降低施工成本的措施和思路

钱旭霞

康新（中国）设计工程股份有限公司 上海 200125

引言

在商务标的投标中，经常因为价格原因而失去中标的机会，经过对施工成本详细的剖析，本文分析总结了在施工中降低成本的一些措施和思路。

1 施工项目的管理

通过投标并取得中标的项目，需要我们在施工中通过精细化的管理控制成本，以此获得合理利润空间。

1.1 确定成本目标

确定施工项目的成本目标，需要项目部全体人员的共同参与，分6个步骤：

第一步：由项目经理组织，对项目部每个成员进行明确的分工；第二步：熟悉施工合同，明确合同的工作范围、施工界面等；第三步：熟悉施工图纸，计算图纸工作量，找出图纸与现场不符的区域、确定是施工措施的要求和具体做法，对材料进行询价比价，对图纸进行深化；第四步：对发现的问题进行讨论，确定详细的做法或处理方式；第五步：输出材料采购清单、劳动力用工清单、专业分包的清单等；第六步：计算管理人员的费用，合并所有费用，计算出成本目标。

以上方法的运用而造成的成本节约，以苏州某试验室项目为例：实验室项目是固定总价合同，施工面积为16000m2，其中有8000m2仅为空调和消防的改造，合计四个楼面（二三楼面为仅空调消防改造），当初以成本价中标。中标后项目经理对每个项目部成员进行了明确的分工：安排2个装饰施工员分别计算一层和四层的装饰工作量，并列出图纸和现场问题及重难点；2个机电施工员分别计算一二层和三四层的工作量，并列出图纸和现场问题及重难点；安排安全员负责临时措施的详细方案和工作量计算及重难点；安排采购员进行主要材料的询价比价；安排深化设计对主要节点进行深化；预算员进行招标图纸和施工图纸的对比工作，并对以上每个成员的工作成果进行汇总整合。在工作量计算及后续的现场比对、确定主要节点详细做法、确定主要材料最终采购价格等步骤完成后，计算出的目标成本为合同报价的92%左右，即有8%的利润空间，节约成本的主要措施为：现场有部分需要拆除的全新的风管与我们施工图纸中的要求是一致的，故这部分风管拆除后可以重新利用；墙地砖通过我们深化的排版后损耗可以控制在2%，比投标时减少3%；工艺管道和电线管等的走向进行了优化，工作量有不同程度的减少；采购材料价格与当初投标询价时都有不同程度的减少[1]。施工前期确定好成本目标在项目管理过程中属于确定目标，后续还需要在施工过程中通过精细化的管理来实现。

1.2 控制材料采购的数量和价格

根据目标成本中确定的材料数量和价格，进行材料的下单数量限额和采购价格控制，若有超出及时寻找原因并进行相应的处理。如：苏州的某实验室项目：2400×1200×1.2普通石膏板，当初确定采购单价为29.5元/张，实际采购时为30.5元/张，经过查找原因是因为市场涨价；电线数量的采购超出目标成本采购数量，经过重新计算工作量、查找监控、现场复核回路等发现有工人将预留的线路长度超出目标成本计算的长度，如灯具预留了2.5m长度，超出了编制目标成本时预留的1m长度，开关插座预留了0.5m长度，超出了编制目标成本时预留的0.2m长度；以上2个案例的处理方式分别是调整目标成本和对电气的交底记录进行检查找出原因，对责任人进行问责。

1.3 控制人工的用工量

根据目标成本中的人工用量及人工效能，检查自有工人和分包单位的人工效率。若有发现超标及时预控，查找原因并处理，以免造成工人窝工或与专业分包单位的纠纷。对于分包单位的人工效率问题，曾经有过比较深刻的教训，以上海某办公室装修为例：共有4.5个楼面，并且每个楼面的装修基本是一致的，为了赶工安排了2个木工劳务班组分别施工，分别是6、7楼一个班组，8、9、10楼一个班组，其中10楼为半层。项目完工结算时8、9、10层根据工作量结算为50万，双方很快签字确认；6、7层根据工作量结算为38万，但分包班组不同意，要求按实际人工48万元结算，因为6、7层班组管理不善造成窝工比较严重，当初管理人员看到后仅仅对分包班组口头提出疑问，没有及时让班组整改或撤场，造成的结果是最后项目部按实际发生人工结算。所以不但要检查自有工人的人工效率，同时还要管控分包班组的人工效率，避免与班组发生纠纷或发生纠纷时有足够的依据。

实名制考勤不但是控制人工用工量的重要手段，同时也可以避免一些意外索赔的发生。如乌兰察布的某数据中心项目，成品隔断为专业分包。冬天下雪，路上不好走，成品隔断组的一个施工工人驮着一个非工地工作人员在骑摩托车下班的路上摔倒了，骑摩托车的工人没有摔伤，但坐在摩托车后面的那个工人却摔伤了，为此，摔伤的工人找项目部要求赔偿，但因为总包单位实名制做得好，经查发现此人不是项目部的劳务人员，成功避免了经济赔偿[2]。

1.4 对产品质量进行管控

质量的管控需要在施工前进行交底、在施工过程中进行检查、在上下道工序之间进行互检，在施工完成后还需要自检。

在施工交底前，需要完成样板的制作，让业主确认样板后再根据样板进行交底和施工。在产品质量管控的过程中，需要有样板还需要有对规范、对质量通病的熟悉，对这些都需要形成文字资料，对现场进行交底，如南京某办公楼项目在施工过程中，因为没有对质量通病的熟悉，造成大面积石膏板吊顶完成后有裂缝，原因为石膏板吊顶一般长度超过15m需要留伸缩缝，但现场没有提前考虑到，导致后续的整改。

在材料样板确认后，项目管理人员还需要在反复核对无误的情况下，开始下单采购和施工，材料样板确认后由于管理人员的失误造成的损失也会发生，如在杭州某会所展厅项目的施工过程中，因为管理人员疏忽，将确认的墙面铝方通的颜色定制到顶面铝方通上去了，导致铝方通重新采购。

综上所述，只有管理人员对质量有详细的要求，有仔细检查复核，才能对质量进行严格的管控，避免重复采购、维修、返工等各种费用的发生。

1.5 对安全进行管控

安全管控是贯穿整个项目的全过程全方位的管理，若发生安全事故，无论对成本还是业主的信任度都是一种损失。安全员不但每天都要做安全早会交底，还需要有针对性地对各个不同工种的班组进行具体施工相关的安全交底。

1.6 收集资料和及时签证、索赔

在施工中不但需要节流，还需要开源。要开源就需要在施工中保留依据，及时提交签证和索赔。特别是对于要求、流程比较规范的公司，如苹果和华为，过程中资料的缺失或签证的不及时提交，就是结算时费用的无法计取。如苏州某办公楼装修项目，现场保护需要提供依据后，经项目经理签字确认并形成签证后才能进入结算，但由于当初没有提供这些资料，导致后期在结算中无法记取现场保护的费用。

及时收集索赔资料并提出索赔也是成本管理中重要的一环，在扬州某厂房项目装修施工过程中，因为土建移交地面和墙面不符合装修的要求，项目部及时标注、拍照，提交整改方案、清单和报价。在经过多轮讨论后，才得到业主的签字认可。

1.7 提前验收和交付

验收和交付使用过程中，提前完成验收整改工作，项目部尽快撤场，也是节约成本的一种途径。提前验收通过可以提前完成质保时间，还可以提前收取竣工验收后的款项；项目部提前撤场可以节约管理人员的管理费用。以杭州的某会所展厅项目为例：展厅的装修由业主自行发包，但空调和消防在装修总包的合同包内。因展厅装修施工延期，造成总包整个项目无法完成竣工验收，虽然业主邮件确认避免了总包的工期延期扣款，但在等待竣工验收的过程中总包安排了管理人员常驻现场，同时因为没有竣工验收总包也无法收到竣工验收后的款项。故以后在合同内若发现有不可控的因素，尽量用条款进行规避。

1.8 竣工验收合格后第一时间提交结算资料

竣工验收合格后第一时间提交结算资料，业主在合同规定时间内完成结算审核并支付尾款，节约资金成本。以上海某办公室装修为例：因为结算资料整理提交的延迟，导致结算审核完成后，质保金也可以同时申请返还。

1.9 处理好与业主、管理公司关系

业主、管理公司和施工单位是为同一个项目服务的，虽然立场不一致，但目的是一致的。积极和业主、管理公司保持良好的关系，多沟通，了解对方的目的和要求，时常站在对方的立场去考虑问题[3]。

2 施工团队建设

一个项目的成功，是团队每个成员共同努力的结果，如何才能建立一个高效的施工团队？从以下4个方面进行了阐述。

2.1 明确的分工和目标

在项目经理的领导下，每个成员明确自己的工作职责、工作标准、需要完成的工作，需要达到的目标。通过KPI考核是检验工作是否符合要求的途径之一。

2.2 适合各自专业的知识

每个岗位都需要有相应的专业知识与之匹配，同时需要在工作中不断地学习和积累。如安全员不但需要有相应的证书，还需要熟悉安全生产知识。不但需要每天对工人进行安全知识交底，还需要在现场巡视，发现哪些地方违反了安全法规，哪些地方符合安全要求。

2.3 融洽的关系、通畅的沟通、充满激情的工作

团队有共同的企业文化，每个成员之间相互信任和尊重，遇到问题多沟通，拒绝抱怨，充分了解团队协同合作的重要性。

企业文化由公司统一制定，项目经理需要不断的宣讲和引导，如在每次例会中宣讲，在具体实例中引导。信任和尊重是相互的，项目经理给予成员足够的信任和尊重，团队成员回报于项目经理信任和尊重，团队成员之间相互的信任和尊重。

遇到问题，相互之间沟通，多站在对方的立场考虑问题，心怀善意去包容和理解每个人的不易，很多矛盾和问题都能解决。团队内部拒绝抱怨，抱怨很容易传染，因而扩大负面情绪的产生。

充满激情的去工作，能产生巨大的动力，在工作中有创造性的思维，有高效的执行能力。如：实习生去南京某项目，每天的工作日记写的非常认真，包括每天做的工作、学到的东西、看到的问题等；有施工员看到放线用的是黑色和红色2种颜色，地面上因为有地面的线和顶面线，容易分不清，就用彩色放线法，不同的颜色代表不同的线。

2.4 培养新生力量

一个团队需要有长久的发展，需要不断地注入新生力量，有企业会到学校去招聘刚毕业的学生，分别安排到不同的项目进行培养、指定指导老师。在培养的过程中，指导老师不但让他们做力所能及的事情，还需要悉心的指导，列出培养计划。如造价人员的培养计划：

第一年学会工程量的计算。首先是了解工程量计算规则，再计算简单的工作量，若计算中有不明白的，问老师或到现场看实物，还要学会算量软件的运用。在此过程中，老师不断地提供已经做过的项目让学生自己算量，完成后与老师以前计算的工作量对比，找出原因，给出指导意见。

第二年学会立项和组价。首先是进行列项和组价的培训，再提供老师以前完成的项目给学生练习、参考；在实战中安排学生进行工作量的计算并列项和组价，同时与老师自己完成的报价进行对比，对学生进行复盘并逐项的指导。

第三年能独立完成预算工作。

3 结束语

项目管理是以算指导做的方式来进行目标成本管理，同时还需要进行团队的建设和不断更新提高。在以上措施和思路的实践过程中降低成本，在投标中可以有一个更有竞争力的报价，能有更多的中标机会，形成一个良性的循环，取得长远的发展。