火锅行业的“铁三角”

吴越舟 张玉蓉

华为是中国企业的一个奇迹，它不仅代表了中国40年多改革开放的一种成果，还代表了中华民族崛起的一种信号，更代表了东西方文明碰撞与交汇，最终融合的一种必然选择。

华为的成长是中国企业全球化的营销典范，虽然历经美国方面的打压和磨难，但越发弘毅，这种向死而生的精神反而让华为成为“不死鸟”，创造了在残酷环境下的顽强生存模式。笔者以为，华为的管理模式是中国本土经营实践与西方经典管理经验的融合，是德鲁克思想在中国的落地与时代验证，是对规模化知识工作者有效管理的成功探索，也是战略生态营销突破与组织体系修炼实践的生动展现。华为从创立至今虽然只有36年，但其成长的精神追求与奋斗经验则是中国企业群体崛起需要参考的首选样板。

华为商业成功背后的因素有许多，但源于一线实践的“铁三角”战法，则是其融合了东西方经典实践后的独创，这一独创战法深层次的逻辑与商业基因具有极大的应用价值，但国内却少有人研究。笔者结合自身咨询、商业与组织模式研究的经验，试图对不同行业“铁三角”战法与深层逻辑进行多层次与多视角的研究，希望能对当下的经营者有所启发。

华为“铁三角”战法的商业逻辑和基因

华为在1991年的销售额为1亿元，到2020年销售额近9000亿元。在此期间，因一次苏丹投标的失败（2006年8月），一线营销团队悟出了“铁三角”战法。

这种营销战法在原理上并不复杂：为了有效应对客户复杂工程的采购需求，负责客户关系的销售经理、负责产品技术的方案经理、负责交付与维护的服务经理三人组成一个小团队，同吃同住同劳动，形成高度默契的战斗小组。“铁三角”营销战法有效实现了华为“以客户为中心”的核心价值观，解决了客户一站式高效采购的痛点。

这种战法是华为独创的，从非洲很快推广到全球，在实践中不断迭代与创新，它不仅成了一种大平台支撑下的组织流程，还促进了各级组织激励机制的创新，现在“铁三角”已经成为华为的一种商业模式、运营模式与管理模式。华为“铁三角”为何有这么大的生命力？

因为华为“铁三角”战法透视了最关键的商业基因与本质，“铁三角”实际上是将华为专业能力整体匹配了客户的需求与痛点。华为客户的三大痛点是关系、技术与运营复杂性，而华为的三个经理则从整体性上对应着这三大痛点，同时实现了最高效率、最高价值与最佳融合，完美满足了客户需求，因此一战成名。

在做咨询服务的过程中，很多企业问我们华为“铁三角”战法可否应用到其他行业、其他企业，答案是肯定的。“铁三角”战法是一种可以普遍运用的营销战法逻辑，虽然不同行业客户（或用户）的需求不同，但其核心商业本质有趋同性，这种本质可能包括：价值、效率与两者融合，线上、线下与融合性，感性、理性与融合性，体验、产品与综合性，快感、赚钱与综合性，人间、自然与融合性，等等。运用华为“铁三角”战法逻辑来分析不同行业与企业的业务、场景，可以开拓视野，拓展商业思维和经营模式。

接下来，笔者以火锅行业为例，选取最具代表性的3家企业——海底捞、巴奴毛肚火锅（以下简称巴奴）与太二酸菜鱼（以下简称太二），来解析华为“铁三角”战法的应用价值。

火锅行业的“三国演义”

火锅行业过去20年的发展，可谓群雄逐鹿，但站在营销模式演变的角度，有3家最具代表性。

海底捞成立于1994年，数据显示，其门店数2004年为8家，2014年为100家，2019年为768家，2022年为1349家，截至2022年年底合计在全球开店共1496家（其中国内1371家，海外125家）。作为国内餐饮界领军企业，其2022年营业收入为310.39亿元，同比降低20.6%，经营利润率5.27%，利润为16.37亿元，较上年扭亏为盈。

巴奴成立于2001年，其在2002年开了5家店，2012年后实现快速突破，不断在二、三线城市扩张，截至2023年上半年，全国直营门店突破100家，仅北京就有11家。未来巴奴计划将在省会和新一线城市扩张。业绩方面，巴奴稳健增长，2017—2022年年均复合增长率达24.5%，2022年销售业绩突破20亿元，并计划在港股上市。

太二是九毛九的子品牌，2005年九毛九创立，一直不温不火，直到在2015年推出子品牌太二后才爆红。太二可以说是开启了中国酸菜鱼第一品牌模式，实现了稳健增长与扩店，成为超越主品牌九毛九的第一大子品牌。2020年年初九毛九在港股上市，太二占据了九毛九77%以上的业务量，到2022年太二在全国拥有450家门店。2022年财报显示，太二门店营收31.08亿元，同比降低5.6%，经营利润率2%，实现利润0.69亿元，总体经营稳健。

“火锅三国”的经营特点

海底捞：真诚动心，点燃底层，洞悉人性

海底捞已成为中国餐饮行业的领军企业，堪称行业的教科书，笔者认为其成功的核心有三点：

一是真诚动心。全体员工通过无微不至的服务、体贴与温情打动客户，让客户感受到亲人般的关怀。以公共洗手间的场景为例，体贴度甚至超过了四星级酒店，这种服务启迪、激活了中国市场，锁定了到场客户，使得客户忠诚呈现裂变放大之势。

二是点燃底层。相对来说，餐饮行业对学历的要求不高，但对服务意识要求很高，如何才能让基层员工点燃激情，热爱职业与工作？如何启蒙全体员工自尊、自爱、自强、自立与自学？这是世界性的管理难题，海底捞的实践似乎找到了中国答案，当然这一系列技能、策略、流程、制度与干部等要素的实践创新，非一日之功，是海底捞在发展中慢慢探索成形的。

三是洞悉人性。海底捞的成长是因其创始人张勇洞悉了多重人性。外部的客户与内部的员工（包括供应商），两者孰轻孰重？本质上这是一个问题的两面，两者是辩证的對立统一，相辅相成。通过业绩增长与利润提升，来激励组织（与供应商）；通过干部使命与奋斗，身先士卒与言传身教来“传帮带”。这些都在激发组织中人性的力量，最终持续性地感动了客户，形成了连锁性的口碑效应。

巴奴：真材动胃，点燃工匠，洞察自然

2012年，当时的巴奴创始人杜中兵已进入郑州3年了，他在苦苦研究海底捞的过程中，意识到模仿没有出路，必须另辟蹊径。

他发现巴奴的铁粉忠诚的是爆款毛肚与菌汤，从而大胆提出了自己的标志广告“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，倡导产品主义作为企业的核心价值观。杜中兵首先聚焦的不是客户的心，而是客户的胃与舌头。他要点燃的不是普通员工，而是厨师追求极致的职业工匠精神。

他的思考就是從大自然与民间寻找极致产品，打磨、打造爆品，管控供应链，提升营养与健康。他认为服务只能让人一时感动，所以产品线没有必要太长，巴奴的精力应花费在从大自然中帮助客户找到最好的食品，在厨房中探索极致制作工艺，追求客户最佳的口感与体验。于是，巴奴陆续推出了用木瓜蛋白酶嫩化技术制作的毛肚，4小时熬制的深山野生菌汤，零添加剂的巴奴拽面、茴香小油条，乌鸡卷，绣球菌，井水黄豆芽，鲜鸭血等一系列原创产品，让食客流连忘返。

巴奴创立于2001年，苦苦探索了11年才终于找到异军突起的方向。虽然在2012年之后，巴奴的市场形势大好，但杜中兵耐得住寂寞，先将郑州、无锡、安阳、邯郸等二线城市作为主战场，通过时间来打磨自身的经营模式，直到区域市场的上座率、等位时长、客单价等关键指标超越海底捞，有了模式的沉淀后，才开始扩张，在2018年、2019年分别进军北京、上海，2021年、2022年分别进入广州、深圳。

当然，目前巴奴的门店数才百家左右，与海底捞的近1500家不在一个体量上，未来成长之路还很漫长与坎坷，仍需将产品主义进行到底并且持续创新。

太二：纵横捭阖，点燃两极，洞穿虚实

太二与海底捞、巴奴都不同，可以说它汲取了两者的某些特点：海底捞属于横向扩展，将服务主义发挥到极致，洒向人间都是爱；巴奴是纵向深耕，希望将产品主义发挥到极致。太二虽然兼顾到了“两极”，但是也都做了减法。

首先，在目标客户选择上聚焦25—35岁的女性，并且聚焦小众客户群（仅限4人位），这就剔除了生日会与商务宴请类场景。在服务流程上追求最简约化，用手机操作替代大部分流程。

其次，在菜品上突出一个单品——酸菜鱼，所有SKU（库存量单位）不超过24个，这一“纵横捭阖、点燃两极”的模式让太二在增长中保持了赢利，在赢利中又保持了扩张，这是其多年艰苦探索的结晶。

与此同时，太二的年轻团队围绕着年轻的女性核心客户，延伸出了一些相关服务，比如太二中医馆、娱乐解压馆、游戏调节馆等线上线下系列活动，铁粉数量已超700万，洞穿了线上与线下的虚与实。

“火锅三国”的“铁三角”启示

我们可以看出“火锅三国”演绎了一个宏观“铁三角”的框架。

海底捞诠释了“服务之角”，通过热情真诚、无微不至的服务感动了每一位消费者的心；巴奴诠释了“产品之角”，通过追求产品的极致口感，征服了每一位消费者的口；太二诠释了“切换之角”，通过聚焦有限客户、有限场景、有限产品，赢得了有限客户“心口共振”的忠诚度，也实现了增长与赢利的两极平衡。

综上，海底捞专注于“服务之极”，点燃与启蒙了整个行业；巴奴聚焦差异化的“产品之极”，开启了第二跑道；太二则在两个方向之间寻觅到了第三极，通过两极切换与有限融合，成功探索出了独特的“场景之极”。

华为“铁三角”是一种通用的商业方法论，充满着辩证思考与简单哲理，不仅可以分析一家企业微观的、具体的业务结构与要素，还可以拉大尺度，帮助大家透视出一个行业长周期的兴衰规律与商业密码。

作者：吴越舟，华夏基石集团战略与商业模式咨询中心总经理；张玉蓉，华夏基石集团战略与商业模式咨询中心咨询师