展和资金使用状况提供合理的信息支撑。

其次，加强财务部门与业务部门的沟通，在符合双方业务要求的基础上利用网络系统将财务信息和业务流程之间进行衔接，并设定专用的业财接口中间模块，将业务数据依照财务管理所需要的规范和规定完成一定的数据处理后传送至中间模块，财务人员才能在中间模块将所需要数据直接输入财务网络系统。以此建立财务记录与经营明细等信息之间的联系，并设置与各种主要营业数据相应的财务会计科目。通过业财融合，控制企业现金流、材料流和信息流，能保证经济数据的真实性、全面性和精确性。

再次，制造企业要提高会计核算质量。制造企业要加大会计核算工作监督力度，保证会计核算客观，提升会计核算的质量。

最后，统一会计核算标准。制造企业要以国家相关会计准则为原则，规范会计核算标准，并结合上市公司的实际情况更加科学地开展会计管理工作，进一步规范会计核算工作。这需要制造企业结合自身业务开展情况以及管理需求制定统一标准，为资金管理、预算编写、成本核算等实务提供标准，选择适当的会计核算方法，积极了解市场经济的情况，更新会计政策，规范会计核算，从而提升会计核算质量。

五、结束语

在当前市场经济局势不断变化的时代背景下，因为各种不确定的、复杂多变的因素使得制造企业也面临着严峻的经营压力。因此，企业必须探索新的、积极的发展路径，应用现代化管理手段推动企业发展。而财务战略就是对传统财务管理模式的升级，能够作为企业发展的不竭动力，推动其快速发展。企业要充分利用自身优势、扬长避短，才能获得最大权益。制造企业要建立规范的资金管理、全面预算、会计核算体制，优化财务战略管理，推动企业财务高效、高质量发展，促进制造企业财务战略目标实现。