论新形势下国有企业内部控制与风险管理

王娟

（中州水务控股有限公司，河南 郑州 450000）

社会经济发展不但会给企业产生机会，同时，这也将给公司带来更多挑战，这将是公司运营过程中的一大困难。特别是在当前的市场环境下，公司不仅必须保证其产品和服务的质量，满足消费者的需求，而且最重要的是，必须提高其核心竞争优势。公司的发展涉及各种外部和内部风险。国家资产是国家财富的最重要表现。只有加强风险管理，完善国有企业内部控制制度，优化国有企业治理环境，才能减少企业风险损失，提高公司治理效率，确保实现国有企业战略目标。

一、企业内控管理以及企业风险的概述

（一）企业风险管理内涵

企业在经营中面临很多的不确定性，无法精确调整。不确定性不仅有潜在的破坏风险，也有潜在的机会。风险管理是公司评估风险量和风险承担能力，合理解决不确定性的潜在风险，抓住机遇，从而提升企业创造财富的能力，实现企业利润最大化。根据风险管理框架，公司的风险管理工作流程包括一系列对策，如协调风险量和发展战略，改善风险应对管理决策，抑制运营中的意外损害，识别风险，并对各种风险给予整体应对[1]。其中，协调风险量和发展战略是指建立与公司风险管理计划和企业发展战略相匹配的风险管理模式。完善风险应对管理决策是指公司在识别的前提下，采取风险规避、降低、分担、承担等风险应对措施，抑制运营事故和损害是指公司通过识别风险、评估风险损害程度、提高应对风险的能力，减少运营事故和风险造成的经济损失。

风险识别是指公司的风险管理方法既要识别独立的风险，又要掌握风险最本质的关系危害，以提高风险管理的全面性和目的性。不难看出，企业风险管理是帮助企业实现企业目标，避免网络资源受损，预防和操纵潜在风险的发生和损害的战略管理。其流程步骤是风险识别、风险评估和风险应对，希望通过有意识、有目的的对策，以最低的成本，争取企业最大的营业收入。

（二）企业内部控制概述

对于企业而言，可持续发展的目标是获得更多只有通过多个部门的合作才能实现的经济效益。为了确保各部门发展趋势的成功，以及它们之间的沟通和协调，应尽一切努力改善公司内部控制的管理。在公司发展过程中，建立科学合理的内部管理体系，使各部门员工能够加强体系建设，确保任何工作衔接得以实施。此外，公司内部控制的管理主要通过控制管理方法和会计控制来控制，以确保战略决策的准确性和业务目标的快速实现。会计控制更加重视财务部门的工作，确保资金安全和财务信息的真实性。所以，在公司发展过程中，加强内部控制和风险管理是保证公司运行的有效途径，帮助企业获取更多的经济收益。

二、国有企业内部控制和风险管理存在的主要问题

（一）内部控制与风险管理结合不到位

从宏观经济角度来看，内部控制和风险管理之间存在联系，前者侧重于内部监督结构的不同模块，后者侧重于公司所有业务活动的顺利实施。根据这两个特派团的具体情况，内部控制以精细管理为主，风险管理以系统化为主。对于国有企业的商业发展，无论是内部控制还是风险管理，都必须实现可持续发展理念的总体目标，而这些任务都是不可或缺的。

然而，目前，一些公司将内部控制和风险管理工作完全划分为不同类型的工作和具体内容，管理方法和工作之间几乎没有趋同，导致现有管理方法与公司工作“分散”，威胁到公司发展趋势的战略进展[2]。此外，由于外部销售市场发展条件的变化，公司面临的风险来源必然越来越复杂，内部控制和风险管理都存在问题，势必会为国有制企业的竞争能力提高造成隐患。

（二）国有企业内部管理制度不完善

目前，在中国许多国有企业的内部控制和管理过程中，参与式制度和人事制度的改革并不牢固，产权持有人和行政权力分离。在企业的日常发展中，产权制度是企业正常运作的基本保障。中国国有企业的经营方式有一定的独特性，许多国有企业处于自由投资者的地位。公司所有权对公司的经营权没有相应的监管作用。现代管理模式难以成功应用于国有企业的管理，内部控制系统的发展和业务流程的高风险系数也是如此。

另外，我国大多数国有企业都属于普遍所有权模式。产权共有人太多，有着方法过多分散，没法造成高效率的选举权。国有企业一部分管理者与监事会成员重合，其管理方案权力无法得到有效牵制，导致一部分管理者权力很大，存在公司财产流失风险。在权利欠缺牵制的过程中，企业管理者在开展相匹配战略决策时，很容易注重细节短时间权益表面贡献，伤害国有企业的共同利益，提高企业运营压力。

（三）风险防控能力不足

在当今信息技术快速发展的时期，尽管国企已经引进了信息化这个理念，但是他们的信息化基建仍然有很多的缺陷。很多公司都不属于集团公司、部门正中间建立相应的信息融合与共享资源，以减轻风险管理中的信息的不对称难题，信息化在风险管理中的优势不能得到充分利用。

受现状影响，国有企业企业内控员工职业背景单一，多来自财务会计出身，对内部控制理论不能熟练掌握，导致内部控制制度执行不力。此外，就内部控制体系而言，国企基建滞后，国企运营体制庞大，也加大了国企内控审计的困难程度；然而，在我国大部分国企中，因为对内控的关注不够，没有对公司的风险进行有效的防范，导致公司的危机感和公司的管理行为都比较单一。在风险出现之后，没有对其进行切实的应对，风险反应比较落后，这对于识别和预防国有公司的运营风险非常不利。

（四）监督机制构建缺失

受各种条件的限制，一些国有企业在内部架构中建立了相应的内部控制和风险管理机制，但对各种管理方案的制定没有设置相应的监督，导致现有管理方法和制度的有效性明显摆脱预测，危及下一步工作的顺利开展。此外，一些企业在开展内部控制和风险管理工作时，没有设立内部控制审计和评价单位来推动上述制度的执行，导致管理者对企业的工作实践缺乏了解。同时导致企业管理者无法根据监督审计的评价结论制定后续业务发展战略，危及企业可持续发展总体目标的设定。在一些国企，管理者觉得在企业设立审计部门是一种“人力资源管理的消耗”。在此期间，仍有一些企业设立了风控审计部门，但实际上管理工作仍由高层管理者来做，他们并不是审计部门的负责人，导致“名义上”的单位成立，失去了使用价值和现实意义。

三、国有企业加强内部控制和财务风险管理的有效策略

（一）加强人力资源管理

第一，国有企业需要提高员工的责任感。员工的技能可能在一定程度上影响实施内部控制的预期后果[3]。内部控制行动的主体是员工，因此国有企业必须升级其员工管理计划。第二，公司招聘员工时确保充分了解每个职位的工作内容，重点是制定道德规范。确保招聘人员具有强大的专业理论技能，减少组织运作，促进组织的稳定发展。在另一种情况下，国有企业的雇员依靠对紧急风险地区的专业管理，在日常工作中需要额外的学习和培训。第三，为了提高人才生产水平，国有企业必须不断改进员工评估制度。评估员工内部控制的实施情况。鼓励员工在自己的业务流程能力和工作能力方面充分主动。并建立一个激励机制，通过良好的管理方法将奖励和惩罚结合起来，以防止人才外流。

（二）强化风险流程管理

目前，国有企业已经基本建立和完善了内部控制制度和管理机制，但内部控制制度建设过程中风险管理流程相对不完善，导致风险管理方案缺乏高效率的机制保障和流程支撑，没法充分运用该有的作用。针对这一难题，国有企业的风险管理流程应依据风险管理框架的操作流程，详细分析每一项工作流程风险，寻找工作内容中的风险点，并对风险点进行评估、评价后，按风险点、风险发生频次分类制定风险预防和控制措施。例如，在投资风险管理方面，国有企业需要在对投资方式、投资目标、投资风险和收益开展项目可行性情况下，对投资计划方案、投资战略决策和投资资金保障作出评价，并安排工作人员对投资建设项目的实施进度、投资资产运用、投资经济收益、固定资产安全性使用和资产减值准备等多个方面数据记录管控，以确保国有企业决策过程合理化和合规管理。

（三）加强国有企业监督体系建设

良好的治理体系是国有企业内部控制管理顺利运行的核心。有效的治理机制可以确保各部委和组织职位的权力分立、问责和利益分配，明确相互监督和管理，确保国有企业资金得到明确实施和兑现。加强国有企业治理体系，重点是建立强有力的内部治理机制国有企业建立严格的内部控制机制，同时明确不同职位的权利和义务。需要定期进行员额审计，加强对内部审计的监督，并建立有效的业绩评价制度。管理层和核心工作人员评估和审计他们的工作，加强自我管理，提高他们的整体素质。挑选工作人员代表参与监督和行政管理；它将在国有企业日常管理的各个层面进行内部监督和管理。

与此同时，正在改进内部治理机制，以加强外部治理努力并确定财务目标。国有企业的税收和审计澄清了合理的分工，并建立了职位责任制度，以多种方式监督国有企业的日常运营，减少国有企业管理中的违法和纪律行为。

（四）加大企业对风险评估的力度

当一个公司进行生产经营活动的时候，它的每个步骤都会被内外两方面的因素所左右，其中就会存在着一定程度的危险，从而对公司的正常开展造成不利的后果。所以，要想降低这些危险发生的概率，在公司正式开展业务以前，就必须对这些危险进行评价，并以评价的结果为依据，做出相应的防范措施，从而提升公司的内部控制管理的水准。

对国企经营的风险进行评价，应重点关注企业内外部环境的变化：一是如外部监管、市场竞争、消费者需求及商业伙伴等外部环境是否发生变化，影响企业持续经营的风险；二是如企业重大资产收购、资产剥离等商业模式变更、新技术新产品的应用、管理信息系统的上线、高管人员等内部环境是否发生变化，以上均可能对企业内部控制系统造成重大影响，企业应及时调整内部控制确保其有效运行。

（五）全面融合内部控制与风险管理工作内容

在国有企业实施内部系统控制和风险管理时，非常有必要将这两项任务有效结合起来。在实践中，这可以通过以下方式实现：第一，企业风险经理应在审计的当前阶段对组织的运作采取全面措施。详细的背景信息、公司运营的真实信息、更符合内部控制和发展战略的业务风险可能会不断演变。此外，应建立一个综合企业风险管理平台，能够真正涵盖未来实施过程中可能出现的各种风险[5]。第二，作为负责内部控制和风险管理的人，有必要在现阶段巩固本组织的整体实力。监控专业技术风险，及时评估组织当前阶段的运营风险。同时，有必要创建特定于组织的风险评估软件来管理日常风险。定性和定量计划可用于制定法规，并实现评估公司的不同项目运营风险的总体目标。

（六）优化国有企业治理环境

应优化国有企业的市场环境，进行运营纪律有效规范。优化国有企业内部构造自然环境，应完善公司治理，促进股东会、董事会监事会和股东会的蓬勃发展，形成比较好的彼此之间牵制管控，有效地维护公司股东的权利和利益，国有企业高度重视内部管理体制的完善，完善股东会、职工监事和公司股东间的职责关系，促进职工监事进一步充分运用。科学合理设置国有企业风险责任制，把企业财务风险及管理决策经济收益挂钩，基础问题民主化决策，有效避开决策风险性。完善国有企业管理机制，需要在科学合理规定股东会、公司股东跟管理层层权利义务前提下，完善就职、竞选和监管制度框架，进行国有企业内部权利合理划分，妥善处理利润分成，确保国有企业高效化运行，提升核心竞争力[6]。完善国有企业股东会管理方案，应严格遵守《公司章程》的具体规定，构建标准化的股东会与高管委托代理关系。国有企业要优化创新决策投资，开展专业化重新排列，提高国企混改，创建系统完备的市场经济，科学合理优化内部控制制度，建立管理人员职责，完善内控制度记录，降低管理半径，促进管理与经营质量的进行，提升组织管理体系高效化。

四、结束语

总的来说，在国有企业的经营发展过程中，有必要从内部控制管理开始，进一步提高国有企业内部控制工作的效率，同时适当认识到管理内部控制风险的必要性。公司必须不断改进内部控制管理模式，完善监管体系，大幅提高激励员工的整体能力。他们应充分利用员工的作用，有效提高企业风险评估的整体实力，使企业有效实现既定目标，支持国有企业改善内部控制管理，防范潜在运营风险，帮助企业获得更多经济效益，促进企业可持续发展。