瞿芳：小红书的用人原则

识人的问题不能靠用人解决

小红书在管理上犯过很多错，有些错给公司的运营发展带来了非常负面的影响，也让我非常痛，比如“招人过快”的问题。

小红书的早期，因为前端业务大量需要人，招来了很多没那么合适的员工，怎么办呢？

很多人可能跟我一样，犯错的时候没觉得是个错误，才会做这样的决策，直到收到负面反馈才开始反思：我们在招人、识人的时候出了问题，但识人上的问题却企图靠用人来解决，根本不可能。

传统人力资源经常讲“选、用、育、留”，但我在管理上做了非常大的简化。我认为企业可以通过更好地“选”和“用”，让“育”和“留”成为结果。为此，小红书做了很多探索。总结下来，我在识人和用人上有两个核心原则：一是先选型，再选人；二是先定阵，再定人。

先选型，再选人

“型”是业务模型如何部署。核心高管融入的成功率极低，是很多创业公司的痛，其原因往往是大家没想清楚：什么样的业务模型该匹配什么样的人。

早期招聘，一旦我认为业务不行或者职能部门需要升级，就会告诉人力资源要招一个什么职位的人，或者直接跟猎头打电话沟通，然后就等简历，等着面试。

后来发现不行。第一，招聘的过程拉得很长，第二，招来的人往往不合适，公司也为此付出了巨大的代价。因为招到人不合适，再请他走，是一件件非常伤公司、伤人，也非常花时间的事。

要记住一句话：“组织永远是为业务服务的。”面对新业务，第一步是见足够多行业中最优秀的人。

早年我曾经给人力资源说要招一个广告销售，见了很多人总觉得不合适。我反思后发现，其实人力资源并不知道我想招什么样的人，因为他们并不知道公司的这块业务打算怎么做。当你自己都不知道要招什么样的人，不知道业务模式如何部署的时候，就把权力交给猎头或者人力资源，非常不合理，其实是你把自己的责任推了出去。

一定要先定业务的型，尤其是面对新业务的时候，最重要的第一步一定是见到这个行业里最优秀的人，而不是见“在看机会的人”。最优秀的人，起码要见10—20位，你才能了解行业。这不仅是招聘的过程，也是学习的过程，这样招来的人对他后期落地有非常大的帮助。

外来高管能够真正融入团队的比例在所有公司都不超过50%，很多都是因为业务的“型”和人的“型”没有匹配好。

创业公司面对的市场和业务都高度不确定，但只要你的“型”没有选错，还是能沉淀下来业务打法和团队。

定了业务的型还不够，人也可以有“型”。人的型可以有很多种，我每年1/3的时间都花在为公司寻找合适的人才上。

职场有一种划分：关系型和资源型人才。关系型不是每天搞关系，而是有拓展关系的能力。还有一种人叫资源型，比如，面试的时候他说，我认识ABCDE，你们公司需要的关系，我这儿都有。

资源型通常叫“我现在认识谁”，关系型其实是“我未来认识谁”。如果这两种人才摆在面前，你会怎么选？我的选择是关系型。他要有拓展能力，因为我们的业务还在快速发展过程中，并不是搞定几个人就足够了。

市场上还有两种人特别不一样：一种叫策略型。比如，我抛给他一个问题，他会跟你一起诊断问题是如何产生的，又要如何解决。另一种叫经验型，他会告诉你“我就要这么做，我在以前公司就是这么做的”。

试想，如果后者进入公司，会完全按以前的经验去部署，你希望这件事发生吗？

创业公司每天都要面临前所未有的新问题。大公司可能每天做10%—20%的改良就可以，但创业公司每天要做的是重组市场元素，这也是创业公司的生命力所在。

大多数企业招聘高管，往往要通过两三个小时甚至五六次两三个小时的恳谈来决定，但我们真的能因此完全了解他过去的工作情况吗？其实不行。所以我在招聘高管的时候还会加上非常重要的、与众不同的一关，我称之为谈待遇。

很多公司谈待遇的工作是人力资源部门，甚至猎头在做，但我建议公司最重要的高管的待遇还是要创始人自己谈，谈待遇是你们彼此相互了解的开始，了解之后才能做出最真实的选择。

很多候选人面试的时候说我不在乎钱，特别不在乎，多给点期权就行了，我看好公司的未來。结果来了之后又说：“期权可以少一点，但现金部分不得少于多少。”谈完了钱，又问“我坐飞机能不能坐商务舱？”

我相信所有创始人内心都愿意为真正带兵打仗的将军付出代价，但假设我们讨论的不是候选人的薪酬，而是要一起打仗呢？如果讨论任何一件事情，都得经过5—6轮的讨价还价，仗还怎么打？对我而言，谈待遇不是谈判的过程，而是再次了解一个人的过程。

我的核心观点是：识人不是识过去，而是识未来——他对未来的选择，才是你们能不能共同走下去最重要的因素。

先定阵，再定人

创业者的另一个问题是：当公司发展了一段时间，业务有需求，组织架构该怎么调？结合目前的思考，我们采取的策略是“先定阵，再定人”。

“阵”是组织架构。互联网公司经常讨论的一个问题是：到底是业务单元闭环还是职能线？这个问题我们也反复讨论过多次。很多次试验都证明，不同公司的不同阶段以及不同业务的不同阶段，需要更灵活的组织架构设置。但在组织架构上，如何判断一号位的人是否合适？

互联网公司都会不断做新产品，到底是用运营去做BU（业务单元）的一号位，还是用产品、技术人员做BU的一号位？这永远是一个难题。因为我相信在创业公司人才不冗余的情况下，很难有一个完美的人出现。

通常我们会先定阵，观察这个架构到底看重的是技术力、产品力还是运营力。一旦定了阵，在人的选择上就不会那么纠结。也许有一个人很强，但如果他的能力长板与“阵”不匹配，也带不好队伍。

在外部不确定性越来越强的情况下，我倾向于未来的组织阵型会更像球队。球场上每个人都非常清楚他们的目标是赢，他们会定一个大概的阵型，比如442。虽然有主教练，但当球队上了场，大家就会寻找自己的位置，为了赢得比赛，随时有可能做各种调整，后卫也可以进球。

未来的组织一定是越来越灵活的球队型，尤其是在我实践之后更加确信，新业务开始的时候，球队型的打法非常快速有效，可以帮助团队取得胜利。

在球队里怎么定前锋、后卫和中场呢？答案是扬长扬短。创业者如果不靠扬长肯定活不到今天，但是扬短是什么意思？告诉别人你的短处到底是什么，让你的同事看见你的短板，才能随时随地为你补位。比如，告诉他们我是一个执行能力没那么强的人，所以执行这件事情你们一定要帮我做好。

未来的团队应该是积木，每个人都把自己真实的样子告诉对方，都敢于把自己的背交给对方。试想，如果他们更早地知道我的短处，是不是可以更好地帮我补位？如果我对他们的“短”能够更早一点了解，也许公司很多早期管理上犯的错都可以避免。

组织的目的是激发群体智慧，一起完成更复杂、更艰巨的事业。市场环境变化非常快，大家不再依靠一个人甚至头部管理者的脑袋和智慧了，而是需要大家扬长扬短的群体智慧，才能一起完成更复杂、更艰巨的事业。