基于“B端产品方法论”的管理创新与实践

随着国家综合实力和互联网普及率的不断提升，产业互联网逐渐成为国家经济发展的重要支柱。B端产品在继互联网+之后，和产业进行深度绑定。随着传统企业的数字化转型，市场急需一种原则、理论和方法对B端产品起到管理和指导作用，于是数智云科B端产品方法论应运而生。山东能源数智云科技有限公司B端产品方法论详细梳理了从项目立项进行需求调研分析到产品实际交付到客户的全过程。遵循自顶向下的设计思路，依次从需求调研、需求分析、方案梳理、原型设计进行描述，从抽象到具体，逐步勾勒出B端产品的设计大纲，成为后续设计的指导性方针。通过B端产品方法论的研究，实现了企业全员、全方位、全流程的价值流再造与价值增值，奠定了企业可持续、高质量发展基础。

一、B端产品方法论的实施方案及过程

山东能源数智云科技有限公司针对煤炭能源行业数字化转型升级发展面临的各类问题，结合企业自身存在的特点和优势，选择B端产品作为企业实现新升级的突破口。山东能源数智云科技有限公司研究创新的B端产品方法论，是现代管理理论在互联网领域中的一次系统性、集成化的运用，是敏捷项目管理理论与数字化转型升级实践相结合后的精华产物。

B端产品方法论详细梳理了从项目立项进行需求调研分析到产品实际交付到客户的全过程。遵循自顶向下的设计思路，依次从需求调研、需求分析、方案梳理、原型设计进行描述，从抽象到具体，逐步勾勒出B端产品的设计大纲，成为后续设计的指导性方针。

（一）需求调研

1、初步了解客户业务

为了对客户和业务有大体的认知和理解，从行业、企业、项目背景分别进行分析。

第一是从行业角度，综合应用统计学、计量经济学等分析工具，通过行业报告了解行业动态，对客户所属行业竞争环境、业务模式、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，尤其是对领军企业的业务动态进行调研。

第二是从公司角度，通过各种渠道了解公司发展前景、经营战略、竞争能力、盈利能力、业务模式，并分析目标公司的客户组织结构，降低乃至排除公司产生违约的风险，避免发生坏账。判断公司主导产品是否具有技术优势、品牌优势、规模效应优势和自身的平台优势等核心竞争力，针对公司的基本情况，有的放矢的为客户提供与其自身契合的B端产品。

分析渠道多种多样，如有售前经理做过支持，可与其进行交接，收集到的资料可靠性最强；通过官网是了解企业最直接的渠道，但是网站信息的时效性较低无法得到有效保障；与项目对接人沟通可获取企业相关资料，这往往是需求调研环节最关键、最重要的部分。

第三是从项目背景角度，通过设置问题，不断进行深入思考，分析产品的目标客户有哪些；目标客户为什么要启动这个项目或使用这个产品；通过项目或者产品能解决哪些问题；问题是否能一次全部解决；如果只能解决一个问题，哪个问题是困扰客户的关键问题；解决哪个问题能给客户带来最大的收益。

2、产品建设目标分析

通过建设目标大致划定业务范围，决定业务调研的方向，明确客户对系统的期望，希望解决什么问题，不同客户群体对应不同业务场景有不同的建设目标。在产品建设目标分析环节中，需要找到项目发起人及关键决策人进行沟通确认。项目启动会作为项目关键起始节点，相关关键用户均在场，应当借项目启动会对关键用户进行详细沟通。还需要通过业务目标来辅助定义业务边界，在了解业务目标之后，可以开始推导需求和建立业务模型。

3、产品涉众分析

确定项目相关对象，为后续进行业务分析、业务调研做准备。通过项目对接人获取客户公司组织架构信息，结合产品建设目标分析相关组织部门和人员信息，并与项目对接人沟通确认。

项目涉众主要包括：项目发起者、项目管理层、系统操作人员、三方系统、承建方管理层等多个涉众目标。凡是与这个项目有利益关系的人和事都是涉众，他们都可能对系统建设造成影响，但是在实际项目中，不同涉众对项目的影响力不同，有些影响特别小的涉众可以在涉众分析中直接忽略，项目发起者和项目管理层是涉众分析中最关键的调研对象。

项目发起者是业务范围、业务模式和业务规则的决策者，关注项目能够带来的效率提升、管理改进、成本节约等价值。在系统建设过程的沟通中，他们的意志一般是极少妥协的，涉众分析时不必去试图说服他们接受一个与他们意志相左的方案。实际上，由于他们的期望是非常原则化和粗略化的，因此留给了系统建设者很大的调整空间和规避风险的余地。

项目管理层是实际管理和监督业务执行的人员，对项目投入做决策分析，关注项目成本、周期和收益，他们起到将业务提出者的意志付诸实施，并监督系统操作人员工作的作用。业务管理者的期望相对比较细节，是需求调研过程中最重要的信息来源。系统建设的好坏与业务管理者的关系最多，也是涉众分析中最需要花時间去整理需求的部分。

系统操作人员是系统的真正用户群体，关注系统的可用性、体验性、运行效率，是否可有效解决问题。系统实际运行时与他们关系最密切，他们的需求最为细节，这类人员的期望灵活性最大，也最容易说服和妥协。同时，他们的期望又往往是最不统一的，需要从他们的各种期望中提炼出普遍意义，解决大部分人的问题。但是他们的需求并不是最关键的，对于特殊的问题尽量予以说服，必要时可以依靠说服业务管理者来影响和消除系统操作人员提出的不合理期望。

三方系统是指与本项目有关的合作方或系统，第三方的期望对系统不会产生什么决定性影响，但大多会起到限制作用，可能成为系统的一个约束，进而成为潜在的风险点。

承建方管理层也就是公司内部的高层领导，他们的期望是不容忽视的。通常承建方管理层关心的重点是通过这个项目是否能赚到钱、是否能积累核心竞争力、是否能树立品牌、是否能开拓市场等。他们的期望将很大的影响一个项目的运作模式、技术选择、架构建立和范围确定。

4、详细需求调研

通过与不同涉众的沟通，明确业务流程及客户痛点，为需求分析做准备。目前调研过程中存在的诸多问题：如调研准备未做；忘记收集组织架构、岗位职责、业务文件、流程制度等业务全量文件；调研过程中经常忘记业务场景中的业务角色，认为信息化解决方案不需要的角色就不需要调研，业务场景中的调研对象关键是样本要全面。

详细需求调研主要为两部分，第一是调研准备阶段，调研准备阶段需要提前获取岗位手册、业务流程指南、职务说明等文件，对各角色主要工作及业务流程做简单梳理；基于涉众分析，与项目甲方责任人对接，明确调研对象、调研时间，提前梳理调研提纲；调研对象必须涵盖业务侧和管理侧用户，基于不同用户关注点进行针对性调研，关注业务、管理、战略层需求。这是详细需求调研的关键环节，产品经理在此处经常丢失信息。

第二是现场调研阶段，现场调研首先进行业务总体流程调研，理清各场景的业务流程框架，无需关注细节；然后基于业务流程分环节进行详细调研，可清晰掌握线下实际业务流程及工作细节，调研过程需获取客户日常业务过程中的输出物及相关资料，同时对客户业务行为分析，什么条件下会有该业务动作，该业务动作完成后有什么样的结果；最后在了解业务场景的基础上确认客户的系统需求，了解其对系统有什么期望，希望通过系统解决哪些问题。

（二）需求分析

1、业务用例分析

业务用例分析的主要目的是细化业务目标，明确业务边界，围绕业务目标对相关用户群体、业务工作进行确认。

通过整理分析并确认关键用户，围绕关键用户分析业务目标，由于业务目标的实现可能会有多个用户角色参与，需要参照业务目标实现过程确定业务边界；梳理为达成同一业务目标，各用户角色需完成的业务工作。

通过业务用例分析绘制业务用例图，业务用例图可以描述参与者和用例之间的关系，帮助开发人员可视化的了解系统的功能。用例图主要内容包括企业的内部组织结构、企业各部门的业务、调研报告的管理现状、设计角色和系统的交互界面等内容。借助于用例图，系统用户、系统分析人员、系统设计人员、领域专家能够以可视化的方式对问题进行探讨，减少了大量交流上的障碍，便于对问题达成共识。

2、业务场景梳理

通过业务场景梳理，分析关键用户如何完成业务目标，将业务用例通过流程图的形式描述业务流程，整理流程描述部分形成输出业务流程图，做好描述总结，业务流程描述需结合多次调研及分析完成，并最终经由客户认可。

业务场景图描绘的是贡献于这个业务目标的人和事，用于说明整个业务逻辑流向，能够展示工作流中每个步骤涉及的职能部门和工作事项，这些人和事的交互过程和完成顺序就是完成整个业务目标的流程。

绘制业务流程图时，需要注意的事项包括：准确使用图形、箭头、注释等信息，有助于让其他相关人员更容易理解流程的内容和走向；反复思考流程逻辑，避免因为缺少关键节点或关键信息，无法准确、完整地描述业务执行过程，最终导致产品缺少重要功能模块，无法满足业务；真实还原业务的执行过程，如果与实际情况不符，团队其他成员会认为自己的想法更符合逻辑，导致团队信任感降低，还可能导致产品出现问题，团队成员互相推卸责任，引发严重的产品事故。

3、需求优先级分析

在时间紧迫、资源有限的情况下，需要对产品需求进行优先级排序，明确系统建设推进步骤，将需求从业务、管理、战略层进行分析，进行过滤取舍，确保在产品的每个阶段只开发最重要的产品需求。

首先对产品功能进行分类，区分必不可少的基础功能；客户高层表达出的期望功能；带给客户惊喜的亮点功能；对客户没有效果的无差别功能；引起客户讨厌，造成多目标冲突的反向功能。根据开发人力成本、硬件成本、后期维护成本以及日常运营成本等成本与预期的用户价值、商业价值、公司价值进行综合判断，计算投入产出比。此外，再根据紧急程度、重要程度和需求本身的复杂性来进行分析，基于以上情况分析进行优先级排序，并于项目对接人进行确认，形成需求调研总结报告。

（三）方案梳理

1、系统用例分析

明确了需求优先级，总结了需求调研报告后，需要进一步细化，根据业务用例梳理出业务主线，围绕业务主线，挑选部分具有代表性的典型业务用例进行关键概念分析，将业务理解转换到系统理解。

对需求细致分析和深刻理解后，将业务用例的业务流程图中，可以通过系统实现的业务工作抽离，抽象出若干独立的业务模块，形成自洽的业务构架，这些业务构件对内可以完成一个或者一组特定的功能，进而确认出功能模块。对外则有明确的接口，可以与其他功能模块共同组成更复杂的业务功能，明确成为达成同一业务目标，各用户通过系统完成的功能或操作，为系统流程梳理做准备。综合运用映射、抽象、合并、拆分、演绎等多种手段，将业务用例转化成系统用例。

2、系统场景梳理

将系统用例分析中梳理的场景进行系统流程化处理，根据系统用例进行系统建模，对系统用例进行描述，從原先的描述业务、理解业务转变到描述系统、理解系统。之前的描述是业务流程是什么样的，工作人员应该怎样完成业务，而现在的描述应该变成计算机怎样实现业务，工作人员应该怎样操作计算机。

系统泳道图与业务流程图相比，理论上增加系统泳道，实际内容是人机交互的过程，以明确系统处理逻辑，描述在引入计算机系统后，业务如何通过计算机得以实现的过程。对实现方案主要业务规则部分，进行系统规则描述。

3、功能图架构梳理

系统规划要有规则、有节奏，功能模块图就是一幅完整的规划蓝图，能体现出系统的一二级导航菜单结构，是系统的骨架。结合业务需求实现的每个具体功能，都是在对系统骨架的不断完善，让它更真实、更立体、更丰富。

功能图能够对不完全确定的设计问题或模糊的设计要求，以一种较为简洁和明确的方法表示。在绘制的过程中，有助于思考并清晰整理产品的功能模块及其功能组成。对整个产品的功能结构形成一个直观的认识，在产品需求转化为功能需求的过程中，需要防止出现功能模块和功能点缺失的现象。

通过绘制系统的功能模块图，可以明确业务和系统的规划脉络，将需要完成的功能罗列出来，根据需求分析后的业务优先级，拆分成不同项目周期分别去做，确认产品的功能规划及实现节奏。

4、方案风险管理

识别方案的潜在风险是一项非常关键的任务，一般来说，可以采用SWOT分析和头脑风暴法可以避免方案中的多绝大部分风险。通过识别项目的优势、劣势、机会以及成本，从多角度对项目风险进行定性识别，可以在最快的时间里找到最大的风险。

在识别了风险以后，可以从风险的可能性、严重性和可控程度三个方面来评估风险的破坏力。使用可能性量表、严重性量表和可控性量表工具对风险进行定量分析后，将其分为高、中、低三类并生成项日管理风险观测表。接下来是在整个方案实施过程中利用此文件对项目风险进行监控，定期召开例会及时进行沟通并形成会议纪要。

在实施项目风险管理的过程中收集和整理风险管理的资料和数据，除了总结成功案例外，更要吸取失败的经验和教训。收集风险管理的资料和数据不但有助于建立项目风险管理的知识库和模型库用于识别和评估风险，更能为项目风险管理计划和项目风险应急预案提供反馈以促进其完善。

（四）原型设计

在产品设计方案梳理完成后，基本已经实现了从需求到系统的转化。产品原型是产品设计方案的表达，在原型设计的过程中，可以验证产品方案的合理性，可以使用户和其他人员对产品的布局、交互和功能有一个整体、全面的把握。同时产品原型能使产品需求评审更高效，需求变更不仅会增加开发成本，也会打击团队的士气。如果在需求评审前认真设计产品原型，尽量做出可观看、可操作和带交互的产品原型，可以使客户直观的操作和感受产品，更能激发客户的兴趣，也会提出一些比较合理的建议，从而减少后期需求变更的次数，提高需求评审的效率。只有先有產品原型，前端人员才能开始视觉设计，之后才能开始产品界面和功能的开发。所以产品原型是产品的基础，只有基础足够牢固，才能建造起宏伟的产品大厦。

采用MVP最小可用原型的方法确定产品方向，用最小的工作量制作一个简易原型，模拟用户实际业务操作流程，让原型代替流程中每个环节的操作界面，最后将原型交付用户进行测试验证是否用户所需的。

二、B端产品方法论的实施效果

（一）形成了以B端产品方法论为核心的运营流程

山东能源数智云科技有限公司面对软件行业新常态，从企业内部着手，通过运用B端产品方法论，从企业内部着手，分析企业运行模式，在需求调研、需求分析环节建立起以客户为中心的优化模式，又在方案梳理、原型设计等方面建立起内外联动的一体化模式。实现了企业全员、全方位、全流程的价值流再造与价值增值，奠定了企业可持续、高质量发展基础。

（二）提升了团队的生产工作效率

围绕业务目标实现，对相关用户群体、业务工作进行确认，细化业务边界，减少团队成员无意义的工作。细化从需求调研到产品设计的关键流程，有利于新员工能够更好更快的融入项目团队，解决了新老员工更替导致培训、试岗等各类成本支出的问题，避免了因项目人员变动导致项目成本超出预算，降低了项目失败的风险，有助于团队达成统一意见，提升团队生产工作效率。

（三）确保了公司经济效益稳步增加

目前B端产品方法论已应用两年，成果实施效果显著，有效实现了山东能源数智云科技有限公司的降本增效。2020年公司营业收入为1320.50万元，2021年公司营业收入为2098.44万元，相较于2020年营业收入净增加777.94万元，营业收入增长率为58.91%。净资产由2020年的390.95万元增长到2021年的1434.48万元，资产负债率由44.48%下降到24.16%，资产结构优良，实现了国有资产的保值增值。公司的创造能力、盈利能力、人均效益等多项指标位居山东能源集团软件企业前列，B端产品方法论成为公司应对市场竞争的最根本优势。