基于DEA的农业企业供应链成本管理研究

■王金玉 武汉轻工大学管理学院

一、引言

我国农业企业在农业产业化建设中一直发挥着重要作用，然而，随着市场竞争的不断加剧，农业企业的发展形势愈加严峻。与此同时，乡村振兴战略的提出也让不少投资者牢牢关注着市场，为了今后农业企业能够以更强的竞争优势占据市场，对供应链成本管理进行优化显得尤为重要。本文以新五丰为研究对象，对包括其在内的六家农业企业的供应链成本管理效率通过数据包络分析（DEA）模型进行分析，由此找出新五丰供应链上游、供应链内部和供应链下游成本管理中存在的问题，并针对其不足之处给出一些建议，希望能够进一步强化农业企业的成本管理，提高企业的盈利能力，为今后的发展提供有力支撑，也希望能够给同行业企业提供些许借鉴与经验。

二、文献综述

供应链成本管理的研究在国外起源于波特（1998），他提出的价值链理论为供应链成本管理的发展提供了一定程度上的理论依据。作为供应链成本管理的早期研究者，Handfield，R.B，Niehols，E.L.（1999）认为成本应当包括，从采购开始，至最后到消费者手中的各种供应链不同节点的成本。Seuring（2001）则提出，供应链成本管理包含了企业供应链上成本的各项活动，包括成本的分析、控制、优化等。随着研究的逐渐深入，我国学者也提出了一系列供应链成本管理相关的理论。雷星晖和苏涛永（2007）认为，可以将供应链战略成本管理分为研发、采购、物流、销售、信息流、资金流等成本，以及机会成本、管理成本。韩庆兰（2014）通过构建供应链成本管理框架，将供应链成本管理的具体实施步骤进行了细化。董西红（2015）则提出，供应链成本管理不仅要注意结合各组织之间及组织内部的成本管理，也要重视各加盟商之间的合作关系。比之国外，我国学者在供应链成本管理研究上大多集中于房地产业和制造业，因此，本文将聚焦农业企业的供应链成本管理，希望能找到进一步优化的空间，为同行业企业的发展提供一点借鉴之处。

三、研究方法与指标选取

1.研究方法介绍

数据包络分析（DEA）是一种用于评估具有同质投入产出DMU（决策单元）的相对有效的方法，这种方法可以处理多个输入和输出变量，很适合用来分析农业企业的供应链管理成本。DEA的基本模型包括CCR和BCC，本文选用的是BCC模型，它和CCR模型相比可以在规模可变情况下分析决策单元的投入与产出效率，考虑到农业企业可能在成本管理效率中存在规模递增或递减的现象，最终决定通过BCC模型来对农业企业进行分析。

2.决策单元（DMU）选取

本文的主要研究对象为新五丰（证券代码为600975），这是一家以生猪养殖为基础，集饲料生产、生猪屠宰及肉品加工、冷链物流等业务于一体的农业产业化企业，是国内较早以生猪养殖出口为主业的外向型上市公司。相较于其他行业，目前与农业企业有关的供应链成本管理研究相对较少，在收集了相关数据，剔除一些数据不完整的企业和与案例企业相差过大的企业后，本文选取了包括了新五丰在内的6家上市农业企业作为本文行业效率分析的决策单元（DMU）集合，其中选用的数据则来自2021年各样本企业出具的年度报告。

3.DEA评价指标构建与变量定义

农业企业的投入指标与产出指标选取科学与否，会直接影响后续的分析结果。考虑到本文是以供应链的角度出发，故将其分为供应链上游、供应链内部和供应链下游三个环节，选取各个环节中具有代表性的指标构建投入产出指标体系。另外，为了减少数据偏大可能产生的误差，部分数据将选取数值的对数。具体情况如表1所示。

表1 供应链成本管理投入产出指标选取体系

（1） 企业规模

企业规模在一定程度上会影响供应链上游的采购环节。由于本文选取的决策单元的企业规模有所不同，与供应商的交易过程也会因采购量不同而形成优势或劣势地位。一般情况下，企业规模越大，生产需求越大，采购成本也就越高。

（2） 供应商集中度

供应商集中度是供应链环节中的一项重要指标。通常供应商集中度越高，说明企业与供应商的关系越稳定，越容易形成规模经济效应，由此提高企业的议价能力后，采购成本也就随之降低。本文将该指标以样本企业前五位供应商所占比重的倒数来表示。

（3） 采购成本

该采购成本指的是原材料采购成本，作为产出指标的原材料采购成本，不仅是供应链上游环节中的重要指标，在供应链内部环节也起到了不小的作用。很多研究都证明采购成本在农业企业总成本中占比较大，因此，采购成本既能作为供应链上游的产出指标，也能作为供应链内部的投入指标。

（4） 生产员工数

生产员工数是供应链内部环节中除了采购成本外，另一个较为重要的指标。生产员工数在某种程度上可以作为职工薪酬的替代指标。一般来说，生产员工数越多，企业的生产能力越强，生产出的产品也就越多。

（5） 产品成本

由于部分决策单元的生产量难以在同一水平计算，故本文将通过年初年末的存货量和主营业务成本计算得出的产品成本来作为产出指标。该指标的计算方式为：期末存货+主营业务成本-期初存货=产品成本。

（6） 销售费用

许多农业企业会通过加大对销售费用的投入扩大市场，以及稳固供应链的下游环节。这不仅体现在广告费用、宣传费用的投入上，也体现在平时的仓储费用、物流费用以及运输费用中。因此，销售费用这一投入指标的选取十分有必要。

（7） 销售员工数

销售员工在供应链下游环节中扮演着重要角色，他们是企业在销售环节中变现不可缺少的一环，不同企业对职工薪酬的界定不同，但员工数量是可以确定的。若销售员工有较强的工作能力，那么产品的销售也就更加顺利，企业利润也就越高。

（8） 存货周转率

存货周转率可以表现企业当年的存货流转速度，也能看出企业供应链的管理效率。由全面成本管理理论可知，存货周转次数越高，存货的占用水平就越低，流动性越强。因此，较高的存货周转率是农业企业供应链成本管理的目标。

（9） 营业利润

在大多数情境下，获取利润都是企业的首要目标。营业利润作为供应链成本管理最后的产出指标，能够真实有效地反映企业的经营状况。由于部分决策单元该数值为负数，用DEA无法识别，故在不影响DEA运行结果的前提下，将其进行正向处理后进行分析。

四、实证结果分析

运用DEA-BCC模型对决策单元的各项投入指标与产出指标进行处理后，得到6家农业企业2021年供应链成本管理效率的技术效率（TE）、纯技术效率（PTE）和规模效率（SE），其关系表现为：TE=PTE×SE。具体结果如下：

1.供应链上游成本管理相对效率评价

通常当TE为1时，我们视为其运营相对有效。从表中可以看出，TE值达到1的有3家企业，而新五丰的TE值为0.909，低于均值0.924，说明新五丰在供应链上游的成本管控中还有进步的空间。而PTE主要反映的是样本企业是否通过现有资源让该环节的产出达到最大化。由表2得知新五丰的PTE值0.944低于均值0.958，从供应商集中度来看，金新农和新五丰位居前二，两者的企业规模也都在50亿元左右，但金新农的采购成本是新五丰的两倍有余，由此可见，新五丰供应链上游的成本管理效率确实有待提升。另外，表中显示有三家规模报酬状态达到最优，新五丰则呈现irs状态，说明未来公司可以尝试加大资源投入以及管理采购规模来进一步优化该环节的效率。

表2 农业企业供应链上游成本管理相对效率分析表

2.供应链内部成本管理相对效率评价

由表3可知，在整体上，这几个决策单元在供应链内部环节的TE平均值在0.962，新五丰的0.914明显低于这个数据，在这几家公司中排名倒数第二。无独有偶，新五丰的PTE值也同样低于该环节的PTE均值，相较于其他企业的PTE值基本为1，新五丰显然尚未达到最优状态，是低于行业平均水平的。同时，新五丰的SE值也小于1，说明企业的规模效益较差，其规模报酬状态为drs也体现出供应链内部环节的成本管理处于规模效益递减的状态。因此，新五丰未来应该在现有的基础上继续优化其资源配置，注重生产员工产能的有效性，由此来提高供应链内部环节成本管理的效率。

表3 农业企业供应链内部成本管理相对效率分析表

3.供应链下游成本管理相对效率评价

表4是农业企业供应链下游成本管理效率的运行结果。其中，新五丰在该环节的TE值最低，说明新五丰在销售环节的成本管理需要继续努力，以提高企业的营业利润。在未达到相对有效的农业企业中，新五丰呈现规模效益递增状态，说明新五丰应在现有基础上继续完善销售模式，不断提高产品的变现能力。同时，新五丰要把握好供应链之间的内在联系，找到成本动因并围绕重要因素进行优化。供应链下游有不同的销售渠道，销售费用中也包含了多种费用，新五丰需要进一步分析后找出其不足之处，比如销售员工是否充分发挥了其销售价值、存货有无积压状况，再为这些可以进步的空间提出相应的解决措施。

表4 农业企业供应链下游成本管理相对效率分析表

五、结论与建议

1.结论

为了对我国农业企业的供应链成本管理效率进行分析，本文选取了包括新五丰在内的6家农业企业，在构建了DEA评价指标体系后，运行结果显示：在供应链上游、供应链内部和供应链下游三个环节中，农业企业在供应链上游成本管理的表现相对较弱，尤其在技术效率（TE）上还有很大的进步空间。在供应链上游，新五丰的数据均低于行业均值，说明在该环节新五丰对现有资源的利用程度有待提高。在供应链内部环节，新五丰更是处于规模递减状态，说明在该环节确实存在一些问题需要去解决。而供应链下游的新五丰TE值和PTE值同样低于行业均值，故销售环节管理能力的提升也不容忽视。

2.建议

（1） 新五丰供应链上游成本管理的优化建议

完善采购环节，优化供应商选择。疫情以来，农业行业无可避免地受到了影响。新五丰养殖的饲料主要来源于自产饲料，玉米、豆粕为公司饲料产品的主要原材料，所以原材料的价格波动对公司养殖成本的影响较大。因此，新五丰若想在供应链上游环节中掌握更多的主动权，就需要制定更加科学、更加有针对性的采购计划。比如通过公开招标方式形成采购规模效益、探索生产性子公司所在地域农产品资源以就近采购。精细化对原材料的源头开发，深入主要货源地进行基地维护和情报采集，才能更好地满足高性价比的原材料供应。另外，公司应该制定科学的供应商选择标准，对符合标准的供应商建立合作关系。制定标准时，除了要重视对方的产品质量、供应效率，也不能忽略准时交货率和供应商信用率。在之后的合作过程中，采购部门要定期对供应商的各项指标进行评估，如果从中发现遇到风险的可能性大大增加了，要考虑是否可以对这家供应商进行替换。在供应链成本管理模式下，供应商和企业之间不再是相互独立的关系，如果与供应商之间的合作关系不够稳定，会对供应链上游的管理造成压力，所以新五丰能否建立起好的供应商管理体系至关重要。稳定的供应关系不仅能将采购成本控制在预期范围内，还可以有效提高公司的运转效率。

（2） 新五丰供应链内部成本管理的优化建议

加强管理水平，注重人才培养。影响供应链生产成本的主要因素是生产效率。而生产员工能力会大大影响生产效率。因此，新五丰要想在激烈的市场竞争中脱颖而出、提高自己的市场地位，在未来必须加强管理水平，优化企业内部的组织结构。企业在经营过程中难免会遇到各个管理环节之间不协调的问题，疫情期间难以预测的变化对于企业的管理模式和发展模式也会造成一些影响，故新五丰对于原先供应链结构下产生的组织结构应当进行适当的优化调整，毕竟科学的组织管理对供应链各个环节的整合以及资源的高利用率都有正向影响。为了提高企业的整体效益，让新五丰时刻具备发展活力，对高素质人才进行培养是十分有必要的。人才的缺乏是阻碍公司发展的一个重要因素。新五丰要想提高供应链内部环节的管理效率，就要学会科学提升公司的软实力。除了挖掘和培养专业技术人才和其他高素质人才，平时也要注意规范员工的作业方法，提高生产作业效率。具备了高素质人才和良好的管理水平，相信新五丰可以更加从容地应对外在市场环境的迅速变化。公司内部团结一致，管理层也能拥有更多时间策划运营发展方案，使企业保持长久驱动力，从而实现企业运营效能的最大化。

（3） 新五丰供应链下游成本管理的优化建议

调整销售策略，优化流通方式。2021年，随着生猪产能不断扩大，猪肉价格从上年上涨49.7%转为下降30.3%。生猪养殖为新五丰的主营业务，价格急转下跌显然给公司的生产经营带来了不小的风险。新五丰应当根据市场行情的变化情况，考虑是否能调整销售策略，例如延长出栏时间，在产区开展代宰等，以这些措施尽力减少产区低价影响。同时，新五丰要坚持内销和外销并举，不仅要稳定对港澳的出口，也要继续开拓内销市场。采取多渠道、多品种的销售策略，可以提升公司的风险应对能力，缓解生猪价格波动对公司经营造成的影响。另外，为了有效防控非洲猪瘟疫情，政府采取了调运限制等政策，这为企业的规模扩张带来了一定程度的影响，产销区流通格局也将因此进行调整。因此，优化生产流通方式刻不容缓。新五丰在未来要逐步完成从“运猪”向“运肉”的转变，完善企业的现代冷鲜肉品流通和配送体系，最大限度减少生猪长途调运。各个区域也要保障好区域自给能力，在核心区域内发展育、繁、养、宰、销的产业链闭环可能成为未来发展的一种趋势。