基于价值链下的工业生产企业成本控制策略探讨

文/钟兆红（长清区企业综合服务中心）

工业生产企业能否在市场中实现长期性发展运营取决于自身在行业内的竞争优势强弱，而成本控制是帮助其赢得竞争优势的关键方式。成本管理、控制在企业中贯穿全部生产运营环节，任一环节出现管控疏漏，对企业整体盈利水平都会造成影响。新时代背景下的价值链视角下成本管控工作能够把各企业成本管理提升至战略管理高度，也能够充分利用该行业发展上下游关联方资源，来帮助企业实现高效的成本管控，很好地弥补了传统的、局限性的成本管理缺陷。为此越来越多企业经营者开始结合价值链理念进行内部运营成本管控，力求发挥价值链最大化职能效用，也促进企业实现成本控制、长远发展目标。但是实际上工业生产企业会更多地关注新产品研发、产品营销，而忽略生产环节的成本管控，导致其无法实现预期盈利目标。为此本文主要从价值链角度分析工业生产企业相关的成本管理内容。

一、工业生产企业成本管理问题探讨

（一）成本管理理念缺乏创新性

是否具有创新能力是现代化企业运营发展的核心要素，对于工业生产企业同样如此，其内部成本管理工作的开展是否具有创新性至关重要。然而实际上一些生产型企业人员并没有太过关注成本管理理念的树立，也无法形成创新性的思维理念，相关人员依旧在用传统的成本管理理念开展成本控制工作，这些落后的思维很难适应当前市场局势需求，也无法顺应动态的商圈环境变化。对企业而言，长此以往，缺乏创新可能会在各方面落后于竞争对手，逐渐丢失原本的竞争优势，影响其盈利[1]。

（二）内部成本管控制度体系不健全

生产型企业成本管理水平高低与现有内部控制系统软件有着很大关联，如果现有内控系统功能较局限、操作不便捷，甚至会出现频繁的人员操作误差，就会导致所得到的成本数据分析结果不够准确，甚至会因此出现实际成本降低，但是系统显示成本上升的异常现象。企业内部出现这些不良现象的根源在于企业缺乏完整的、可操作的内部控制制度体系、功能齐全的内控系统软件等，所以单纯地依靠个别成本管理人员根本无法及时发现业务流程问题[2]。

（三）缺乏外部成本管控约束

工业生产型企业还面临着一个问题，外部成本管理力度的薄弱。这样就会忽略外部关联方的成本变动风险，如常见的供应商突然抬高报价，如果是紧急时间段，无法在短期内找到可代替的供应商，就必须高价购置相应物资，这样对企业发展而言，就会造成成本费用支出的超标，影响其流动资金的存量和流动速率，甚至会因此给企业造成较大的财务危机，被迫因资金链断裂宣布破产。

（四）成本管控系统性整合水平差

目前各生产型企业内部应用的成本管理系统多是市场上现成的、成套的系统软件，多数企业不会自行花费太多时间精力进行成本管理系统研发建设，这样直接引入的外部市场成本管理系统可能就会出现与企业内部其他各职能板块相割裂的局势，无法实现多个功能系统的无缝衔接。由于成本管理系统与其他职能部门信息系统间存在着较大隔阂，很多环节数据信息跨部门传输就要借助人工，这样不仅会造成人为误差的增加，也会降低成本管理效率和质量[3]。

二、基于价值链的工业生产企业成本管理策略

任何企业在市场中发展运营都要有其独特优势，才能在激烈的竞争中立足，而与盈利直接关联的成本管理课题也一直以来被各企业家所关注。企业在实际运营过程中如何能够找到符合自身运营的成本管理模式，如何能够以最小的成本赢得最大化利润都是企业经营者要考虑的内容。现代化企业发展中逐渐出现了基于价值链角度开展的成本管理策略，该策略的存在也确实帮助各企业完成了成本管控目标，实现了预期盈利。具体策略分析如下：

（一）基于价值链成本管理方案设计

1.目标设计

主要是基于价值链设置能够为客户创造更多价值的成本管理目标，同时要保障企业方面所花费的成本费用最小，这期间可能会涉及多个关键目标方向，如营收收入预估、利润率估算、成本管控绩效考核指标等。具体来讲，工业生产企业设计成本管理目标的操作有：（1）设置成本管控目标和关键性考核指标，熟知管理要求，提升企业整体管控水平；（2）适当缩减生产制造环节中的废品率、工时数、人工费用、能源消耗等；（3）增大库存周转效率，减少库存成本；（4）降低销售费用、营销成本等；（5）增强客户满意度，强化客户关系维护和信用等级管理[4]。

2.原则设计

基于价值链角度进行工业生产企业成本控制要遵循的基本原则有：（1）目标导向性原则，工业生产企业内部设置的成本控制目标要遵循中长期战略规划目标、遵循年度经营目标、遵循年度预算管理目标等的整体发展方向，确保各阶段性生产运营活动的正常有序开展能够进一步帮助企业完成实际营销规划。（2）成本管控与质量相结合，优化产品生产流程，把控其质量，减少废品产出率，节省生产成本。（3）信息化系统助力，实现自动化、智能化业务流程成本监督管控，规范所有环节人员行为操作。（4）全员参与原则，要求所有职能部门、所有岗位人员都能够积极参与到成本管控工作中，认识到各自在成本管理环节中的主体地位，最大化地实现资源共享、互帮互助。（5）风险防范管控，人员要树立正确的风险防范管控意识，任何环节都不能掉以轻心。

3.框架设计

工业生产企业基于价值链进行成本控制，要提前设置相应的操作框架，主要以客户（Customer）、企业（Company）、竞争（Competiton）三者为关键要素，也可称之为3C 模型，设计三者相互扶持、相互监管、相互协调的框架模型，能同时兼顾客户需求、兼顾外部市场环境、兼顾企业内部业务流程。

（二）内部价值链成本管理

工业生产企业基于内部价值链考虑控制其成本，要求实现对所有研发、生产、营销、物流运输等环节的成本管控。

（1）对研发过程可借助目标成本法进行研发全过程成本支出管控，如图1 具体流程图参照。（2）对生产过程的管控，要求相关人员依据组织架构组织划分管控生产流程，找到潜在的可节约成本机会，即找到各种非增值活动环节，尽可能消除或减少这些环节的存在。（3）对于原辅料的采购，可以依据物资需求的数量、时间紧急程度、质量要求等选择合适的采购方式，保障所购物资物美价廉，且能满足企业正常生产运营需求，不会出现因物资不足被迫停工或物资太多造成浪费等的极端现象。（4）对全部的生产流程进行梳理、调整、优化，精简流程管控成本支出，也可借鉴创新新技术，减少各种能源损耗。同时要重视相关岗位人员的专业技能培训、道德素质培养，要求其能够胜任岗位要求，才能更好地发挥个人潜能，为价值链成本管理提供价值[5]。如图1。

图1 基于目标成本法的研发全过程

（三）纵向价值链成本管理

纵向价值链成本管控工作的开展是从企业管理层角度出发，对价值链关键节点进行分析，主要考虑与供应商、分销商之间的合作关系维护、讨价还价潜力，与优质供应商建立长期合作关系，与一般供应商保持普通合作关系，同理对分销商也是如此，才能尽可能得到更多战略同盟，也能有效降低分销成本支出。

并寻求最佳成本管控方式，具体可参照如下操作：（1）从全局进行考量，着重分析价值链成本管理方式与企业发展间的平衡性，避免二者出现严重倾斜，影响成本管控目标实现，或阻碍企业长远发展目标实现。（2）借助先进的信息化技术手段，实现全部生产经营过程数据信息的动态监管、可视化，各部门负责人、领导人员也能够随时了解全面的生产经营情况，并提出指导建议。（3）强化供应链管控，实现整个产业链资源共享、高效分配。（4）重视风险识别预警，遇到外部条件变动可能导致成本支出增加的风险点都要进行调整。如表1。

表1 供应商信息调研考核标准

工业生产类企业要依据最终对供应商信息调研进行打分，划分相应的合作等级，如果供应商分值在[80-100]之间，可评定为优质供应商，则表明可持续进行合作，并可增加合作交易量；如果分值在[70-80)之间，可评定为合格供应商，持续与之合作；如果分值在[60-70)之间，则代表供应商有明显缺陷需要改进，后续相关内容改进后可考虑与之建立合作关系；如果分值在60 以下，则直接淘汰，不予合作。

（四）横向价值链成本管理

工业生产企业基于横向价值链考虑进行成本管理，更加侧重于与行业内其他企业间的关系维护、在竞争中合作、在合作中竞争，实现双赢甚至多赢的目标。具体企业方面可采取的措施有：实现同行业间企业内部资源信息共享，共同应对市场危机、市场政策调控风险、共同探索创新型发展路径；实现先进技术的合作、前端技术学术交流，利用现有技术资源进行产品工艺改进、功能创新研发；在对标杆企业内部往年生产、营销、管控方式的调研中发现自身与其的差异，并经过详细研究后找到可突破环节，不断优化自身成本管控、业务管控、经营流程管控等环节，为其实现横向价值链管控提供帮助[6]。

如下所述从横向价值链考虑的实际案例分析。A 企业需要在实际生产经营过程中确定一两个标杆企业，与之学习，并朝着标杆企业发展现状实时调整自身战略目标。这就要求A 企业找到合适的路径开始探查标杆企业以往经营现状，并把自身的核心价值活动与之对比，找到不足之处并适当改善，以便更好地适应当前市场发展趋势。如表2 中A 企业与标杆企业B、C 间的核心价值活动对比情况。

表2 A 企业与标杆企业B、C 间的核心价值活动对比情况

三、总结

总而言之，工业生产类企业发展运营与成本管理水平有着密切关联，而且从实际调研结果发现基于价值链研究成本管控对企业发展有很大推动作用。各企业可以借助完整的价值链链条，在相关行为准则、经营目标基础上设计合适的成本管理方案，来管控后续环节业务成本支出，不仅能够帮助企业减少不必要的成本支出，还有助于其实现长期性的盈利目标。上文中分析了现代化工业生产型企业成本管理弊端，下文基于价值链提出了合理的优化方案、改进建议，分别从内部价值链、纵向和横向价值链展开分析。希望本文基于价值链角度进行的工业生产企业成本管理内容研究能够为其实现盈利、可持续发展奠定基础。