数字化转型背景下的商业银行组织架构调整

2023-08-06 23:00郑万吉

银行家 2023年7期

郑万吉

在经济不确定性增加、市场竞争加剧、监管趋严及消费者行为转变等多重因素冲击下，数字化转型被中国商业银行置于前所未有的重要位置。作为银行数字化转型的重要着力点，同时也是数字化转型的具体表征之一，商业银行的组织变革一直是市场关注的焦点。但是，当前相关讨论常常将范畴局限在科技相关板块，或多聚焦于各大商业银行的具体调整动作，而忽略数字化转型对经营管理影响的全面性，以及调整举措的一般性。随着改革进入深水区，商业银行必须时刻胸怀改革全局，兼顾现阶段改革瓶颈与长期高质量发展目标，尽快理清下一阶段的前进方向。本文以大型商业银行为例，系统梳理数字化转型背景下我国商业银行组织架构的调整逻辑、组织特征及当前遇到的主要挑战，并据此提出相关建议。

商业银行组织架构调整实践

尽管数字化转型覆盖经营管理的方方面面，但是企业追求“产品是好的，传播是快的和广的，同时保持成本是低的、效率是高的”商业本质始终不变，因此，我们可以从产品创新、营销推广、运营管理三个维度出发构建基本分析框架。同时，数字技术作为转型基础，已成为大型商业银行的重点投入领域，为此我们增加了科技提升维度以捕捉相关变革逻辑。

产品创新

数字时代，商业银行从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型，要求产品能精准对接客户个性化、综合化的需求。同时，要想持续产生价值，“好产品”还应该满足合规避险、快速更新、可复制推广、积累差异化优势、提升品牌影响力等属性。基于此，商业银行对转型策略及相关组织架构进行如下调整。

强化数据支撑。利用数字技术整合银行内外平台资源信息，对客户多个维度的信息进行挖掘与分析，细化客户标签，生成客户画像，精准识别客户不同阶段的差异化需求。同时，基于客户真实经营数据及其他行为数据，在不牺牲风控的情况下，创新业务授信模式，简化业务办理手续。当前，商业银行大都在各业务条线下增设了大数据团队或处室，负责业务建模、数据分析体系建设以及数据治理、分析与挖掘等工作，为产品方案的创新决策提供数据基础。

创新敏捷开发模式。改变传统“分析—设计—实现—测试”的瀑布式开发模式，借助业务研发运维一体化（BizDevOps）、最小化可行产品（MVP）等“小步快跑”方式，搭建快速迭代的交付模式，以实现对市场的快速反应。当前，大多数商业银行都通过组建涵盖IT、业务、风险职能部门等在内的跨部门小组，实现产品迭代敏捷开发。例如，招商银行还通过将原研发中心按业务类型、服务客群拆分为“零售应用研发中心”和“批发应用研发中心”，确保研发资源最大化贴合业务的逻辑。

统一产品创新管理。集中资源引导产品创新向差异化优势方向发展，支持优秀产品在银行内复制推广，评估产品全生命周期的风险情况等，要求商业银行拥有企业级产品管理视野与手段，依托平台建设沉淀精细化产品管理、自动化创新统筹管理、定量自动化产品分析评价和产品风险全面管控等能力。近年来，国有大行纷纷强化对产品创新的统筹管理，并将金融科技的前沿发展和应用融入其中。例如，建设银行“产品创新与管理部”与“数字化建设委员会办公室”合署办公，中国银行“金融数字化委员会”整合原“创新与产品管理委员会”，交通银行新设“金融科技与产品创新委员会”等。

营销推广

当商业银行创设出“好的产品”后，如何将其又快、又广地传播出去，考验的是商业银行的渠道体系与营销模式。以何种渠道以及何种方式将服务触达客户，已经成为“好的产品”的延展属性，对客户的体验起到了决定性作用。基于此，商业银行对转型策略及相关组织架构进行如下调整。

加强全渠道协同。全面构建包括企业微信、移动终端App、开放银行API等多元化线上渠道体系，优化升级线下网点布局与功能，同时加快拓展远程客户经营渠道。当前，工商银行、建设银行、交通银行、中国银行等都设有专门的渠道与运营管理部门，有22家银行设立了“远程银行中心”。在此基础上，商业银行明确不同渠道的职能定位，着力实现产品权益、客户信息、技术标准等在不同渠道间的互联互通，提供“一点接入、全网响应”的极致体验。例如，平安银行提出“五位一体”商业模式，农业银行依托网络金融部着力构建“三轮驱动”模式等。但目前，大部分銀行尚缺乏强有力的牵头机构来统筹渠道协同规划、客户旅程重塑、协同基础构建、效果评估等工作。

推动生态场景建设。完善生态场景的战略布局，统筹相关公共机制建设和平台底层能力建设，强化场景生态项目孵化，推动重大场景项目开发等。例如，中国银行组建“场景生态与创新部”，民生银行成立“生态金融部”，工商银行在“网络金融部”下设二级中心承担相应职责。在此基础上，商业银行加强生态合作的营销扩展，通过与联盟合作伙伴在战略、资源、利益、制度机制乃至文化、员工意识等方面不断磨合，共同探索提升客户价值的综合服务模式。例如，平安银行筹建 “战略发展中心”；招商银行在财富平台部下设“零售战略联盟部”，统筹管理合作伙伴营销维护、合作方案开发等工作。

运营管理

通过合适的渠道，将合适的产品触达合适的客户固然可以提高商业银行市场号召力，但任何服务都面临着运营成本的约束。商业银行必须做到“成本是低的、效率是高的”，为前端服务水平的提升提供充足的发展空间。基于此，商业银行对转型策略及相关组织架构进行如下调整。

构建精益流程体系。商业银行业务流程众多，尤其在跨业务单元的流程上，容易出现环节重叠、反复校验、系统不通等相互割裂的现象，导致整体经营效率降低。近年来，商业银行在企业级业务架构的指导下，全面梳理优化经营管理流程，实现各流程的无缝连接和流程各角色的有效协作。例如，兴业银行成立“流程管理办公室”，中国银行单独新设“企业级架构建设办公室”，以此强化相关职能。

重塑集约业务格局。借助影像实时传输、毫秒级实物定位、人工智能识别、自动化流转、区块链回溯等数字功能，将采购、财务核算、票据业务等事务量大、重复性强、可标准化、可通过

系统支持的业务，集中到各层级业务中心集中办理。同时，由于业务经营流程大部分从线下移至线上，内嵌至各个系统当中，并以功能模块的形式呈现，商业银行可以将企业级能力进行具象化沉淀，整合为技术中台、数据中台、业务中台等，通过能力的共享复用，提高组织的整体经营管理效率。

打造敏捷响应机制。围绕端到端闭环管理、激发成员活力、压缩决策链条、提供试错空间等底层逻辑，打造敏捷响应机制。大型商业银行多实行以项目制为核心的机制创新，从业务、科技、风险等条线抽调成员，组建端到端的零售项目团队，在授权、资源配置、考核评价和工具方法上给予配套支持，每个成员都直接对团队项目成果负责，而成果的唯一评价标准就是“客户的声音”。招商银行、中信银行等在组织边界上已经部署组建了上百个融合团队。

科技提升

科技板块承担着感知外部技术发展趋势并通过研发将数字机遇引入业务系统的重要职责，成为大型商业银行进行前瞻性探索、掌握转型主动权、提升数据资产价值的重要战略部署。基于此，商业银行对转型策略及相关组织架构进行如下调整。

加强顶层规划。密切关注金融科技重大制度、政策与核心技术发展情况，结合自身技术与业务基础，描绘金融科技发展远景，制定发展规划，避免由于错过关键转型风口而被抛出数字时代的赛道。由于数字化转型是系统工程，涉及全行各个部门，统筹协调工作较多，大部分商业银行会通过设立专职机构统筹推动转型工作，例如“金融科技发展委员会”“数字化建设委员会”“数字化转型委员会”等。

部署前沿科技。加快开展新技术前瞻性研究，银行业关键核心技术攻关和技术储备，同时承接基础技术研究成果，做好研究成果的孵化推广、应用尝试。工商银行、交通银行、兴业银行等通过单独设立“金融科技研究院”，联合“外脑”，增强基础科技研发能力。目前，已有17家商业银行设立金融科技子公司，负责推动金融科技创新及具体业务场景的落地，并探索将科技优势、业务优势对外整合输出，扩大服务边界。

强化数据管理。构建企业级数据架构、数据标准、数据字典、逻辑数据模型、企业级指标体系等数据规范，提高数据质量。同时，扩充和丰富数据来源，做好数据导入及其与内部数据的集成整合，并通过建设数据中台，为前端业务和管理活动提供强大的数据服务能力，激发全行数据产品创新。在此背景下，数据（资产）管理部门已经成为绝大多数大型商业银行的标配。

商业银行组织架构调整特点

目前，国内大型商业银行在改革上虽各有侧重，但是通过各类职能调整与机制优化，演化出一系列符合数字时代发展的公共特点。

科技引领，业技融合。2000年之前，商业银行一般只设置一个负责全行信息化建设与系统运行维护等工作的信息科技部门，随着科技发展和新业态出现，先后出现了定位渠道管理的电子银行部，聚焦互联网金融业务创新的网络金融部，侧重研发与输出的金融科技子公司，从事基础技术研究的金融研究机构，统筹数字化转型或金融科技发展的委员会，并升级了数据管理、科技运维等职能。在其科技板块逐渐壮大的同时，商业银行还通过内嵌团队、设立专项业务支持团队及创新协作机制等方式，推动科技与业务的融合。科技对金融业务发展的作用已经从最初的“支撑”，转为“融合”，并朝着“引领”前进。

对内融合，对外开放。传统职能架构中，不同部门围绕专业职能各司其职，目标不同以及严格的审批制度，使得需求從发起到得到回应的时间较长，相互扯皮、推卸责任的现象普遍存在，形成所谓的部门墙。数字化转型背景下，商业银行通过建立大量跨总分行、跨条线、跨公司虚拟项目组织等形式逐步打破部门墙、条线墙、公司墙，提高组织对外部环境的响应能力。同时，顺应经济、技术、客户行为等外部变化，商业银行不再局限于自营产品与行内客户，通过内建平台、外接场景，利用内外资源，为全市场客户的价值提升提供最优解决方案。新模式下，商业银行在组织外部边界上架设了大量的对外合作通道，包括财富开放平台部门、生态合作拓展部门等，形成对外开放格局。

多层集约，复用共享。传统经营模式中，物流、信息流受限于空间距离，业务处理效率也不高，为追求规模扩张，各条线往往进行封闭建设，导致功能重复，系统林立，信息沟通不畅。随着数字技术的应用，空间壁垒被打破，信息处理效率提高，商业银行在各层级建立起了大量作业中心，将分散在各单元的业务集中上收处理，同时深入底层架构，从企业级视角，运用客户旅程方法论，从价值链全生命周期全面审视业务，提炼公共的、可共享的流程和数据对象，凝聚成各类中台，以更为集约的“并联”方式提升企业经营管理效率。

当前主要问题与挑战

组织架构调整作为银行数字化转型的重要着力点，既受到顶层战略的影响，又受到人力资源等各项资源的约束。对照商业本质追求以及高质量发展目标，当前商业银行组织转型主要存在以下问题。

发展战略趋同。当前，我国大型商业银行包含数字化转型在内的整体发展战略呈现出一定的趋同现象。数字化转型方面，从强调高层统筹，到组织架构、创新机制，乃至最终所呈现出的产品服务形式都高度类似。由于数字经营赋予市场领导者“赢者通吃”的可能性，长期战略趋同或将使市场面临被头部领导者逐渐蚕食的下场。同时，在战略执行过程中，大型商业银行由于其庞大的规模体量和复杂的组织结构，转型的阻力和协调成本较高，战略执行落地较慢。

转型发展不平衡。前台业务端，尤其是零售金融板块是转型发展的主要阵地，而中后台板块如财务、风险管理、行政综合等领域却大幅度滞后。部分商业银行通过大数据进行个性化产品创新与全渠道协同营销，却无法精确计算每笔业务的综合成本与收益，难以构建综合经营所需的协同营销定价与分润等机制。在前台业务板块数字化转型持续深入的情况下，中后台板块数字化建设如果没有及时跟进，或将成为转型发展的重大阻碍。

敏捷落实不充分。国内大型商业银行在组织整体敏捷转型上实际上并没有真正破题。部分银行成立了敏捷工作小组，但是成员在做决策时，仍然需要层层上报，同时在考核激励上以行政手段为主。例如，定期向上汇报各参与部门任务落实情况等。这种模式本质上仍属于特事特办的传统打法，没有触及敏捷的深层文化和机制。若是在资源配置、决策权、考核评价等关键点上没有突破，缺少严格的投入产出分析，很容易沦为人海战术或超负荷工作，同敏捷的初衷相悖。

数字化人才短缺。快速响应客户需求，要求纵向压缩上下层级，横向打破部门岗位界限，强化内部团队的协同合作，既懂技术又懂业务的人才成为商业银行抢夺的重要战略资源。近年来，商业银行纷纷开启数字化人才引入计划，但似乎边际贡献并不显著。其中关键在于，商业银行并未根据自身转型目标，形成统一的人才需求全景识图，对数字化人才的能力要求和画像普遍不够清晰，在内部也未形成完善的数字化人才培养体系，导致数字化人才资源的结构性缺口一直存在。