集团化企业区域化管理问题与改进研究

张涛

摘要：在我国市场经济快速发展的背景下，许多企业的体量呈现逐渐壮大的发展趋势，跨区域发展成为许多企业的选择。文章认为，集团化企业区域化管理具有不容忽视的意义，然而，在规模扩张以及区域化管理实践中，集团化企业往往面临许多亟待关注与解决的问题，例如区域企业落实集团战略不到位、不同地区之间的子公司管理工作欠缺协同性等。面对这些问题带来的发展困境，集团化企业需要强化问题导向意识，挖掘问题背后掩盖的本质原因，以强化区域协同为出发点，探索区域化管理工作改进策略，从而推进集团化企业健康、持续发展。

关键词：集团化企业；区域化管理；问题；改进策略

虽然集团化企业区域化管理能够进一步强化企业的竞争力、拓展企业的发展空间，但是也让企业面临更为复杂的发展环境与更大的损耗，甚至导致企业具有的规模优势被抵消，陷入“大而不强”的发展误区。由此可见，集团化企业需要重視巩固自身的战略优势，探索区域化管理工作优化发展策略，逐步构建信息一致、共享共利的区域化管理模式。

一、区域化管理概述

（一）集团化企业区域化管理的概念

本文研究的区域化管理概念主要是指集团化企业根据自己的发展特点，对自身的业务、资源等根据区域进行划分，并分工进行管理的管理模式。区域化管理的基础是协作与分工，通过各个子系统的协调发展，进而推动集团化企业整体发展的新型管理模式。

（二）集团化企业区域化管理的意义

目前，我国很多集团化企业发展规模比较大，涉及的人力资源、物质资源等种类较多，各种资源的利用工作也比较复杂。同时，还有很多集团化企业的业务与区域的联系比较紧密，需要进行区域化管理。因此，区域化管理模式开始成为集团化企业进行管理的新模式，并为集团化企业的未来发展带来了新的活力。区域化管理的优势主要包括以下几个方面：

首先，可以集中力量办大事：在集团化企业中进行区域化管理模式的应用，能够打破传统管理模式中资源跨区域调度与协调的壁垒，促进区域之间资源的协调和流动，能够不断提高资源的利用率，可以将有限的资源应用到更重要、更紧迫的产业中，进而实现集中力量办大事的目的。区域化管理模式可以实现资源的最优配置，为企业降低生产成本，在激烈的市场竞争中获得更多的利润空间，推动集团化企业的不断发展与进步。

其次，可以帮助集团化企业实现更加精细化的分工：对于集团化企业来讲，其产业规模比较大，涉及的部门比较多，因此在开展管理工作时，需要对各个部门进行更加明确的分工，明确部门的业务范围，并进行更加清晰的管理。区域化管理能够帮助企业实现更加精细化的分工，这是因为：一方面，集团化企业可以根据自然区域对生产资料、劳动力、相关资源进行划分，从而明确集团业务在区域上的划分，可以使分工得到进一步细化；另一方面：企业在进行区域化管理模式之前，会对企业自身的发展特点、业务特点等进行详细梳理，使得区域化的分工更加明确、合理，这也是企业实现精细化分工的重要条件。在此基础上开展区域化管理工作，企业的分工得到了更加精细化的划分，为后续管理工作的开展奠定了坚实的基础。

最后，有利于提高子公司的利益，这是因为：一方面，区域化管理突破了传统行政区划的概念，使得子公司与母公司之间，以及子公司与子公司之间的资源协调与利用更加便捷。在提高协调工作效率的同时，也可以进一步提高资源的利用率，降低企业内部沟通和协调的成本，从而实现子公司效益的提升；另一方面，区域化管理可以使得周边的子公司被划分入同一个区域，这些子公司在业务类型、资源种类等多个方面具有更多的相似性，能够使得这些子公司之间的联系更加紧密，从而实现资源区域一体化的目的。同时，某个区域内多个子公司之间互通有无，能够形成产业聚集的优势，进而增加各个子公司之间的收益，最终可以实现集团化企业整体利益的提升。

二、集团化企业区域化管理问题

集团化企业在发展过程中能够通过并购、收购等方式，不断降低企业的资源成本，同时扩大自身的资源优势，能够在市场中获得更大的竞争优势。但是，随着集团化企业规模的不断扩大，一些区域化管理中的问题也逐渐暴露出来，使得前期的资源优势逐渐被抵消，成为困扰企业管理工作开展的痛点。集团化企业区域化管理问题，主要包括以下几点：

（一）区域企业落实集团战略不到位

区域企业与集团企业属于领导和被领导的关系，集团制定的某些战略能够引领区域企业发展的方向，帮助区域企业实现资源的最佳利用，进而获得更好的发展前景。区域企业在开展日常管理工作时虽然具有一定的主动权，但是依然需要落实集团的某些重要战略，才能确保其发展方向的正确性。但是，在集团化企业开展区域化管理的过程中，上下级之间的协同性不够，区域企业落实集团战略不到位的情况比比皆是：

首先，区域企业落实集团战略的效率比较低，集团企业为了更好地应对市场的变化，往往会通过对市场的调研和分析，制定一些具有前瞻性的战略方针，进而指导区域企业的发展。但是，区域企业在落实集团战略方面，往往会出现滞后的现象，这是因为：一方面，区域企业对市场的敏感程度不够，集团在制定战略方针时，参考的是整个国内市场甚至是全球市场的发展趋势，而区域企业往往将注意力集中到某个区域内，对市场的判断具有区域局限性。因此，区域企业在落实集团的战略方针时，理解程度不够，需要与集团进行反复沟通后才开始真正实施，导致落实工作具有滞后性，这时可能已经错过了抢占市场的良机；另一方面：区域企业对集团战略的执行力不够，很多区域企业在发展过程中，往往会从自身的利益出发，将部分资源投入到更重要、更紧迫的项目中去，因此对集团战略执行所需要的资源投入就不够，资源的投入时间较晚、投入力度大打折扣等现象非常严重，从而导致集团战略的实施效果无法满足预期。

其次，区域企业在开展管理工作时，往往出现脱离集团企业战略指导的情况。集团化企业在开展区域化管理的过程中，给予了区域企业一定的自主权，允许其根据自身的特点来开展某些业务，在紧急情况下可以进行某些重要资源的调度等等。但是，很多区域企业将特殊情况发展为常态化，经常出现脱离集团企业战略指导的情况，这是因为：一方面，区域企业在投资、并购、收购等战略选择中缺乏扎实的调研工作，导致管理策略的决定过于冲动。区域集团在获得一定的自主经营权之后，迫切希望扩大自己的规模，进而获得更多的资源用于自身的发展。但是，由于没有进行深入细致的市场调研，同时缺乏对国内甚至国际整体市场的判断，制订发展策略具有严重局限性，进而导致投资失败的情况出现；另一方面，区域企业的知名度和竞争力还存在不足，集团化企业在进行区域化管理之后，不仅对子公司进行了区域划分，同时也将对应的资源进行了划分，因此区域企业在规模、调度资源等方面实力都远远不够。再加上区域化管理的时间比较短，在当地还没有打响知名度，因此区域企业在开展某些业务时无法与当地企业、当地政府进行更加深入的合作，对当地资源的调度能力非常有限。所以，区域企业想要脱离集团战略的指导，仅仅依靠自身的力量扩大市场还存在较大的困难。

（二）区域企业各自为政的情况严重

集团化企业为了更好地开展区域化管理，进而划分了多个区域企业，希望能够通过区域企业的分工和协作，实现区域资源的整合，进而实现区域企业的协同发展。但是，在真正实施区域化管理的过程中，同级企业之间的协同性不够，区域企业各自为政的情况非常严重：

首先，区域企业单打独斗的情况比较严重，这是因为区域企业在发展过程中，缺乏长远的发展眼光，过分看重自身的利益而忽视了集团的整体利益。因此，在进行资源调度时，往往会以自身利益为出发点，如果遇到资源冲突时，也会优先自身项目的使用。这就导致了资源虽然在区域企业实现了局部利用率的最优化，但是对于整个集团来讲，资源的利用率还是打了折扣，这与区域化管理的目的有所冲突。

其次，区域企业内斗的情况也比较明显，区域企业在发展过程中，为了获得更多的优质资源，往往会选择与当地区域范围内一些关联企业进行合作，借助相关企业的资源促进自身的发展，进而实现双赢的目的。但是，某个区域内可能会存在多个区域企业，而区域的优质资源是有限的，这就导致了区域企业内部为了抢夺资源，出现了激烈的内斗情况。再加上集团企业制定的一些绩效考核指标，使得区域企业之间为了获得更好的考核结果，在来年的资源分配中获得优势，也会加剧区域企业之间的内斗情况。区域企业的内部斗争不断，甚至出现愈演愈烈的趋势，不仅使得区域化管理分工和协调工作无法开展，资源的利用率降低，而且区域企业将过多的精力集中到内斗当中，忽视了对自身发展的关注，可能会被其他竞争对手乘虚而入。

（三）绩效考核不科学

集团化企业为了更好地实现区域化管理的目标，往往会建立绩效考核系统，并制定一系列的绩效考核目标，对具体的区域化管理工作进行细致的考核，从而发现管理中存在的不足，并力争在后续开展区域化管理工作时进行不断改进。但是，区域化管理的绩效考核体系还存在很多不科学的地方：

首先，管理考核與效益考核不能进行等同。集团企业在开展区域化管理时，已经对区域企业进行了更加合理的分工：部分区域企业是以盈利为目的的，这些企业需要通过对区域内其他子公司资源的利用，进而达到扩大市场、提高产业竞争力，最终实现整体盈利的目的。但是部分区域企业则是以资源输出为目的，主要是与当地的其他企业进行合作，在获得资源后为盈利型企业提供资源保障，这些企业的盈利能力比较差，甚至会出现盈利负增长的情况。这是因为不同的子公司分工不同，不能使用统一的绩效考核目标来判断企业发展的好坏，容易造成对区域企业考核不合理的情况出现。

其次，集团制定的管理考核目标，无法兼顾所有区域企业的特殊情况。集团在制定绩效考核目标时，往往是从集团的整体利益出发，依照对区域企业的基本分工设定考核内容，但是忽视了区域企业自身发展的特点，容易导致绩效考核目标不够科学、合理。这是因为：区域企业在进行发展的过程中，不仅需要依靠自身的实力达到考核目标，而且很多时候还受制于区域的各种外在因素，例如：当地的经济发展情况、资源情况、政策扶持等，这些都会对区域企业完成绩效考核目标有所影响。忽视这些因素的影响，会导致绩效考核不够客观、公正，不利于后续区域化管理工作的开展。

三、集团化企业区域化管理的改进措施

通过上文的论述可知，集团化企业在进行区域化管理的过程中还存在较多的问题：区域企业落实集团策略不到位主要是上下级之间的协同性不够，而区域企业各自为政的情况则反映出同级协同性不够的问题，绩效考核系统科学性不够则体现了区域企业与当地其他资源的协同性不够。所以，为了更好地促进集团化企业区域化管理的改进，需要在区域协同方面进行不断的完善：

（一）明确区域协同的方向

首先，以集团企业战略为指导，开展区域协同管理工作。集团化企业自身的规模比较大，需要管理的区域企业比较多，相关产业及资源类型都非常丰富，因此在开展区域协同管理工作时，需要在集团企业的战略指导下开展：一方面，集团企业需要制定科学合理的区域协同管理战略，需要对市场进行充分的调研，以市场的需求为主导，同时结合集团自身的发展特点。另外，还需要考虑区域企业面临的生存环境等，进而制定更加科学合理的战略方针，使其具有更好的执行力和指导意义，真正从大方向上引领区域协同工作的开展；另一方面，区域协同是一项复杂的管理工作，其中涉及企业文化、产业、品牌、财务等多个方面，因此，需要对其中的细节进行更加详细的划分。需要根据不同资源的特点采用不同的区域协同方法进行管理，并且在管理过程中与区域企业进行不断融合，在融合的基础上进行创新，进一步促进区域协同管理工作效率的提升。

其次，建立资源共享机制，区域协同作为现代管理手段之一，主要目的是提高资源的利用率，进而帮助集团化企业降低生产成本提高利润率，在市场中获得更大的优势。因此，在促进区域管理工作开展时，可以建立资源共享机制：一方面，通过资源共享机制，能够提高区域企业对资源的协调效率，共享机制可以对资源的状态信息进行展示，区域企业能够了解各种资源的利用情况，并合理安排自身业务；另一方面：通过资源共享机制，可以加强集团企业对区域企业资源使用的管理工作，区域企业对资源的申请情况、使用情况等都可以在共享机制上一目了然。集团企业可以对区域企业不合理的资源利用情况进行纠正，避免资源过度浪费的情况出现，也可以进一步促进区域协同工作的开展。

（二）建立区域协同发展的保障机制

区域协同发展是一项复杂的管理工作，在具体实施的过程中，需要建立多种保障机制，才能够确保区域协同管理效果的体现。区域协同发展的保障机制主要包括以下几种：

首先，建立区域成本预算机制，区域化管理的目标之一是降低管理工作的成本，同时提高管理工作的效果，因此，建立区域成本预算机制就非常必要。在建立预算机制的过程中，一方面，需要集团指明预算机制的大致方向，包括整体预算的设置，预算申请、审批等原则的设置等等，从而更好地指导区域成本预算机制的设立；另一方面，不同区域企业需要对自身的发展情况进行汇报，让集团企业更好地了解区域企业的成本预算需求，进而根据区域企业的特点制定更加详细的预算方案。

其次，建立区域沟通协调机制，区域沟通协调机制不仅包括区域企业之间的沟通协调，也需要包括区域企业与集团企业的沟通协调。区域沟通协调机制的建立需要包括以下内容：第一，需要建立信息共享机制，集团企业和区域企业需要将一些关键性的信息进行共享，这些信息必须是允许被共享的信息，在信息共享时不同企业需要按照各自的权限范围浏览对应的信息，不能对信息进行越权查看；第二，建立线上办公机制，对于一些需要跨区域进行沟通协调的工作，可以将其放置在线上办公机制中，利用机制规范化的流程来带动协同工作的开展。不仅可以提高协同工作的效率，而且能够使得协同工作更加透明化、可视化，可以将责任落实到个人，有利于后续权责机制的构建。

最后，建立区域利益分配机制，集团开展区域化管理的主要目的，是为了提高企业的整体效益，因此在区域企业获得利益之后，如何进行利益分配以获得最优分配效果，也是集团企业需要考虑的重要问题。建立区域利益分配机制，一方面：需要遵循公平、公正的原则，可以结合绩效考核机制，对区域企业的利益贡献进行考核，并且根据考核结果进行后续的利益分配工作，最大程度地实现利益分配的公平、公正；另一方面：建立利益补偿机制，对于部分区域企业来讲，其设立的主要目的并不是盈利，如果仅仅按照利益分配机制进行后续资源的分配工作，对这些企业并不公平。所以，需要建立利益补偿机制，可以对这些贡献型企业进行利益补偿，确保后续工作的正常开展。

（三）构建完善的绩效考核机制

首先，明确绩效考核的内容。一方面，细化集团绩效考核的重点指标，集团在设置绩效考核内容时，需要对一些重点指标进行整理，并采用更加明确的、量化的形式将其纳入绩效考核的内容中，可以引导区域企业更好地开展区域协同工作，推动其向着集团区域协同工作目标靠拢；另一方面，在制定绩效考核内容时，不仅需要以集团的区域化管理工作目标为导向，而且还应该充分考虑区域企业的发展特点，并将影响区域企业发展的外在因素充分考虑进去，从而使得绩效考核的内容更加科学合理。

其次，完善绩效考核的实施工作。一方面，需要打开绩效评价思路，绩效考核的目的是更好地促进区域协同工作的开展，因此在进行绩效考核时，需要始终围绕这一目标进行开展，忽视一些不必要的影响因素；同时，要推动绩效考核工作的公平公正，就需要在实施考核时提高工作的透明度，对区域企业的考核方式、考核内容、考核结果等进行适当的公开；另一方面，完善评价维度，绩效考核工作应该从多个维度实施，主要包括自上而下的维度、自下而上的维度，同时区域企业之间也可以相互进行评价，而且还可以从经济效益、信息共享、创新发展等多个层面进行绩效考核。

最后，绩效考核结果的落实。集团企业花费了大量的人力物力进行绩效考核机制的设置，并且依照考核目标开展绩效考核工作，必须确保绩效考核结果的落实。一方面，对于区域集团绩效考核中存在的优势内容进行表彰，为其他区域企业树立学习的典型，建立区域企业之间的良性竞争氛围，并发挥自身的优势，推动区域协同工作的不断完善；另一方面，对于区域企业存在的不足，需要认真分析其产生的原因，并且结合区域企业自身的特点，制定完善的改进方案，使得区域企业在后续的发展中，能够改进相关问题，配合区域协同工作的开展。

四、结语

集团化企业具有规模优势，也面临着更为复杂的竞争与发展环境，这决定了基于资源共享与战略协同来优化区域化管理模式，是集团化企业发展的重要方向。在此过程中，集团化企业既要认识到区域化管理模式的重要性，也要认识到当前阶段区域化管理工作存在的问题，通过构建区域化协同战略与文化，优化资源共享机制、区域成本预算机制、区域沟通协调机制、区域利益分配机制以及区域化管理绩效考核机制，为区域协同水平的提升提供保障。在未来的管理工作中，集团化企业则需要强化自身发展性眼光、树立动态化管理意识，以适应不断变化的企业发展环境、强化自身核心竞争力为出发点，对区域化管理模式优化策略进行持续探索。

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（作者单位：安徽卫宁健康科技有限公司）