财务共享中心建设研究——基于业财一体化趋势的视角

于敏（教授） 钟定平 郑琼（副教授）

（1江汉大学商学院 2武汉城市圈制造业发展研究中心 湖北武汉 430050）

一、引言

业财一体化是企业财务顺应数字经济时代发展的客观需要和趋势。长期以来，一些企业的应收账款存在漏收或晚收、应付账款出现多付或错付以及收入和成本不匹配等问题，导致利润忽高忽低，财务难以及时、准确地反映企业的经营状况，甚至一定程度上会误导管理层。同时，许多财务人员陷入到琐碎、繁杂的财务工作中，没有发挥出为决策服务的职能，不利于企业提升运营效率和战略发展。在这样的背景下，越来越多的企业开始尝试推动业财一体化（即业财融合），建立财务共享中心（Financial Sharing Service Center，以下简写为FSSC），通过推动业务、财务和管理三大企业流程有机融合，促进企业财务与业务走向一体化，更好地推动企业科学、有效管理和决策。

Robert Gunn等（1993）首次提出财务共享的概念，随后美国福特、IBM、通用电气等大型企业开始广泛运用，并建立了FSSC。2005年后，我国中兴、长虹和华为等企业也纷纷建立起FSSC，截至2022年底，我国排名世界500强企业的145家企业中，约有80 家已完成或正在建设FSSC，为其各地的分子公司以及不断扩展的业务提供了更好的财务支撑。建设FSSC存在一定难度，需要考虑多方面影响因素。本文在对国内FSSC 研究现状分析的基础上，结合蒙牛集团的案例，分析其发展过程中面临的挑战，对其FSSC 建设进行了分析、评价，并据此得出结论、提出建议，希望研究结论能为其他企业FSSC 建设提供经验和借鉴，提升企业工作效能。

二、财务共享中心的国内研究和发展特点

（一）国内研究现状

国内学者研究了为何要建设FSSC，以及如何建设FSSC 等问题。建设FSSC，一方面是因为财务发展趋势的需要，张毓婷（2012）认为业财一体化是未来财务管理的发展趋势，FSSC 的建设能让企业更好地适应未来发展需要，更好地服务于企业战略决策。另一方面，陈虎（2016）认为财务共享服务奠定了企业财务转型在人员组织、管理制度及数据处理等方面的基础，帮助企业提升竞争力。李欢等（2021）提出建设FSSC有利于企业提升工作效率、优化业务流程、降低企业成本。王迎、尚越（2022）认为财务共享服务有助于提升企业的业务处理效率、盈利能力及资金管理能力。FSSC 建设面临许多挑战，企业应当重视影响FSSC 建设的相关要素。一方面企业应当重视业务流程、人员架构及信息化系统等关键因素。何瑛、周访（2013）认为要想成功运营FSSC，必须抓住信息系统搭建这一关键因素。此外，还应当注重重塑组织机构、合理分配财务人员以及流程再造三个方面。王珂（2017）认为建设FSSC 要注意企业的业务范围、信息系统的选择、选址和业务流程等因素，并认为完善的FSSC能够提升企业的风险控制能力，促进企业财务转型。张培培（2019）认为财务共享智能化战略的方向是智能化、云端化和成本中心转变为利润中心，目标是实现财务管理的高效及准确。另一方面企业也应当立足企业实际，注重与实际业务贴合。唐梦泽（2021）认为FSSC建设应当立足实践，在了解企业实际情况的基础上，实现理论与实践结合，并针对FSSC建设过程中遇到的困难给出可行的改进方案。康嘉雯（2021）认为FSSC 建设应贴合业务程序进行业务流程再造。黄长胤等（2022）从管理风险的角度分析，认为财务共享服务中心需要结合每家企业的实际情况实施“一企一策”。王华欣（2023）认为应当鼓励职工积极投入和适应FSSC，帮助财务人员尽快进入工作状态，发挥FSSC的积极作用。

以上关于FSSC 的研究，一方面集中在建设的必要性、影响因素等，另一方面集中在如何建设好FSSC上。通过研究业务流程、信息系统选择、财务组织结构优化以及建设选址等因素，分析这些因素对企业建设FSSC 的具体影响，能为企业解决建设FSSC面临的挑战提供更多的理论支撑。

（二）财务共享中心发展特点

凭借集中、统一的财务数据处理优势，在企业规模迅速扩张以及业财极需一体化的发展背景下，FSSC得以迅速发展。概括起来，目前FSSC的发展具有以下特点：

1.主要应用于大型企业。随着经济的发展和企业规模的迅速扩大，传统的财务体系已难以满足企业业务日趋复杂化、数据日趋庞杂化的趋势。越是大型的企业，其业务和数据越是复杂且庞大，越需要更加有效的财务帮助其解决“大企业病”。以国有企业为例，我国已经建立了FSSC的国有企业中，每年营业收入为50 亿元及以下的仅占38%，营业收入在50 亿元以上的企业占了62%。可见当前的FSSC主要适用于大型企业。

2.不断走向数智化。FSSC建立在ERP系统上，通过信息化系统满足企业财务核算、分析、信息传递和数据处理等工作需要，而随着大数据、云计算、财务机器人等新兴技术的不断发展，越来越多的FSSC 通过应用以上技术，对企业的财务数据进行分析、预测，并通过数字直观反映企业的实际经营情况，实现财务数字化，为企业提供更多的决策支持。企业通过RPA 系统能够将FSSC 中简单、枯燥的财务工作交予机器人进行流程自动化处理，削减了大量财务流程，推动了FSSC的数智化进程。

三、财务共享中心建设的相关理论及理论基础

（一）相关理论

1.业财一体化。是指企业业务与财务有机融合，也称为业财融合，即将企业经营中的业务、财务和管理三大主要流程有机融合，推动财务数据和业务融为一体。企业业财一体化要以业务数据为前提，以项目数据为核心。企业通过业财一体化系统，将经营业务数据导入财务系统并转化为财务数据，能够为使用者提供更加全面的信息，更有利于投资或决策。对存在疑问的财务数据，工作人员可直接追溯系统，解决系统间的“信息孤岛”问题，实现所有交易数据能及时、准确且自动地传递于财务信息系统中。

2.财务共享中心。FSSC 是依据ERP 系统建立的新型财务管理方式。其实质是将集团分散在各国、各地的集团业务及财务数据汇聚于FSSC，采用统一的账簿和报告标准，规范企业财务结构和流程，解决财务职能重复化和低效化等问题，帮助企业精简财务结构，提升财务工作效率，降低财务人员聘用成本。当前，财务共享中心广泛适用于信息流动性强的行业，如服务业、金融业、通讯行业、制造业及连锁企业等。

（二）理论基础

1.扁平化理论。是指减少企业纵向管理层级、增加横向管理幅度的管理模式。扁平化理论通过分权管理的方式提升各层级独立性，减少信息传递时间成本，降低信息失真的可能性，从而加快企业内部交流，增强基层执行上级指令的能力。在扁平化管理中，企业通过FSSC实现财务人员与管理层直接沟通，促进财务人员工作效率的提升，有利于提高企业管理和决策的能力。

2.流程再造理论。是指对企业各流程进行改造，从而改善企业成本、质量和服务的一种思想。流程再造理论要求企业认真审视和分析各业务流程，对其运行情况进行剖析，把握业务之间以及业务与企业资源等之间的联系，实现业务流程再梳理和再设计。FSSC 则在分析和梳理业务流程的基础上，利用财务信息系统以及相关先进技术进行业务与财务的融合，实现最优化的流程再造。

3.规模经济理论。是指企业规模扩大后企业生产成本随之降低，从而给企业带来正向的经济效应。规模经济理论紧密联系企业各个要素，通过分工细化降低单位成本，实现规模经济。FSSC通过汇总财务信息，能够集中处理各地财务数据，发挥共享中心的规模优势，并细化各业务流程、步骤，降低企业单位成本，实现财务规模经济效应。

四、财务共享中心建设中存在的问题

（一）财务组织构架不够合理

在FSSC 建设过程中，一是部分企业对FSSC 的职能以及定位不够明确，企业财务部门职能和FSSC 职能混淆不清、责任模糊，导致事后互相推诿，违背提高财务工作效率的初衷；二是难以合理划分FSSC 的职能架构，或是划分后出现不适合实践需要而影响企业财务正常运转的情况，无法实现企业财务结构的优化升级。

（二）业务流程不够完善

目前建设FSSC 的企业，主要以大型企业为主，正因如此，大都面临着业务流程复杂多样且难以梳理的情况，特别是分子公司众多、地区差异大的集团公司难以进行标准化和规范化管理，易出现业务流程不够完善的情况，不利于FSSC职能的发挥。

（三）财务系统体系化水平较低

一方面，虽然企业建设FSSC 的过程中应用了ERP 系统，但实际上对这一财务信息系统的利用水平较低，在使用中仍以日常核算和信息归集处理为主。尤其是在系统升级改进时，企业难以把握内部工作与新变化之间的联系，不能将新功能及时应用于企业工作中，导致财务系统效率提升不够明显，信息系统应用水平较低。另一方面，财务人员习惯于传统模式下的财务工作方式，对ERP 系统不够熟悉，操作熟练度以及对ERP系统的认识等都有待提升，企业还需加大对财务人员培训的力度，加强财务系统体系建设。

五、蒙牛集团财务共享中心建设案例分析

（一）蒙牛集团简介

蒙牛集团1999年在内蒙古自治区成立，注册资本仅为100 万元，随后两年多的时间里，蒙牛集团飞速发展，2001年实现销售收入7.24亿元，增速超过300%；2004年在港股上市，并一举摘得当年最佳IPO桂冠；2009年拥有近3万员工，产量达600 万吨；2015 年建成雅士利新西兰工厂，开始向欧美国家销售产品。除了国内市场，蒙牛集团产品还出口到柬埔寨、印尼、蒙古、马来西亚、澳大利亚和加拿大等多个国家或地区。蒙牛集团已经成为我国的乳制品行业龙头，拥有液态奶、冰淇淋、奶粉、奶酪等多产品矩阵系列，2022年销售额超九百亿元人民币，同年蒙牛集团被评为全球八强乳品企业。蒙牛集团建立FSSC 的时间虽然不是最早，但在同行业比较先进，具有典型性。基于此，本文选择蒙牛集团作为案例进行分析。

（二）企业财务面临的挑战

蒙牛集团在高速的发展下，其业务量、经营范围、产品种类、营业金额、企业员工及生产车间等规模都在短短几年内实现大幅增长。如此巨大幅度的变化虽然给蒙牛集团带来了不少收益，但同时也给蒙牛集团的财务工作带来了不少挑战。财务结构不佳、业务流程低效以及财务系统闲置等问题都影响到蒙牛集团的财务工作。

1.财务结构不佳。一是内部分支庞杂，财务人员成本巨大。蒙牛集团自成立以来飞速发展，短短几年从百万元注册资本的小企业成长为百亿元资产的乳业巨头，产销地由国内部分地区转向全国各地区以及海外；2011 年，蒙牛集团在全国20多个省、市、自治区建立生产基地30多个，而这些基地都设有各自独立的财务账套，且配置了各自相应的财务人员，如此巨大数量的财务人员，对蒙牛集团来说无疑是一笔巨大的开支。二是财务工作重复，难以创造更多价值。在传统财务模式下，蒙牛集团财务工作主要还是基础且重复的财务核算工作，缺乏对企业各项财务数据的分析以及对企业利润增长点、发展薄弱点的预测，财务工作效率低下，管理成本居高不下，在服务于企业决策和管理上的时间相对较少，难以为企业创造更多的价值。三是工作链条过长，影响指令执行效果。蒙牛集团传统的信息传达方式为自上而下式的，当上层的财务部门领导发布管理指令后，需要一层一层往下传递，但信息传递的过程中往往容易出现偏差，导致部分信息失真，影响了下层财务部门对上层指令的执行效果，甚至是错误执行指令导致重大损失。此外，财务人员无法保证会计信息的真实性与可靠性，管理者难以有效控制财务工作，从而增加了集团整体运营的风险。

2.业务流程低效。长期以来，在传统财务模式影响下，蒙牛集团的业务与财务分离，财务人员主要依据企业发生的经济活动编制财务账簿。对财务信息使用者来说，仅依靠财务账簿难以全面了解企业的具体经营情况，如后续出现问题还需财务人员按步骤追溯，严重影响了工作效率。此外，报销工作多手工操作，费时费力，效率低下，容易给企业内控留下较大隐患。

3.财务系统闲置。随着财务数智化趋势的不断深化，蒙牛集团引入了金蝶财务软件，并上线SAP、CE 等财务系统，希望通过引进信息系统提高竞争优势，但实际上发现大多财务人员对财务数智化的认识及应用仍然存在一定局限性。在实际工作中，大多数财务人员不能使用财务系统进行数据整合分析，导致信息系统闲置，浪费企业资金，形成“投入大、产出少”的现象。

（三）蒙牛集团财务共享中心建设的过程

1.优化组织结构。建设FSSC后，蒙牛集团的财务工作主要由FSSC 和集团总部财务分工完成，FSSC 的主要职能为核算各地财务工作，集团总部财务负责管理和决策工作。蒙牛集团FSSC结构部门分工详见下页图1。

图1 蒙牛集团财务共享服务中心部门分工

FSSC 工作包括：一是梳理公司业务，按不同的业务内容进行分类。蒙牛集团根据其具体的业务流程进行梳理，从原奶资产这一关键环节出发，拓展到销售、采购和费用报销等流程部门以及相应的财务和综合支持部门，协助集团统筹处理日常工作。二是根据梳理的业务设立相应的职能部门，明确FSSC的组织框架。具体设立了七大部门——原奶资产部、销售应收部、采购应付部、费用报销部、总账报表部、财务支持部和综合支持部。三是部门各司其职，对业务的关键环节进行专业化的服务。如原奶资产部对基地奶款、牛奶采购等与原奶资产相关的业务进行处理，综合支持部负责档案管理、共享中心客服、培训以及绩效管理，为集团提供综合性的支持，实现专业化的部门为专项工作服务，从而推动企业组织结构清晰、财务职能明确。

2.优化业务流程。为了实现流程标准化建设，帮助集团更好地建设FSSC，蒙牛集团成立FSSC建设项目组，对集团各地分子公司及生产基地进行调研和分析，确定适宜集团发展需要的业务流程，最终以输入输出内容、操作岗位及其职责、流程说明、系统及交付物、风险管理和流程依据等为集团最优业务流程，利用影像扫描等技术，增加“初核/扫描”流程。将各地分、子公司及生产基地的纸质单据通过扫描实时传递于FSSC，减少以往单据全部以纸质交由财务部门处理的现象，保障信息传递的及时、准确，提升处理数据的效率，并降低人力、设备、空间等成本，符合集团发展和战略规划的需要。

3.优化信息系统。依据ERP 系统不断推动体系化建设，提高数智化能力。蒙牛集团的ERP 体系起步较晚，而FSSC 离不开信息系统这一关键因素，FSSC 建设需要ERP系统统一收集信息，因此蒙牛集团不断尝试加强ERP的建设，提高企业信息系统的建设水平，详见图2。

图2 蒙牛集团财务共享中心不同阶段建设图

2013—2018 年，蒙牛集团不断探索，基本完成FSSC 的信息化建设。由图2可知，2013—2014年，蒙牛集团成功探索实施SAP ERP 和SAP CRM，实现了供产销一体化、业财一体化及产品质量信息化，初步夯实ERP体系基础。2015—2016年，蒙牛集团依据ERP系统建立BI数据分析平台及商业智能分析系统，实现FSSC 初步建成，推动了蒙牛集团管理体系和财务结构的信息化转型升级。2017—2018年，蒙牛集团根据市场环境变化、战略布局需要以及信息系统的发展变革，不断调整和完善FSSC 的信息系统，建立了数据模型，加强了数据洞察，提升FSSC 的数智化程度。通过SAP-ECC这一主要业务组件，用影像传输管理系统实现集成管理报账和共享运营平台的信息互通和集中处理，并在这一基础上添加了人力、资金、预算、主数据、合同管理等系统，借助短信及邮件系统以及预定系统，提高内部工作效率和控制水平。

（四）蒙牛集团FSSC建设评价

1.提升了业务处理效率。FSSC 建成后大幅提升了蒙牛集团的业务处理效率，更好地发挥了财务的分析和决策职能。FSSC建成前，蒙牛集团各生产基地和分子公司的财务人员都采用传统的财务处理方式，大部分的时间用在了基础性和重复性较强的财务核算工作中，用于分析企业具体财务状况和各项数据的时间则相对较少，财务人员难以为企业做出更有价值的工作。FSSC建成后，蒙牛集团集中处理财务数据，业务处理效率大大提升，财务人员也从简单的数据归集处理转变为价值更高的数据分析，通过数据分析为企业决策提供了更多支持，在一定程度上提升了客户的满意度。

由下页表1 可知，2016 年蒙牛集团建成FSSC 后，对财务工作带来全面的影响。人员规模效率方面，2015年需要323人完成的财务工作，2016年只需241人便可完成，效率提升25%；2015年需要323人完成的工作，2017年只需233人便可完成，工作效率提升28%。单据审核方面，2015 年需要26 小时才能完成的工作，2016 年只需18 小时便可完成，审核时间直接节省了8小时，2017年更是缩短至11.8小时，效率提升了近55%。2022 年，蒙牛集团利用云计算持续优化报销流程，在原CE报销模式下添加云报销渠道，通过云报销实现手机、电脑等设备，可随时向后台提交报销申请，将报销时间从原本2天缩短至半天，使报销更加智能化和快捷化，大大提升了报销效率。综上，蒙牛集团成功建设FSSC 后，财务的工作效率大幅提升，用于为管理决策服务的时间大大增加，能更好地发挥财务的分析和决策职能。

表1 蒙牛集团财务共享中心建成前后效率变化数据表

2.降低了管理费用。FSSC建成后，蒙牛集团的管理费用明显降低，提升了集团整体运营效率。FSSC 建成前，蒙牛集团财务结构不佳，业务流程不够完善，需要花费大量资金在不必要的业务流程中。部分业务部门及财务工作人员对企业的贡献度低，导致企业资金利用率低，浪费了大量资金。FSSC 建成后，蒙牛集团业务流程获得了优化，组织结构实现了精简，减少了许多不必要的管理费用支出，帮助企业更好地提高了财务职能效率。

由表2 可知，2013 年蒙牛集团管理费用占比高达3.98%，而自从2013 年开始建设FSSC 后，2014 年的管理费用增速大幅度放缓，到2015年甚至增速降为负数。管理费用占总资产的比重也从2012 年的5.67%降至3.69%，其后由于收购雅士利导致商誉减值和出售库存大包粉引起的亏损，出现了2016年管理费用大幅增长的异常情况。其余几年管理费用占比均保持在较低水平，2018—2019 年，管理费用比重基本稳定在4.3%左右，管理费用增长率也保持较低的增幅。在之后，蒙牛集团不断优化流程，引入RPA 提升工作效率，并推动整合其他具有高附加值的财务管理职能，为集团提供了更具价值的信息。2020—2022 年，蒙牛集团管理费用占总资产的比重基本保持下降态势。综合来说，蒙牛集团FSSC 的建成，大大降低了企业管理费用在总资产中的占比，提高了集团资金利用效率，有利于蒙牛集团更好地进行精细化管理，增强集团整体运营能力。

六、研究结论及建议

（一）研究结论

业财一体化趋势下，FSSC 对企业来说具有重要意义。对蒙牛集团来说也是如此。传统财务下，蒙牛集团发展面临着财务与业务分离的情况，影响着企业财务工作的效率及转型升级，财务组织结构不佳、业务流程低效以及财务系统闲置等问题都不利于财务更好地服务于蒙牛集团的发展。本文基于业财一体化视角，对蒙牛集团发展过程中财务面临的挑战、FSSC 的建设过程再到FSSC 的建设效果评价进行了完整梳理，研究发现蒙牛集团FSSC的建设是成功的，FSSC 帮助蒙牛集团推动了业财一体化建设、提高了工作效率、降低了成本，这对其他企业通过建设FSSC 促进企业财务转型和发展具有一定的借鉴意义，特别是蒙牛集团作为乳制品行业龙头企业，其成功案例对于乳制品行业的FSSC建设具有重要的启发意义。但本文也存在一些不足，一方面蒙牛集团属于乳制品行业，其FSSC的建设经验对其他行业的参考价值尚待提升；另一方面对蒙牛集团FSSC的构建过程及运行细节论述不够。因此，在未来的研究中，一方面可以对比其他行业的FSSC建设情况，为不同领域企业建设FSSC提供指导和借鉴；另一方面可以深入了解蒙牛集团FSSC的建设过程，完善相关的细节。此外，对FSSC建设的评价除了管理费用等财务指标外，还可结合企业战略等，更加全面客观地评价建设效果。

（二）建议

1.根据企业实际需要，合理设计FSSC的组织架构。不同的企业有着不同的企业状况，其经营状况、企业规模、分子公司分布以及生产或服务的内容等方面都存在差异，相应地企业的实际需求也存在差异。FSSC 要想更好地服务于企业，应当根据企业实际需要设计组织结构，从企业内在需求出发，在保障FSSC 的组织架构能够满足企业各业务、各部门需要的同时，也能确保自身机构的简洁、精炼，最大程度地发挥财务职能及节约企业成本，避免FSSC出现组织架构庞杂的情况。蒙牛集团根据生产销售乳制品这一行业特点，合理设计FSSC组织架构，包含奶资产、销售和采购等部门，既满足了企业发展需要，又精简了部门，避免了不必要的成本，实现了FSSC建设的效益最大化。

2.分析梳理业务流程，注重FSSC的业务流程优化。随着企业业务范围的扩大、业务种类的不断增加，企业业务流程的复杂程度不断加剧，FSSC的建设应当充分考虑以上情况，分析业务流程之间存在的联系和区别，梳理归类业务流程，利用好财务的枢纽职能，发挥FSSC 规范化和标准化的优势，推动FSSC 实现业务流程最优化。蒙牛集团FSSC 的建设经历了数年时间的调研和准备，对集团几十个生产基地以及各生产基地的业务流程进行了深入和细致的分析，找到不同生产基地以及业务流程之间的联系与区别，尽可能地促进流程标准化建设，并借助影像扫描等新技术实现最优业务流程。

3.紧跟数字技术发展前沿，加强FSSC数智化建设。科学技术发展迅速，不注重技术发展的企业容易被时代淘汰。FSSC以ERP系统为重要支撑，其应当紧跟ERP等重要财务信息系统的发展进步，及时适应信息系统的新变化，并着眼于未来企业战略发展需要，为企业提供更加智能、便捷的财务信息系统。此外，信息系统功能再强大也离不开人这一关键要素，在财务信息化系统升级换代的同时，也应当注重培养财务人员的信息技术能力，实现FSSC 体系化升级。蒙牛集团在建设FSSC的过程中，注重财务信息系统建设，探索SAP ERP 和SAP CRM 与供产销的联系，推动了ERP系统与业务的融合，实现了各业务流程的ERP系统应用，提升了工作效率。蒙牛集团对FSSC中的财务人员采取了定期统一培训的方式，推动财务人员积极学习和应用最新的信息系统功能，提升了财务人员ERP系统应用的熟练度和应用能力，实现了FSSC信息系统体系化建设。