探讨新时期国有企业财务数字化转型思路

文/王洁 （蓬莱城发实业集团有限公司）

2021 年，我国数字经济发展取得新突破，数字经济规模达到45．5 万亿元，同比名义增长16．2%。这说明数字经济在国民经济中的地位更加稳固、支撑作用更加明显。在这种背景下，国有企业不仅要随时应对财务数字化中的各种风险问题，更要利用好数字经济带来的发展机遇，有效提高企业经营管理的数字化水平，进而通过科学的财务运营管理实现自身战略目标。财务管理作为企业内部管理的重要组成部分，其相关人员应加大数字化应用程度，高效推动企业财务管理模式转型。本文从新时期国有企业的财务数字化转型出发，深入分析其数字化转型进程中存在的重要问题，并对相关问题进行深入探讨后提出应对策略，为国企后续内部发展提供参考依据。

一、财务数字化转型概念阐述

国有企业的财务数字化转型是指企业通过信息技术，将其应用于各业务活动中，进而提高各业务工作效率。企业通过对自身财务数字化战略进行全方位分解研究，并充分利用智能化管理技术对各业务流程进行优化和精准控制管理，并还能对组织架构进行重组，借助智能预测功能等实现对内部运转模式的更新[1]。国企实施财务数字化转型的重要目的，一方面是适应新发展时期的重要战略，另一方面是为实现高价值，提升自身的综合应用能力。通过完善企业内部管理模式，优化其价值再创模式，从而提高企业在复杂市场环境中的竞争优势，为其持续发展提供保障。

二、新时期国有企业加强财务数字化转型的必要性

（一）适应当下数字化时代的必然发展趋势

新时期随着数字经济发展规模愈发壮大，各行业逐渐被数字化运营经营，智能化管理等取代，所取得的发展效果是传统时代难以比拟的。传统的财务管理运营模式在如今已几近淘汰，智能化自动化的财务数字化运营成了各企业运行的主流模式，国企加强财务数字化转型一方面是为了提高自身的财务管理效率，促进企业高水平发展；而另一方面也是为适应新形势下的数字化发展趋势，要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就务必按照外部环境规则进行。因而，国企应不断探索财务数字化的详细运营模式，对相关风险问题进行深入研究修改，进而确保新的发展策略能有效增强财务数字化效果。

（二）是提高财务管理效率，降低经营成本的重要选择

新时期国企加强财务数字化转型从经济效益上看是提高财务管理效率，降低经营成本的重要策略。信息技术的成熟与广泛应用不仅提高了各行业的实践能力，还极大提高了其财务工作效率。例如，国企可借助财务RPA系统实现自动对账和智能化生成财务报表的目的，有效提高财务数据准确率，优化各业务流程，极大提升财务工作效率。企业还可以通过跨银行跨区域的资金管理系统利用信息共享功能促进各家银行系统信息互通，能够在很大程度上提升其资金预算水平，从而提高资金使用能力，进一步降低经营成本风险，优化资源配置。因而，越来越多的企业逐步向数字化方向转型，这正是提高其工作效率，推动其高质量发展的重要因素。

（三）是提高决策效率，抢占企业发展先机的有力武器

企业财务数字化转型能够从更深、更广的层面上发现财务管理漏洞，有效规避财务决策失误，细致梳理财务工作中的各个节点，对企业的经营业务及日常管理进行标准的量化考量，从而使企业的各项行为更加规范化、有序化。财务数字化可以在企业各种经营考核中提供有力依据和同质标准，一定程度上避免决策过程中的主观冲动，形中对管理层的决策行为做出有力约束，使管理者从更加高效、客观的角度分析经营行为，辅佐经营管理者深刻认识企业发展现状，加深对企业的理解，从而对企业发展前景进行提前布局，抢占企业发展先机。

三、新时期国有企业财务数字化转型过程中存在问题分析

（一）国企财务管理信息系统不健全，难以适应实际需求

当前，不少国企的财务管理系统应用不到位，功能不健全等问题频发，不仅无法适应企业的财务战略需求，还会极大阻碍财务数字化转型。在大数据、云计算、人工智能等信息技术的高速发展背景下，传统财务管理的软硬件设施已难以再适应数字化转型阶段的运营环境，要实现财务数字化转型就务必从系统及其功能上进行优化。然而，不少企业财务系统的新功能技术与传统财务模式无法有效融合。很多独立部门的系统设定并未与其他部门系统进行联合，导致信息利用不充分；还有些企业在系统建立过程中只是将财务流程录入其中，并未实现与业务流程的联系。例如，某些企业内部财务系统设计侧重点不同，其并未将包括采购、生产、销售等在内的业务流程也纳入财务数字化系统。这就直接造成企业各部门数据处理缺乏客观性，财务部门的数据信息也无法有效、及时地实现与生产、销售等部门共享，这就致使业务与财务部门在财务信息上产生割裂[2]。

此外，国企由于自身发展规模庞大，跨区域财务运营成为普遍现象。理应借助计算机网络系统就足以解决信息孤岛、系统不完善等问题，但不少企业管理人员无法真正全面地认识财务数字化转型，再加之其自身专业能力欠缺，跨区域数据共享还存在一定的纰漏，不少企业系统仍需人工进行跨区域财务信息的传输，最终使得财务数据链难以形成闭环状态，也就难以有效推进财务数字化进程。

（二）企业财务数字化战略决策滞后，有待科学优化

国有企业财务数字化转型必定是一场持久战，而要打赢这场持久战，基本的战略决策就显得尤为重要。然而，目前不少国企财务数字化转型的战略决策都存在或多或少的问题。一些企业内部由于对转型目标不清晰、详细的规划制定不合理，导致其无法对数字化转型方向有一个明确的认识，最终致使数字化转型失败。其次，还有不少国企内部人员对财务数字化转型意识不足，对其认识还停留在简单的计算机操作上，管理人员也未能发挥自身的领导作用，并未引导员工树立科学的财务数字化转型意识，难以有效推动财务人员的数字化转型。此外，财务数字化转型的战略决策还应是企业各部门共同努力的结果，而并非各部门“各自为政”，现阶段不少国企内部业务财务人员交流沟通力度不大，缺乏利用信息技术应用于其战略决策的能力，自然也就无法利用信息技术实现与业务流程的高度融合。

（三）财务数字化管理制度不完善，监督体系有待完善

由于国有企业内部数字化建设部门成员多为专业的技术人员，其工作任务主要是信息系统建设及其维护管理，而鲜少直接参与企业的战略决策，对企业财务数字化管理制度了解不深入不全面，这就导致国企财务数字化管理制度存在很大问题。例如，体制机制不完善、财务数字化转型与体制改革不充分、制度的监督体系存在缺位等，这将导致企业无法有效实现系统性体系化转型目标，进而也会呈现出技术与管理“两层皮”现象，导致相关改革转型任务停滞不前[3]。

此外，财务数字化转型过程中的监督体系落实不到位也会给其稳定发展带来严重的风险，部分企业缺乏风险、内部控制、财务管理一体化的监督管控体系，使得系统内部相应的功能无法实现融合，最终影响整体的运转效果。

（四）企业财务数字化转型认识不够，人员专业能力欠缺

国企财务数字化转型意识不足更多还体现在工作人员对其认识不全面，无法系统地理解其对企业整体发展的重要性及其自身运行的模式。管理人员虽对其有一定的认识，但并未将其理论转化成实践，导致不少国企的上级领导对财务数字化应用都是“干着急”。因此，企业要从根本上使得全员都重视对财务数字化转型的认识，强化转型重要性，管理人员务必要不断探索，学习优秀企业的成功经验，从而有效将其转化成价值。

另一方面，财务数字化应用对国企内部人员的专业能力要求较高，传统的“财务类”“业务类”已难以促进其顺利发展，而需要的是具备“业务+信息技术”的复合型人才。但很多国企人员对相关技术了解不深，复合型人才更是严重缺乏，很难满足当下对全能型人才的需求。并且企业人才招聘上的录取标准单一，招募的人才缺乏各种要素，最终导致财务数字化应用无法实现预期效果。

四、优化新时期国企财务数字化转型问题的升级策略

（一）构建科学的以数字技术为依托、数据为基本的管理平台

国有企业要解决自身财务数字化转型问题的首要方案就是先建立一个科学的数字化系统管理平台，此平台应遵循数字化转型的基本原则，如价值创造原则、系统性原则、数据驱动原则等；务必要把各业务流程都纳入其中，确保各部门各业务的系统功能要口径一致、规则一致、应用程序统一，提高各部门信息联动作用，促进资源信息及时共享[4]。还要建立由核算、预算、成本管理、融资管理、税收筹划等于一体的数据处理平台，数据的采集、整合、处理、发布都应科学化进行，再者加强区块链、大数据算法等技术以及防火墙相结合的后端安全维护系统建设，实现以数字技术为依托、数据为基本单位的管理平台。

此外，还要发挥出管理平台的资源整合作用，确保其在风险管控、财务管理监督、人员运营管理等方面统一管理，确保其能够实现效益最大化与业务便捷目的。

（二）加强财务数字化战略决策与实际战略需求的结合

首先，国有企业应全面评估现阶段自身的数字化转型情况，结合外部环境因素，根据实际情况整理转型需求，再生成科学合理的战略雏形。其次，战略规划的制定应遵循自上而下的发展规则，上级应重视短期目标与长期战略的紧密结合，再将相关需求由点及面依次覆盖至财务工作全过程；数字化战略决策应充分统筹业务、财务、技术、风险、人员等各方面需求与资源，系统化分析其内在联系，根据相关分析结果建立短期或长期的战略目标[5]。最后，要优化战略决策的组织结构，明确各决策部门人员的责任，避免责任交叉，成立独立的战略决策部门，增强其决策的客观性和独立性。

例如，某企业通过数据分析内部战略决策与实际实施情况的差异，调整决策过程中的问题，加强数据治理，用数据为决策提供支撑，也显著增强了战略目标的科学性和决策的合理性。

（三）建立健全财务数字化管理和财务监督制度

完善国企财务数字化管理制度，首先要遵循战略引领、价值创造、安全可控、数据驱动、平台支撑的基本原则，内部管理人员应从五要素出发详细分析相关制度在五要素方面的不足；要理清转型目标，完善财务数字化管理框架，制定“业务+技术”的双联动模式，建立统一的数字化管理平台，加大数据治理力度，努力实现各业务各功能的应用共享效果。其次，针对以往在数字化转型中存在的风险和问题，利用数字化手段制定详细的应对策略，精准定位自身当前的发展情况，明确长久的战略目标[6]。同时，财务数字化管理平台应全面聚合各业务功能，统一数据口径，明确同样的标准，进而促进系统高效协作。

另一方面，国企还应完善财务数字化监督制度。监督制度的完善应以安全防范为核心、以数据管理为根本。有效通过数据和系统来整合业务系统潜在风险节点等资源，区分内外部数据，科学制定突发情况和风险应对的详细措施。同时还要规范数据使用，避免因数据分析不当而导致风险预警误差，发挥系统的实时监管功能与风险预测功能，进而有效将财务风险降至最低。

（四）加强全员对财务数字化转型的认识，推进人才培养建设

第一，国有企业要提高员工的财务数字化转型意识就需要通过实践性的如组织专家讲座和线上学习等方式，提高全员的财务数字化转型认识，摒弃传统的“记账先生”思维，不断学习财务数字化深层次内容，激发财务人员转型实践的积极性，从而提升财务人员数字化应用水平，从而有效改善其复合型财务数字化人才短缺情况。

第二，加大数字化人才引进培养力度，企业可通过设定与员工薪酬、绩效奖金等挂钩的考核制度，从而有效激励人才加入转型队伍。在人才招聘之前就要把应聘人员的专业能力和职业素质作为主要录取目标，要招收具有数字化转型思维、业务能力强、懂分析、会管理的复合型人才，最终为财务数字化转型提供人才保障。

第三，国企还应确保人才培训内容具有前沿性特征，参与培训财务数字化转型专业知识的人员不仅要虚心学习还要时刻关注财务数字化发展的前沿动态和发展趋势，从各方面搜集最全面的财务数字化应用信息，有效提高全员对财务数字化转型的敏感度，最终才有助于推动企业财务成功转型[7-8]。

五、结束语

综上，财务数字化转型依旧是信息网络时代发展的重点，其作为提高战略决策可行性和财务工作效率、企业整体发展水平的重要抓手，对统一企业业务数据流程、优化管理制度等方面有着重要的作用。在未来，全员都应全面认识到财务数字化转型是一项复杂的、长期的大工程，应充分利用信息技术提高相关业务水平和财务工作效率并结合实际情况完善财务数字化转型的顶层设计，确保其能够与战略目标相结合，精准定位当前情况，进而科学合理地制定详细的管理制度，加大财务业务监督力度，降低潜在风险冲击，为促进企业持续发展提供重要价值。