财务共享模式下集团企业资金管理研究

文/洪峰 （浙江省国有资本运营有限公司）

集团企业为了扩大发展规模，在各地设立了子公司，随着经营范围不断拓宽，财务管理问题日益显现，尤其是资金管理分散、效率低等问题较为明显。集团企业与子公司之间因地域不同，加之自身管理模式有差异，财务相关信息传递极易存在滞后性弊端，无法实现资金数据统一管理，这一弊端阻碍了集团企业的高质量发展。在财务共享管理模式下，集团企业会搭建共享平台，以此打破地域限制，随时掌握子公司财务管理情况，加强对集团企业以及子公司的资金统一管理。建议集团企业管理者创新以及优化传统的资金管理模式，不断提高资金管理效益以及财务管理水平，为集团企业实现长久发展奠定基础。

一、集团企业资金管理内容

第一，融资管理。该管理是任何一个企业想要实现规模化或长久发展的基础，能够筹措集团企业运营所需资金，也是一切资金活动的起点。第二，投资管理。该管理作为财务管理的核心环节，是将某种有价值的资产投入到某个集团公司或项目中，以获取收益的过程，合理的投资决策有利于集团企业发展。第三，营运资金管理。营运资金是指为满足集团企业日常经营活动所需的资金，包含流动资产以及流动负债。

二、财务共享模式概述

（一）内涵

财务共享模式是信息化时代新出现的管理模式，是指集团企业通过构建云计算系统，突破传统管理模式弊端，即时空壁垒，以信息为载体，以计算机比为工具媒介，整合以及处理集团企业以及子公司各项财务信息与数据，为集团提供更高效以及便捷的服务管理模式，为实现资金集中管理奠定基础[1]。

（二）优劣势分析

优势：一方面，有利于降低集团企业运营成本。财务共享模式下，集团企业构建了财务共享平台，为了提供更多的便利，需不断投入相应的资金用于软硬件建设，促使信息化水平逐渐提高，管理者更容易借助云计算实现资源的合理分配，相同业务的协同处理可缩减业务处理时间，减少人工成本费用以及整体运营成本[2]。另一方面，可有效结合集团生产内容，提高集团财务工作效率。财务共享模式下，集团企业能够通过大数据以及云计算等技术的广泛应用，打破空间壁垒，帮助其调整财务结构，实现资源整合，可让财务人员有限的精力集中于集团企业战略决策中，以免简单的核算工作无法完全体现财务人员自身价值，提高财务工作效率。

劣势：财务共享程度的不断深入，集团有关信息会被大量披露出来，包含财务信息、经营信息等，极易增加信息管理难度与风险，一旦财务信息被泄露，会对其造成巨大的威胁以及经济损失，影响长久稳定发展。

三、财务共享模式下集团企业资金管理工作中存在的问题

（一）集团企业资金管理相对分散

第一，未能实现资金集中管理。部分集团企业管理者以及子公司管理人员对资金集中管理认识不够全面，片面地认为资金集中管理会损害自身企业的正常运营，其资金的日常收支也会受到影响，导致认同感缺乏。加之资金管理平台设计不够合理，导致集团企业财务资金归集困难，子公司资金使用限制多等问题发生，制约了集团企业的平衡性发展，不利于日常运营以及资金管理工作的落实[3]。第二，因集团企业落实财务共享模式管理过程中，未能重视各管理系统间的集合，导致系统独立运行，信息传输以及分享不畅，各功能之间出现脱轨现象，影响财务信息化管理系统的运行效率以及资金管理效益。第三，境外资金管理不当。随着我国经济发展日趋迅猛，诸多集团企业也顺应全球经济化发展趋势，进行境外投资。境外投资跨区域较广，加之拉的战线较长，往往使得资金分布分散，无法实现有效管理。加之不同国家相关政策不一致，境外政府干预等因素影响，导致项目开展所需资金与预算资金存在较大出入，出现超预算现象，导致风险问题凸显。

（二）资金管理职责划分不够清晰

为了保障资金管理水平，集团企业需明确不同岗位工作内容。因在财务资源整合以及财务活动开展等环节，极易出现工作职能界限不清楚以及管理死角，甚至会有管理步骤重复的问题，影响各项活动的有序开展。现阶段，部分集团企业管理者并未认识到这一要点，在职责划分上未能遵循不相容岗位分离制度，存在职能交叉现象，难以形成良好的管理氛围[4]。与此同时，在传统资金管理模式下，子公司是在固定时间内上交运营收入，集团总部依据预算计划下拨资金数额给分公司。若预算资金与业务活动开展所需资金存在较大出入，是因预算不规范造成，需要子公司向集团企业提出资金申请，而集团企业管理多受跨地域影响，进行分级审批。虽各集团企业已设立了资金收支制度，但具有较为复杂的层级管理弊端，导致资金收支管理效果不理想。

（三）财务共享深度与广度待扩大

现阶段，诸多集团企业财务共享仍旧以财务会计为基础，反映了管理部门对该管理模式的理解不够全面，对财务概念认识较为浅薄，定位较低。若长期如此，极易导致财务共享停留在传统的费用报账、报账平台或是银行和企业之间的联系，无法实现成本管理、预算管理以及税务管理，为了真正起到助力集团企业实现高质量财务管理水平的作用，财务共享应当是全方位、全过程的共享，也就是业务、财务以及税收的一体化共享管理，对此，集团企业应当从该方面入手，全面打造共享服务平台。

（四）未能重视资金风险问题防范

集团企业资金管理分散极易出现管理缺位现象，降低了集团企业对子公司资金运营的监管力度，出现子公司资金管理各自为政现象。在分散管理模式下，存在多头开户现象，加之各子公司之间存在资金分布不均衡、内部资金沉淀、资金使用成本高等现象，增加了集团企业资金管理风险发生率，长期如此会影响集团企业综合竞争力的提升。这一问题的出现与管理者缺乏资金风险防范意识、防范能力不足、风险识别以及防范手段落后等因素有关。

（五）系统更新与员工培训不及时

财务共享模式下资金管理工作的开展需要各项操作系统支持，其中资金处理、预算管理等操作系统是共享平台有序操作的基础。为了实现系统的升级以及功能的完善，集团企业需不断加大资金以及技术等方面支持，但实际落实过程中，诸多集团企业存在系统更新以及员工培训不及时现象。当前系统中尚未对业务流程全部覆盖，导致财务共享模式作用被削弱。与此同时，该项工作的落实离不开专业化人才，唯有对财务人员进行专业培训，才能确保其更好地利用系统。但因集团企业对更新后系统培训不够重视或不及时，导致员工无法及时适应新的系统，不利于工作效率的提高。

四、财务共享模式下集团企业资金管理模式优化对策

（一）优化集团企业资金管理系统

第一，集团企业管理者需提高资金集中管理重视程度，不断加大投入力度，提供人力、物力以及财力等支持。与此同时，需完善资金集中管理相关制度，对资金集中管理各项工作内容进行规范，引导以及约束员工行为，使得企业财务管理功能完全发挥出来。此外，资金集中管理过程中，需合理选择集中管理模式，确保适宜集团企业发展需求。

常见的管理模式有报账中心、结算中心、现金池账户三种模式。报账中心的构建可实现投融资、资金收付以及使用统一管理，确保资金管理审批权以及决策权高度集中，适宜业务单一、分公司制高度集中的集团；结算中心负责投融资、资金收付以及结算，集团企业拥有投融资决策权，子公司设有财务机构以及银行账户，子公司具有核算以及财权独立的特征，适合中小型集团企业；现金池账户设立能够通过内部资金调度实现集团企业资金集中管控，对此，集团企业需合理选择。

第二，信息化时代背景下，任何一家集团企业的发展都离不开信息技术的支撑，可实现“组织扁平化”“分布式生产”等目的。对此，集团企业需从市场中引进适宜的管理系统，合理运用先进信息技术手段，例如，大数据、云计算、人工智能等，增强各子公司之间财务信息传输与交流，使得财务数据更具信息化，确保各管理系统间高度集成，实现业务高度联动，达到信息流、资金流、业务流的整合，为集团企业相关决策提供信息支撑。

第三，境外投资管理。对集团企业而言，资金集中管理能够保障资金的安全性、流动性、效率性，在境外投资活动开展中，要加强资金统筹管理以及结算安排工作，从而降低资金风险，保障境外投资工作有序开展。具体而言，集团企业应当从内部资金调动情况落实分级审批，对境外资金进行统筹管理，依据相关国家以及地区实际情况，整理以及归纳资金。在集团企业开展境外投资活动过程中，需加大外汇资金风险防控力度。首先，集团企业需依据权责一致的原则，制定相关责任以及管理范畴；其次，要对可能出现的资金风险环节进行管控，提高集团企业境外投资工作的有效性；最后，需结合境外单位所在国家、地区相关法律法规，制定相应的管理要求，建立健全境外资金管控体系，实时监督境外资金出入情况。

（二）合理划分资金管理职责权限

一方面，集团企业管理者需理顺管理关系，建立职务分工控制制度，从组织结构设置上确保资金流通安全。也要建立内部监督制约机制，资金管理人员需实行不相容岗位分离制度，合理设置会计、出纳等工作岗位，划分各岗位员工职责权限，制作岗位职责说明书，使其知晓自身工作内容，形成相互合作、监督以及制约的工作机制。

例如会计与出纳人员不能相互兼职，不得一人办理资金流通全部过程。另一方面，需加强对资金预算编制、执行以及考核等各个环节的管理，规范货币资金的管理程序，确定资金审批权限以及制度，超限额或重大事项资金支付需要进行集体审批，合理管控资金支出，避免资金流失。

（三）扩大财务共享深度以及广度

第一，搭建集团财务共享中心，实现产、财、税一体化管理目标。首先，需设立共享成本管理系统。集团企业管理者应当遵循业财一体化发展理念，将业务活动各个环节纳入系统管理中，实现业务活动开展全过程实时监控，做好成本消耗指标的对比分析，可预警超预算支出，合理分配制造成本，导致精细化管理目的。其次，需搭建资产管理系统。确保资产购置审批直至验收环节均有严格把控，收录相关信息，确保后续资产使用、维护以及处置等环节能够实现实时监控，从而将财务管理与资产实际管理有机结合，保障账实一致，实现资产信息共享价值。第三，需搭建税务管理系统，将其作为一个独立的模块，通过共享扫描识别码、专用发票认证等，共享纳税申报以及纳税报告，高度整合财务以及税务数据。第二，需建立开放式财务共享中心。集团企业需建立一个多功能共享的中心平台，确保涵盖外部供应商、客户、分销商、经销商以及税务等功能，可及时查询有往来业务的各企业间相互往来交易的进展情况，便于提醒双方及时办理应收应付或预收预付等业务。通过科学以及合理化的财务流程实现常规财务数据的整理与归纳，最大限度满足集团企业提升财务管理水平的要求。

（四）加大集团企业风险管控力度

第一，集团企业管理者需不断强化资金风险防控意识，明确其重要性，以专题讲座的形式加大风险管理宣传力度，营造全员参与的环境氛围，提高相关人员风险管理责任意识。第二，需成立风险管理小组或部门，负责风险对策的制定以及根东执行，配置高素质人才，确保其具备风险识别以及处理能力。借助技术手段，搭建风险数据库，定期对风险数据库进行更新，优化企业风险数据预警模型，制定相应的风险应对策略，将集团企业财务共享风险降至最低。

与此同时，也要时刻关注内外部环境变化，例如集团企业资金运营情况、市场相关行情等，深入挖掘数据信息背后的价值，提前做好防御工作，提高风险防控能力。第三，集团企业要不断完善内部控制制度，在资金预算、控制、监督以及考核等环节进行严格控制，确保相关人员在落实各项工作中出现随意性以及经验性行为，降低管理风险。

（五）建构系统化的人才培养机制

一方面，集团企业管理者需要及时了解资金管理部门以及财务人员工作需求，结合财务人员对现行管理系统应用感受，邀请专业人士对系统适用性进行综合评估，提出相关优化意见。若企业缺乏自行升级系统的能力，可与第三方软件公司进行合作，结合资金管理、财务共享、业务活动等各项需求，在维系系统稳定运行的基础上实现系统模块的重新构造或功能的升级。另一方面，集团企业需要重视员工培训，通过理论以及实践培训，不断提高财务人员专业操作水平以及综合素养，使其具备丰富的理论知识以及熟练的计算机操作能力，被动向复合型人才发展[5]。

五、结束语

财务共享模式下，集团企业能够实现内部跨企业、跨部门管理，可有效提高财务管控能力。但现阶段，诸多集团企业在该管理模式下，落实资金管理过程中存在些许问题或不足，亟待改进。建议集团企业能够立足自身实际发展情况，充分发挥财务共享管理价值，从资金管理系统的优化、岗位职责明确、财务管理深度以及广度拓宽、风险管理等方面入手，实现精细化、规范化管理目的，全面提高资金管理水平，为集团企业发展提供助力。