从内部控制视角浅议如何实现高效采购

王珊珊

【摘  要】作为最基础的业务构成，采购是企业运营管理中的关键一环，直接影响产品质量和成本支出。采购部门的职能可以概括为保障供应、增收节支，其目标通俗来讲就是达到“物美价廉”。“物美价廉”虽然只有短短4字，但真正做到二者兼备并非易事。尤其是对于规模达到一定程度的企业而言，其机构庞杂、业务多样，采购工作要作出成绩、作出亮点并非易事。基于此，论文从完善商务采购内部控制的视角探讨了企业推进高效采购工作的具体途径。

【关键词】采购业务；产品质量；采购价格；采购策略；前置稽核

【中图分类号】F239.4；F274                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）06-0103-03

1 采购工作存在的主要问题

1.1 采购标的质量不达标

尽管多数采购都是通过竞争性方式实施，有的企业还会组建专门的技术评审团队，对拟采购产品的质量、技术规格进行严格评估，确保产品达标。但在实际工作中，采购部门依然会收到使用部门对各种产品质量和服务的投诉。例如，指标参数不达标、包装标识不合格、送货不及时、售后维修不到位，等等。

1.2 采购价格偏高

价格控制是采购的第一要务。但即便是企业采购，有时也无法达到规模优势，大批量采购的成交价格与一般零售价格相比优势并不显著，甚至高于目前各大电商平台的价格。对于非标产品、定制类产品、综合集成类产品的采购，成本的控制则因为特殊的供需关系和技术壁垒变得更加困难。

1.3 采购周期过长

就采购周期问题而言，常见的情形包括制度流程设置不合理、审批时效低下等导致采购周期过长；技术指标不清晰，无法明确需求，难以编制出采購文件，需求、技术、采购部门反复沟通协调，影响项目推进；由于采购的技术标准，对个别厂商依赖度高，价格主动权低，导致长时间拉锯，无法成交等。

2 常见采购问题的应对措施

本文结合上市公司内部控制的相关工作，从完善商务采购内部控制的角度提出以下应对措施。

2.1 夯实内部管理基础，确保业务规范运行

内部管理基础是所有业务运行的基质土壤，包括机构设置、职能分工、制度体系、执行控制及监督评价等方方面面，其核心理念是规范运行。任何业务要正常运转都离不开一个健康、良性运转的内部系统。但在不少企业当中，普通员工乃至管理层对规范性的认识并不充分，甚至认为照章办事、规范运行是一种“务虚”“低效”的表现，对“办成事”并无太大作用。事实上，围绕规范运行所建立的一整套内部管理措施，是业务开展的最基本的要求，是确保达成业务目标的“底线”。这些措施并不一定能够实现尽善尽美，但能够最大限度地保障既定目标的实现。以多人接力赛为例，如果每个人都不按照规定的路线前进，而是走小道、走捷径，偏离现象频发，最终的路径必然是枝杈纵横，甚至走不到预定的终点。企业是由不同个体组成的联合体，每个个体都有各自的利益诉求，如目标责任书、绩效考核等，这就必然会形成不同的判断和行为模式，如果没有一个严格规范的流程约束，很可能出现推诿扯皮、项目搁置的情况。

从工作实践来看，执行效率高的企业，不论规模大小，也不论处于哪个成长周期，内部管理的规范性水平都是相对较高的，都具备一整套动态运行的内部管理系统，包括完善的制度框架和有效的控制措施。采购连接起生产、技术、仓储、财务、质检和销售部门，根据企业的规模、业务特点和所处周期建立一个职责清晰、分工明确、衔接顺畅的内部管理系统是确保采购工作顺利开展的前提。

在内部控制流程中，应重点关注不相容职责的分工和隔离机制。例如，在编制采购文件的过程中，技术指标和评价标准应该由技术部门负责出具，商务要求则应该由采购部门出具，不同的职能部门负责各自领域内的工作，避免交叉重叠。再如，对于潜在供应商的选择，应有严格的分离机制，不允许采购部门之外的其他职能部门或人员介入供应商的选择环节。如因技术专业度过高、潜在供应商过少等特殊情形必须借助外部引荐的，必须建立严格的评估流程，在合理的范围内，允许技术部门或者业务部门推荐一些专业性的厂商。

科学合理的内部管理模式是保障采购业务质量、成本、时效的基石，是实现“物美价廉”目标的根本前提。

2.2 规范产品技术体系，实现采购标准化、统一化

需求是采购活动的起点，而技术要求是需求内容的核心。对于采购业务能否顺利完成，技术要求是否明确具有至关重要的影响。如果需求提不准、提不全，必然导致后续环节面临较大隐患。

在企业运营中，需求部门认为采购是很简单的事情，需求部门提出采购需求，采购部门执行采购即可。事实上，提出的需求不明确，会对采购工作带来诸多障碍。例如，购买一台精密空调，采购员仅根据制冷制热量、机柜尺寸、机架材质等基本参数要求厂商报价，供应商可能会进一步询问底座高度、材料厚度、出风方向、控制方式、过滤网过滤器指标等参数要求。在这个过程中，采购员在内部要对接需求、技术部门，在外部要对接多家厂商，该过程必定要耗费大量的沟通成本，最终才能得到一个相对准确的报价信息，或者不同的厂家会根据自己的理解报出价格，有可能因为材质规格不同，导致很大的价格差异，无法达到采购要求的性价比。

因此，构建完善、规范的产品技术体系是采购活动中非常重要的环节。本文认为，技术规范体系至少应该包括以下3个要素：第一，常规产品技术目录。企业需要对采购设备物资进行梳理、分类。对于大宗货物，应当分门别类，制定出每一类材料、设备的通用属性和指标，如监控设备，可以按照球机、枪机、杆件、箱体等拆分成若干类别；傳输设备，可以按照机箱、主控板、电源、模块、光纤跳线等拆分成若干类。在每一类中根据物资的属性制定出通用性技术指标，形成《通用产品规格书》《图纸说明》等文本，作为后续采购的标准参数，确保同类型的采购能够参照使用，实现规模采购。这个标准库应当有一套成熟的维护模式，在保证相对稳定的同时进行有效的更新升级。第二，非标产品评审论证流程。对于非常规的采购物资，如定制化产品、系统开发等，可能现有的标准库无法满足标的的技术指标配置要求，在此类情况下，应该经过充分的论证，征求业务、市场、品控、财务等相关部门的意见，制定规范的论证审批流程，成立专门的技术评审团队，按照各自分工配合确认非标产品的需求标准。第三，专家库。企业可以设立专家库，将相关部门的专业人员纳入，对于专业性高的领域，可适当引入外部专家，寻求更专业的意见。

构建规范的技术标准体系，有助于实现产品质量的统一评判，减少方案制定阶段的沟通成本，增强采购的时效性，减少重复采购现象，降低采购成本。

2.3 引入过程稽核，提前风险评估和规范审核的介入时点

采购通常被认为是舞弊贪腐现象频发的高风险领域，向来是内外部审计监察的重点关注领域。随着规范管理意识的不断提高，许多公司设立了专门的内部审计机构，对采购业务进行监督审核，确保采购业务公正、透明，从根本上维护好公司的切身利益。但这一类审核通常具有局限性和滞后性。内部审核人员，一般具有财会审计专业背景，具备一定的财务经验，但面对公司这个复杂的综合运行体，包括生产、市场、销售、推广、人力等各个体系，要深刻理解每个体系的实际运行模式和场景是比较困难的，往往只能根据理论层面的内控规则进行浅层的评估和判断，并不一定能够及时发现存在的漏洞和违规问题，且这种评估和判断往往是事后进行的，难以在问题出现时有效遏制并纠正，因此，一般的内部审计很难对采购业务做到深入警示和及时止损。

就工作实践而言，在业务部门内部嵌入专业稽核岗位是一种较好的尝试。稽核人员长期驻扎在部门内部，更贴近真实、复杂的业务现状，能够更好地将自己的专业技能与业务实际相结合，通过过程稽核，提前介入采购的全过程，从源头上对采购工作进行评估和审核，发现可能存在的漏洞或偏差。前置介入的模式对于采购结果的影响是非常显著的，通过具备财会、法律专业技能的稽核人员的把关，最大限度地扭转可能出现的偏差，降低舞弊风险，确保采购的公正性，从而保障采购的质量和成本。

在设置稽核职能时需注意组织架构的合理性，稽核团队应当保持一定的独立性和权威性，其岗位职责和考核标准应当明确、合理，以保障稽核团队的工作积极性和成长性。由于内嵌在业务部门内部，管理者应注意尽量减少稽核人员不必要的工作阻力，排解采购团队对稽核团队的逆反情绪和“甩包袱”心理，加大工作支持力度，只有这样才能保证整个系统正常运转。

2.4 灵活设计采购方案

2.4.1 科学设置综合评分方案

综合评分法主要应用于竞争性谈判和招标等大型采购项目，通过综合评分的方式，平衡产品的质量和采购的成本。不同的采购标的，其综合评分的比重应有所区别，如成熟产品的采购中，应当侧重价格分占比，一般价格分和技术分的比例为6∶4甚至7∶3；技术复杂产品、非常规产品、定制类产品的采购中，应适当提高技术分占比，重点保证采购质量。

在综合评分法下，技术评分的设置直接影响产品的质量。在实务当中，部分采购活动尽管设置了技术打分，且比重不低，但最终采购的产品依然会出现不符合需求、质量不达标等情况。造成这类情况的原因主要是技术评分标准的设置不科学、不合理，如关键性能指标设置的比重低，不能拉开产品的档次，质量好的和质量差的投标产品得分差距小，导致质次价低的产品中标；评分项设置不明确，主观性打分项过多，量化指标少，评标专家在有限的时间内很难仔细查阅每一家投标单位的标书，可能造成主观打分不准的问题，从而影响成交结果。因此，在设计招标文件的过程中，首先应当审慎制定技术打分标准，突出核心打分指标，增加其权重，拉开质量差距；其次打分指标应当尽量数据化、可量化，避免设置大量的酌情打分项目，确保评分专家在有限的时间内作出相对准确的评判。

2.4.2 科学设置权重系数，规避不平衡报价

对于办公用品、耗材、五金件、包装物、线缆配件等常规物资，通常品类繁多，企业用量较大，但采购数量不固定。对于这一类常规器材物资，可采用入围招标的方式，中标后签订框架合同，日常以订单形式据实采购结算。这一类物资品类繁杂、单价不高，但用量较大，每年的采购成本很高。针对这一类物资，采购清单可能有几百项之多，单纯按照单价报价汇总，选择报价最低的厂商，最终的采购成本未必最优。例如，对于采购清单中价值较高但需求量不大的产品，有的投标单位会报出一个极低的价格，而其他单价不高但用量很大的产品，则可以报出一个较高的价格，最终按总价评定时，反而因总价最低中选，淘汰了报价相对合理的竞争对手，达到不平衡报价的目的。

对此，引入价格系数很有必要。这个价格系数应当按照企业对各类产品的预估采购量来确定，对于需求量大的权重系数要高，需求量小的相应降低其权重系数，最终按照单价与权重系数得出综合报价，以规避不平衡报价现象，保障采购成本合理。预估采购量可以参照历年采购数据，也可以根据采购年度的业务量进行预估确定。如果预估的参考因素变动较大，有可能造成价格系数设置不合理，导致采购成本的增加。据此，可以将价格系数的设置与下文提出的二次竞价配合使用，日常要做好实际采购数据的统计和分析，一旦发现实际使用与预估数量发生较大偏离，要及时调整预估数据，进而优化价格系数，在后续的二次竞价中采用调整后的价格系数进行重新竞价，确保成交价格均衡、可控。

2.4.3 适时引入二次竞价

价格锁定是采购成本控制的措施之一，对于大量长期采购的物资，企业会根据行情走势对价格进行适当的预判，对于預期会涨价的物资，采用长期框架合同，锁定采购价格，实现节支目标。但影响价格行情的因素很多，如近年来受到新冠肺炎疫情的影响，各类原物料价格持续走高，供小于求，外部环境的不确定性极大地影响了企业的采购策略，多数供应商不愿意签订长期采购合同，甚至以违约处罚为代价拒绝供货，影响正常采购工作的开展。

就工作实践而言，引入二次竞价是一种较好的处理办法。例如，对于与原料挂钩的招标，可选择入围招标的方式，选择若干家入围供应商，在入围供应商中进行竞争性供货，定期或者不定期组织二次报价，允许供应商在原招标入围的范围内，根据原料价格波动进行一定的价格调整。一方面，这能增加供应商的竞争性，确保一定时间范围内的最优价格；另一方面，能增强供应商的供货意愿，在可接受的利润水平下保证供货，维持良好的供求关系。类似的常规大宗物资采购也可以采用二次竞价模式，确保持续的竞争性，以达到降低成本的目的。

2.4.4 适时采用留样机制

对于产品质量的把关，除了在合同中明确技术要求、规格型号、售后质量保证、违约罚则等条款外，留样是一个比较有效的控制措施。在招标谈判阶段，可以要求投标方按要求提供全部或部分采购标的样品，对中标和备选单位的样品进行测量、记录、确认并留样封存，以确保后续供货质量的稳定性。

2.5 重视供应商开发管理

充分竞争是采购的根本前提，只有拥有质量可靠、资源丰富且不断更新的供应商资源库，才有可能引入更有质量的竞争，保证采购的公允性，从而实现“价廉”的目标。

利用大数据、展会、论坛等渠道灵活开发供应商资源，尽量缩短购销通路。在供应商开发环节，既要争取扩充供应商的数量，更要重视质量筛选，尤其是关联关系核查。在供应商审核环节，应当审慎检查供应商的工商登记信息，记录股东、高管、出资登记、联系人等信息，并在供应商系统中进行自动比对，及时发现与库内供应商的关联关系，做好规避标记，确保招标谈判环节的公正、透明，降低围标、串标风险。

2.6 持续提升采购人员业务技能

随着新技术的发展，尤其是5G、IoT、机器学习等技术的逐步商用，人们的工作场景和模式将会发生巨大的变革，传统采购业务中的数据烦琐、信息迟滞等问题将会随着新技术的落地逐渐被消除。采购人员除了要具备丰富的采购经验外，还必须主动接触、学习新的技能，只有掌握了新的技能，才有可能满足未来采购业务的要求。

本文认为，对于没有计算机专业基础的采购人员，可以选择学习一些门槛较低的编程语言，如目前广泛使用的Python语言，掌握一定的编程技能，在数据统计、成本分析、报告输出等办公自动化领域获得较大的发挥空间；这类技能在供应商的发掘、采购信息的搜集、采购价格的实时监测等领域也有很好的应用实例，掌握这类技能有助于采购人员提高采购工作的效率，快速高效地寻找到更多的资源。