金佰佰超市：极速增长背后的极简管理模式

连杰

3年疫情给实体零售带来了巨大的困难，很多企业业绩下滑甚至闭店。但是天津金佰佰超市却在这3年里实现了门店数从1家到100多家的扩张，销售额突破10亿元。

这样的增长是在没有开展线上业务、完全依靠实体门店经营的情况下取得的。同时，金佰佰也没有任何风险投资和银行贷款，完全靠自身经营所得现金流滚动发展。这样的案例，对于没有线上能力且融资困难的中小零售企业有很大的借鉴意义。

造成实体零售经营困难的一个重要因素是人力成本高。通常情况下，10亿元规模的零售企业，总部员工可能需要上百人。但是金佰佰的总部全职人员仅有1名财务。创始人金总和施总各盯一个店，大部分时间都在店里。金佰佰的门店人力成本也很低，金总盯的东丽店年销售额2000万元，仅有6名员工；施总盯的大寺店年销售额1100万元，仅有3名员工。

以帮助顾客省钱为宗旨

零售企业的增长，就是用最简单的管理模式，抓住最大的趋势。管理模式复杂，就意味着管理成本高、复制难度大。背离趋势，则意味着与时代为敌、举步维艰。零售业的最大趋势就是帮助顾客省钱。

亚马逊创始人贝索斯认为，世界上有两种公司：一种是尽可能地说服客户支付高价格，从而获得高利润的公司，另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。

落脚在实体零售上，把购物环境搞到最好、把服务做到最佳，就意味着高成本，意味着商品加价率高。在经济高速增长的年代，顾客的支付能力比较强，这种策略是有效的。而目前的居民消费增速已经放缓，顾客的支付能力减弱，省钱成了他们的最大需求。适度放弃一些用户体验，把商品价格做低、帮顾客省钱，这才是零售企业要把握的大趋势。

金佰佰无疑就是这么做的。当顾客进入金佰佰的卖场后，第一感觉就是“开在室内的农村大集”：商品在地面打堆陈列、纸箱上贴着手写的价签、屋顶没有吊顶，整个空间看不出什么装修过的痕迹。如果是冬天的话，由于室内没有暖气，工作人员和顾客都穿着厚厚的羽绒服。

与这个简陋的场景显得有些违和的是，大量白领衣着的年轻人，开着车过来，直到把后备厢装满才走。顾客进入这样的场景，第一感觉就是这里的东西应该便宜，而手写价签上的价格则确认了这种感觉，于是顾客的购买欲望就被激发出来了。

控制成本的硬功夫

一次低价不难，难的是长期低价，这要求零售企业必须有控制成本的硬功夫。金佰佰降成本的硬功夫主要有以下几招：

1.精简商品结构，把商品管理成本降下来。金佰佰只做大包装规格常温标品，这类商品的储存成本低、损耗低、店员维护成本低，每个店员可管理上千个SKU。不卖香烟，因为香烟的体积小、货值高，销售香烟对安保的要求比较高，甚至门店装修成本都要因此提高。不卖生鲜等非标品，因为卖非标品的话，店内就需要有人称重计量，增加人工和设备成本。不卖低温品，因为低温品的日常维护和保质期管理需要的成本比较高（冬季会卖一些标准化的冻品）。部分门店会有冰柜售卖水饮，主要满足逛店顾客和路人的即时性需求。

2.门店选址在好商圈的差位置，保证流量的同时把房租成本降下来。减少装修投入，降低成本的同时给顾客营造低价印象。好商圈意味着周边几公里内有足够多的消费人群，这些人群开车过来比较方便，差位置意味着停车方便、房租较低。

3.充分发挥供应商资源能力优势，减少博弈。金佰佰没有总部仓，因为供应商有仓。供应商直接把货送到门店就可以，门店打堆陈列也主要由供应商完成。如果是跨地区或者多个供应商，就由几个供应商拼车发货给门店。

金佰佰沒有采购人员，因为供应商对产品的了解远超零售企业，所以选品的职责由供应商承担，金佰佰只控品，不选品。这样不仅减少了采购人工成本，也省略了供应商和采购博弈的过程，效率更高。

金佰佰鼓励供应商诚实报价，优先保护现有供应商。发现报价更低的情况，先通知现有供应商，现有供应商能做就继续做，做不了再考虑更换。

金佰佰发现自己想做的新品，并不会自己去采购，而是把商品信息交给既有的合作供应商，让供应商去做。

节假日等消费高峰期，市场价格容易上涨。金佰佰鼓励供应商自己消化市场价格波动，给顾客稳定的价格预期。

给供应商现款结算，是金佰佰的家规，所有门店必须无条件执行。确保供应商在每个单店都能赢利。这样供应商才会配合送货、主动处理售后和滞销。

金佰佰只有1家店的时候，供应商数量是60个；金佰佰发展到100家店的时候，供应商还是原来的60个。这些供应商跟着金佰佰都得到了很大的发展。

4.充分发挥门店能动性，减少博弈。金佰佰要求加盟店的店长必须由老板亲自做，这样减少了门店管理成本，同时省略了门店老板和店长博弈的过程。金佰佰为此拒绝了大量的意向加盟商。供应商直接送货到门店，金佰佰不加价，不与门店博弈进货价，同时鼓励门店不与总部博弈，要从总部规定的供应商处进货、按照总部的建议零售价零售。从3年运行情况看，听话照做的门店业绩远远好过其他门店。

5.不跟顾客博弈。各种形式复杂的促销政策、会员制度等，在金佰佰看来就是跟顾客博弈。顾客觉得累了，不愿意博弈了，就不来了。所以金佰佰没有搞这些，就是简单地做长期低价，只挣低毛利，用厚道获得长久的流量。顾客的眼睛是雪亮的，身体是诚实的。与其去管理一个复杂的营销体系，还不如把管理营销体系的钱直接做成商品低价，对所有顾客一视同仁。

6.用一个B2B平台承载所有总部管理职能。金佰佰所有的供应商都有老板，所有的门店也都有老板，两者都不需要金佰佰去管理。金佰佰需要管理的事项仅限于供应商与门店的交易过程。在我们团队的支持下，金佰佰构建了一个B2B交易平台，把管理意图体现为平台交易规则，并在发展中不断完善。一个庞大的零售系统，只需一两个管理人员就运转起来了。所以我给金佰佰的定位是：一个伪装成零售企业的B2B平台。这是金佰佰实现低成本管理的核心。

围绕低价和不博弈构建企业文化

以下是金佰佰的使命、价值观和经营箴言。

使命：让每个老百姓都得到真实惠。

价值观：正心、正念、正直、利他。

希望每个门店都能够领悟和遵循的经营箴言：

1.发自内心的热爱。只有热爱，才会愿意不辞辛苦地付出和坚持，才会开心。

2.简单高效的沟通。提出问题的同时也要有解决问题的建议和方法，禁止一切负能量的沟通。

3.把打死不涨价深入骨髓，并寻求方法坚持下去。

4.要努力赢得客户的信任，杜绝有套路地获取信任。很多失败品牌的共性就是把老百姓当傻子，那样老百姓就不会再来了。

5.目标明确并能够始终如一地坚持，克制欲望，保持足够的耐心，不跑偏。

6.细节决定成败，要不断完善细节，保持开放的学习心态。

7.货品先有后优。我们的经验是：按部就班的人会比一上来就搞优化创新的人走得更快更好；选品上精挑细选，抠数据抠成本会耗费大量的时间和精力，还不如傻傻地先把门店丰满起来，然后再做优化更有价值。

8.要敢于试错，每天复盘，精进成长。

9.我们跟供应商是鱼水关系，要公平地对待每一个供应商，他们帮助我们成长，我们也帮助他们不断改进。

10.货款必须现结，这是家规。门店和供应商有一方不遵守，即为破坏家规，将视情节严重程度给予处罚。

11.商业层面可讨价还价，但必须真诚。

12.我们要遵循既信任又监督的经营之道。

13.每个人说话都要让人明白，表述要准确。团队在不断壮大，每个人的言行都要考虑能否帮助到团队，而不是制造出一堆问题。

14.即使成功，也要保持节俭和谦虚，对人对事都要有敬畏之心，哪怕是乞讨者、流浪者到店里，也要有发自内心的尊重。

15.我们表面上是在经营货品，内核却是在传导给大家一种经营思维，这种思维能运用到各个领域，需要刻意练习和训练，个人的成长速度源于自驱力。

16.厚道就是流量，越厚道越有持续的流量。把品质做高，把价格降到最低，把利润让给老百姓！

结语

金佰佰的案例特别值得传统实体零售企业参考，尤其是以下两点：

1.传统实体零售对博弈成本缺乏认知，于是设置了庞大的采购部门跟供應商博弈，设置了复杂的KPI跟门店博弈，设置了复杂的营销体系跟顾客博弈，却忽略了自己为博弈所付出的管理成本到底有多高。

2.绝大部分实体零售企业对门店的认知，还是把装修搞得更漂亮、把顾客服务做得更高级，而对“给顾客省钱”的真正使命缺乏敬畏之心，从而背离了零售的大趋势。

强烈建议增长遇到瓶颈、寻求转型的零售老板，以及有新开店、改造门店计划的零售老板，先去金佰佰实地看下，再做决策。