制造业企业全面预算管理相关问题探讨

乾莉

摘要：随着内外部经济环境的变化，我国制造业企业面临着新的机遇和挑战，在竞争激烈的市场中，要想获得生存和发展，向管理要效益已经成为共识。全面预算管理作为先进的精细化管理手段，越来越受到重视和应用。但是部分企业预算管理方法落后，部门间缺乏配合，导致全面预算管理效果不明显。鉴于此，本文通过对制造业企业全面预算管理存在的问题进行分析，并提出优化措施，希望能够为制造业企业的全面预算管理提供一些参考和建议。

关键词：制造业企业；全面预算管理；问题；对策

一、制造业企业全面预算管理的重要性

（一）企业全面预算管理的概念

全面预算管理就是使用价值形式对企业的一切经营活动进行预估、决策与预测目标控制的管理方式。其实，也是一个工具或者方法，目的就是为了对业务进行事前计划、事中管理、事后的复盘与总结，从而提升企业资源利用效率，提高企业经营成效。全面预算管理是计划的范畴，它是以量化形式表现的计划，用以规划、安排预算期内有关资源的获得、配置和使用的过程。从形式上看，以数量或货币为计量单位，涵盖企业经营活动、投资活动和筹资活动的一张张具体而详细的计划表。从内容上看，企业在预算年度內所有的经济活动轨迹，涵盖供产销每个环节，以及人力、财力、物力各个方面所做的统筹安排。从本质上看，是企业为了实现战略目标和经营规划对预算年度内的投资活动、经营活动、财务活动进行管理控制的方法和工具。

全面预算包括经营预算、投资预算、财务预算等。经营预算、投资预算、财务预算具有相关性，经营预算与经营活动息息相关，财务预算是以经营预算为基础展开的预算，投资预算是在经营预算和财务预算的基础上的企业进行的筹资和投资的战略规划。全面预算管理，涉及企业经济活动的方方面面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性的管理活动。全员参与是指企业内部各部门、各单位、各岗位都参与到全面预算管理中；全方位管理是指企业全面预算管理涉及企业的一切经济活动；全过程控制是指企业全面预算管理涉及企业各项经济活动的事前、事中和事后控制。全面预算是预算年度业财融合的起点，包括年度工作计划和年度财会预算两大部分。

（二）企业实施全面预算管理的重要作用

从战略角度看，全面预算管理是战略目标落地的保障、预算管理为管理层和团队指明方向和目标、是实现预算年度模拟和演习的过程。从战术角度看，预算管理作为业绩评估和考核的基准、定期跟踪纠偏，确保目标达成、发现机会和评估风险。从沟通角度看，全面预算管理可以增加与员工的沟通、与客户、供应商的沟通，增强各部门间的沟通，以利各环节各部门工作更好的开展；降低成本、控制费用从来不是预算管理主要目的，预算管理的出要目的是驱动经营管理者能力的提升，从而提高各个预算项目的投入产出效率，实现收入和利润目标，它是一种间接的方式，顺其自然的达到管控成本费用的目的。这些基本目的都是为了一个共同目的，即推动公司实现其短期和长期战

略目标！

二、制造业企业全面预算管理存在的主要问题

（一）事前未做好开展预算工作的统筹规划

一是有些企业盲目开展预算，未将预算管理工具真正理解和掌握。部分企业未能建立完善的管理制度体系，高层对于全面预算管理认识较为片面，仅仅是为了预算而预算，最后直接让财会部门作为预算负责人，导致全面预算工作等同于财务预算。二是未提前做预算工作的统筹安排，没有建立科学的分工以及培训机制。三是预算目标的制定与经营战略脱节，有些企业在做全面预算时，经常会在乎短期目标，而忽视了企业长期经营的战略选择。从而造成长期战略与短期目标相矛盾，无法保证企业的可持续发展。

（二）预算编制工作质量不高

一是全面预算没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高，有些企业只把预算指标分解到部门层面，有个部门自行确定预算指标，导致预算松弛。二是未真正做到预算年度的战略分析，预算编列过程中存在漏编或者随意编列的情况。三是有些企业自下而上的编列预算，各部门编制好后提交给管理层审阅，管理层不满意多次打回修改，甚至从战略方针开始进行变化和修改，并反反复复形成多次循环，财会部门的很多预算底稿也要多次修改，耗时耗力。

（三）预算执行和监督工作不到位

一是预算管理工作执行不到位，实际发生费用时未看是否有编列预算，经常发生未编列预算实际需要发生的情况，不重视预算管理的事中控制和事后控制的关系，导致预算编列不足。例如，项目预算被低估，导致出现资金缺口，重新申请和添加预算。预算编列溢出，项目预算被高估，导致资源浪费，同时造成其他部门资源不足。预算编列偏差，费用发生和资金支出的进度与预期不符，导致整体实际利润表和现金流与预算发生偏差。二是各个部门不清楚各自的年度策略和方案，未制定本部门的行动计划。三是未制定具体的KPI来考核实际与预算的差异，很多企业未建立完善的预算管理体系，缺乏严格的监督管控，预算执行的随意性很大。

（四）部门间沟通不畅

一是自上而下的战略目标没有很好的上传下达，信息没有得到良性的传导。二是各部门之间未做良性沟通与互动，对上层下达的指标盲目执行，导致最终编列的预算不能很好的与实际情况挂钩。三是部门间未做及时沟通，例如有的企业是以产定销，销售部门的销量数据改了，未将这一信息传达到生产部门，也未与生产部门及时沟通，导致产品进耗存出现负数，成本无法正确核算的情况。

三、完善制造业企业全面预算管理的对策建议

（一）事前做好预算规划和部署

预算应该是将战略目标落实到行动计划，再将行动计划落实到具体数据的过程，因此预算编列的起点不应该是数据而应该是战略。因此，战略讨论会和落实预算年度的战略才是做好预算工作的首要任务。具体可以分为以下几步：

第一步，召开战略研讨会，研讨内容可以围绕内外部环境以下方面展开。从外部环境角度：如宏观经济环境、国家相关政策动态、同行业间的竞争环境、地域的竞争环境、同行业竞争对手相关情况的分析。从战略定位看：从多维度来分析公司的历史业绩情况，并结合企业目前所处的发展结算，制定未来企业3-5年的战略发展目标。从经营策略方面看：讨论公司产品的盈利情况、结构模式、营销通路模式、相关经营策略等。从管理策略优化看：企业组织架构的优化、人员设置的优化及财务管理等相关方面的改善方向。在此基础上，初步制定目标，各部门给出预算年度的经营预期，经过多番讨论后，集团管理层下达明年主要经营指标的目标值并将目标值分到各个业务部门，一般有销售收入、毛利率、营业利润、公司利润、人均产值、净利率等相关具体指标。到这一步后就完成了公司自上而下的一个经营目标下达。各单位部门负责编列各自部门的预算假设并下达到各相关部门。一般由集团董事会或者公司总经理办公室负责预算公司行事历的展开，并负责掌握预算进程。

第二步：预算底稿模板、预算报告样式及预算操作手册的编制。这项工作一般的集团公司都是由财会部门主导编制完成，并提交预算负责人后召集各预算单位的人员进行预算培训会议、讲解预算的编制方法，注意事项、预算假设变化要点、提交报表的时间节点等。

第三步：各预算单位编制完预算并提交初稿。一般由各部门将基础数据（销量、产量、销售费用、管理费用等）提交给公司财会部门，财会部门出具财务预算报告提交给集团财务部门，集团财会部门汇总初稿数据后，进行多维度的分析展示并提交给集团管理层。这里要特别注意预算编制的关键在于如何将管理层下达的目标落实到预算年度实际可行的措施之上。如：集团管理层下达给甲事业群的2023年的营业净利率的目标是20%，但是2022年的营业净利率是16%，需要成长4%。那怎样才能去实现这个目标呢？从哪里去着手呢？公司管理层就需要给出一个大致方向：比如人力成本下降2%、广告费下降1%、促销费下降1%。然后以人力成本下降2%为例，如何去达到人力成本下降2%的目标呢？精简人力下降1.5%？控制加班工时下降0.5%？其他的指标采取同样的道理，从目标出发然后落实到每个举措。那举措提出来后，各部门就要逐项评估，确认是否可行，如果评估結果是做不到的，那可能就需要寻求其他的举措。因此，让营业净利率提升4%的最终举措选择，必须会经过反复的推敲谈论。最后会形成预算年度的行动方案。

第四步：初稿提交后会召开预算结果探讨会，对于未达标的事业进行重点检讨，给出未达标的原因，是否客观存在。根据反馈的实际情况，来调整部门指标。预算探讨会也是一个反复的沟通过程，因为在战略讨论会上制定的只是初步目标，然后经过预算编制过程中落实到可行性的深入研判，发现不合理的目标后集团管理层给予调整。

第五步：修改预算后再次提交。这个过程可能会出现很多次。不能随意拍脑袋完成。需要从企业当前的现状出发，找到当下的核心关注点，围绕核心关注点去调整经营管理策略，再将策略调整落实到预算的目标分解和资源配置之上。预算定版后签字确认下达到各事业并制定KPI考核指标。

（二）事中环节要提升预算编制工作质量

预算的重点是编制，关键在于设立一个有效的管理机制。预算编列出来后该如何的控制和日常管理是预算工作的核心所在。预算控制的原则如要包括以下几方面：一是一致性原则。企业在制定整体预算目标时，应有战略与全局眼光，在考虑企业利益的同时，还应考虑各部门的利益，保证企业预算能得到全体员工的认可，并服从与企业整体战略目标。二是可控性原则。在将企业整体预算查分到各部门时，要充分考虑外部环境的不可控因素，比如宏观经济形势，政策法规，以及转移定价等等因素，影响企业的成本和费用支出，尽可能有备选方案。三是灵活性原则。有的企业误以为预算是一成不变的，这是非常错误的认知。预算是要在不确定性中寻找确定性，在执行突发问题的过程中，有余地的去解决问题，预算需要具有一定的弹性。四是可靠性原则。预算目标的确定是建立在历史数据以及科学预算的基础上，根据当年的经营目标，一定是需要结果实际情况制定产生的。五是以人为本的原则。预算控制需要发挥企业员工的积极性和能动性，争取他们对预算目标的认同和支持，因为预算目标最终分解成部门和个人目标，对于部门或者个人的绩效也需要给予充分考核和激励，让员工能一起合力完成目标。六是利益协调原则。对于预算目标的分解，需要确保各部门之间的利益关系。保证预算在正常推进的过程中，不过分损害任何一个执行部门的利益，尤其不能影响到部门之间的经营管理权限。严格区分每个部门或者员工的权责利益和边界。

（三）事后环节要做好预算结果的应用

首先，做好预算授权控制，即所有执行预算的责任部门，责任人必须得到有效的授权，经过合理的批准程序进行业务处理，其中包括预算内审批和预算外授权。一是加强预算审批控制，业务发生或者执行过程中，由财务、审计对相关业务费用或资金拨付进行事中控制。预算内事项，应尽量简化审批流程，提高效率。如在编列预算时，对预算年度的固定资产投入编列的资本支出预算，各部门提报的明细需要经过公司管理层和集团管理层的严格审批，对项目、金额、转固月份严格把关。在预算年度实际开展时，对于预算内的项目可以公司内核准，对于预算外项目，需要详细列明金额、立项原因等，需要由事业总裁核决等。二是强化预算调整控制，全年度预算一般已经核准，原则上不能进行调整。预算调整属于事后模式，只有当企业内外部环境发生重大变化并导致原有预算不再合适时进行的预算调整。如不可抗力发生的国家政策变化、税率变化，公司有含税价签署的销售合同，需要及时修改销售收入预算。三是提升预算分析控制能力，通过经营会议、数据、员工反馈、调研等分析形成的预算报告，而预算报告是企业内部的一个管理报告，不同于外界看到的财务报告。

其次，设置切实可行的预算达成KPI指标，严格使用好预算管理工具。如预算节约可否奖励？假如预算指标没有完成，要不要部分奖励给业务部门？如果不奖励，也不允许递延到下一年度，业务部门可能就会突击花钱，把预算指标用完，也为明年的指标打下基础。建议在预算考核时不要直接将奖励预算节约额的条款写进制度，因为可能导致抢指标或不做事；因业务能力提升、方法创新的节约应当良好的奖励；鼓励业务部门就预算节约额申报奖励。

（四）加强各部门间的沟通

在预算执行初期，确保业务部门了解整体的预算和规划；通过周会、月会的方式将预算信息汇总成为简单易懂的条款给到业务部门；定期与业务部门面对面复核预算执行情况并给出相应的建议；遇到预算执行过程中出现问题时，财务部门应该保持积极主动的态度帮助业务部门解决问题。

四、结束语

总之，上述情况可能只是发生在实际工作中的冰山一角，并会在后续的工作中以其他意想不到的方式出现，因此在开展全面预算管理工作时，不可能仅仅依靠简单的数字堆砌和数字汇总，财务应在自己的职能范围内走出自己的舒适区，从数字的变化看出对于后续业务的影响，真正做到业财融合，需对全面预算工作整体业务流程有一个更加清晰了解，从而更好地支持业务的开展。

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