航天国际化经营企业人知岗匹配工程建设与实践

李丹宁/中国华腾工业有限公司

航天国际化发展是我国航天事业的重要组成部分，也是我国航天强国建设的必由之路。当今世界正处于百年未有之大变局，航天国际化发展面临复杂严峻的外部环境，推动高素质国际化人才队伍建设是提升我国航天国际化经营竞争能力的重要内容。近年来，通过深入分析航天国际化经营主平台的人才状况，对标世界一流提升人才管理水平，全面部署与实践人知岗匹配工程，紧扣知、选、育、配工作主线，扎实推进高素质国际化人才队伍建设，航天国际化人才素质得到显著提升，有效促进了我国航天国际化高质量发展。

一、人知岗匹配工程模型

人知岗匹配工程是按照岗得其人、人适其岗的原则，根据个体间不同的素质，将不同的人安排在各自最合适的岗位上，并对人员进行持续培训与培养，使其不断适应新形势下的岗位新要求，同时根据绩效考核结果进行动态更新，从而做到“人尽其才，物尽其用”，实现人与企业协同成长。

航天国际化经营主平台的人知岗匹配工程包含知岗、选人、育人、匹配4 个方面的工作内容。知岗即人岗相知，系统全面梳理企业人才画像，充分了解岗位要求和特点，明确胜任岗位所需要的能力素质，为从业人员设立标准并动态调整。选人即胜任素质，准确了解人员的内外素质条件，利用人才选拔机制、人才储备机制，探索选拔出适应岗位需求的覆盖高层次人才的后备高素质人才队伍。育人即能力培养，分析人员现状与岗位需求间的差距，按照员工岗位进入、成长、引领3 个职业阶段划分，搭建清晰有序、主次分明的全职业周期教育培训体系，不断提升员工知识水平和工作能力。匹配即知人善任，通过绩效考核，把合适的人放在合适的位置，充分发挥其工作潜能，实现人才的有效利用。

二、明晰人岗条件，夯实知岗基础

立足企业中长期发展战略，细化机构与岗位职责，并将知岗与企业发展需要保持同步，运用多重方法，不断提升知人知岗、人岗相知的准确性和精确性。

1.科学绘制人才画像为人岗匹配积累数字资源

通过多维度基础数据积累和多层次能力素质测评，掌握“冰山模型”中显隐性能力。以人事信息系统作为掌握自然情况、专业资质和关键经验等显性特质的数据支撑；以入职测评、素质测评、年度民主测评、绩效考核及晋升考察等方式作为核心能力、发展潜力、发展意愿等隐性特质的挖掘手段。以人才画像为基础，分层分类构建企业特色“雁阵”人才梯队，实现头雁领航、强雁续航、雏雁启航的人才格局。

2.搭建岗位胜任力模型为选配合适人才提供标尺

一是基于组织机构职责，从职业胜任力、岗位胜任力、专业胜任力3 个维度，细化工作职责与任务，全面把握岗位设置的核心任务，编写制定岗位说明书。二是结合企业业务特点，量化工作协作关系，明确协作对象，促进沟通效率和质量提升。三是提出刚性任职资格和岗位发展资质提升方向，进一步明确胜任岗位的内外部资源要素，为员工发展指明方向。四是从知识结构、能力结构、目标导向出发，对国际化经营一线业务人员提出“6 个3”能力要求，即全面掌握至少3 型航天装备产品知识、熟练掌握至少3 型航天高科技产品知识、与至少3位航天技术专家建立良好的工作友谊、与至少3 位协作单位人员构建顺畅对接关系、深入跟踪并主导至少3 个潜在项目推介、深度分析并掌握至少3 个国别市场的多维度信息，同时根据企业发展阶段需求进行动态调整。

三、锚定胜任素质，创新选人模式

人才的高度决定了航天事业的高度，企业着眼于长远发展、立足任务急需、落实改革要求，探索创新高层次人才队伍建设，夯实后备专业人才储备。

1.通过人才选拔机制打造高层次人才梯队

以领军人才为顶层牵引、以首席专家体系为核心支撑、以高端人才为重要补充，纵深推进“高精尖缺”航天国际化人才队伍建设。首席专家体系打破组织机构、业务类型、职务身份等条件限制，在现有职务管理体系的基础上，建立并行的专业人才评价体系，并结合业务特点建立首席翻译官、首席营销官、首席技术官等多领域人才评价机制。领军人才选拔机制是在企业全领域评选懂技术、善管理、综合素质突出且具有培养潜力的优秀人才，并配套专门培养方案，重点培养、宣传、锻炼、使用。高端人才引进机制着重在企业重点产业领域方向实现突破、重点推动企业转型升级的实用型高层次人才引进，以签订绩效目标责任书为抓手，实行“一事一议”“一人一策”的配套保障政策，全面提升企业人才吸引力。近年来，在商业航天等转型新领域，成功为多个关键岗位引进高端人才、推进新业务发展，取得从0 到1 的突破。

2.按照企业经营领域建立后备专业人才储备库

在人才储备上，积极推进国有企业治理体系和治理能力提升各项要求的落实，加快构建青蓝、财金、治企、利剑4 类人才库。青蓝人才库以年度为期限，动态掌握全级次优秀年轻领导人员储配情况、专业特长、培养计划等，对未来3～5 年领导人员队伍建设提出规划方案，有计划、有节奏地推进领导人员配备。财金人才库着重加强企业全级次财务、法律、审计等专业人才队伍建设，制定专门资质训考计划，掌握人才储备情况，建立定期轮岗机制，强化整体财金管理和抗风险能力。治企人才库动态储备一批对企业管理经营较为熟悉、风险防范意识较强、具备相关专业知识的外派董监事人才，推动落实国有企业改革任务要求，夯实现代国有企业治理基础。利剑人才库通过遴选在党建、纪监、人资、审计、法律、财务等方面工作经验丰富的优秀骨干人才，组成巡察检查专家人才库，定期开展专业培训，并择优选择开展巡察检查工作，从而加强党建工作的监督力量。

四、狠抓能力培养，强化育人体系

面对复杂的国际化经营环境，秉持人才资源是第一资源理念，立足航天国际化经营对于人才政治素养、道德修养、专业水准、综合能力的全方面高标准要求，围绕企业战略发展和人才队伍建设需要，打造“三航计划”“英才计划”两大培训体系，全力营造人才成长与组织发展相互促进、共同提升的良好氛围。

1.推动建立以“三航计划”为核心的全职业周期培训体系

按照员工全职业周期发展不同阶段，对标“雁阵”格局中建设不同层次人才培养需要，提出打造“三航计划”，即领航班、续航班、启航班三大培训班次。领航班旨在打造“头雁”人才团队，重点培养干部人才高端复合能力，加强战略规划能力、创新思维能力和对于前沿发展的领会能力；续航班旨在深化“强雁”专业能力，重点加深骨干人才岗位业务知识、团队管理能力、风险防范能力，以调训、选训、轮训等方式组织骨干人才定期参训；启航班旨在辅助“雏雁”快速适应新工作岗位、新工作角色，重点针对岗位技能、角色转换、沟通能力等内容进行培训，形成以新员工培训、新驻外人员培训、新提拔干部培训为重要构成的启航班培训课程。过去5 年，年人均参训达100 学时以上，实现教育培训全员覆盖。在此基础上，不断提升全员教育培训精准度，打造航天国际化特色的教育培训“华航”品牌，营造“大学习、大培训”格局。

2.建立健全以“英才计划”为核心的资质训考体系

人才培养充分适应“双循环”新发展格局，推动企业员工既掌握国内规则标准又熟知国际管理要求。一是鼓励员工积极考取与企业主要业务相关的国内国际各类资格认证证书，推动实现全员持证上岗。二是对标岗位胜任力要求，形成资质训考科目目录，并按照岗位必须、岗位晋级、复合培养3 类情形，形成精英、雄英、领英3 项计划。三是制定资质训考提升年度计划，将训考与部门（单位）考核、激励、奖惩深度结合，从机制上推进CFA、CPA、期货从业资格、法律职业资格、项目管理等证书应考尽考。四是以专项激励政策鼓励一线业务人员考取法律、审计相关资质，将风险防范关口前置到业务前端。目前，企业全级次法律风控岗位全员均已取得法律职业资格；92%的财金管理岗位人员已具备财务、审计等专业类别资质，取得注册会计师、国际注册内审师、高级会计师、国际注册管理会计师资格资质人数较“十三五”期间大幅提升。

五、注重成长更新，畅通匹配通道

通过绩效考核，从正向激励、能力强化、淘汰更新等多方面，不断夯实平台育人措施，涵养人才资源。实施任职交流、挂职交流、岗位交流、短期帮扶等一系列人才交流措施计划，不断畅通人才交流通道，既满足工作需要，也尊重个人发展规划诉求。干部队伍建设方面，有计划地安排优秀年轻领导人员到基层单位、一线岗位、转型创新前沿岗位历练，提升年轻干部解决实际问题的能力，培养善经营、懂管理的复合型企业管理人才。目前，企业党委管理的领导人员中，大部分具有多岗位交流锻炼经历，复合型干部队伍建设初见成效。专业人才共享方面，结合企业业务特点，发挥财务、法律、人力资源管理等专业人才优势，将总部作为专业人才孵化基地，建立与所属单位双向人才交流机制，并向初创公司及时提供必要的人才支援。业务工作推动方面，立足业务需要，选派国际化经营人才到航天科研院所学习产品知识，积极打造专业知识、语言能力与贸易实务兼备的国际化人才队伍；选派新业务新市场开拓人员到驻外机构、对口部门学习，加速航天外贸国际市场营销布局和转型升级创新发展。同时，对于绩效考核结果不理想的人员，强化胜利力特训营，将其纳入育人模式环节进行培训，不断提升其任职能力。▲