制造型企业“两金”管控研究

摘 要：“两金”管控是企业高质量发展的重点工作，是“业绩评价”的关键因素。“两金”占用水平居高不下，会加重企业经营负担，降低企业资产运营效率与价值创造能力。本文选取制造业企业，围绕制造业“两金”管控特点，引入“价值链”理论对“两金”形成原因、业务流程、管理机制、管控重点进行分析和研究，围绕企业发展质量和效益这两个核心，寻求以价值链为导向的“两金”管控方法，从而助推企业的高质量发展。

关键词：制造业；“两金”管控价值链

一、引言

加强“两金”管控，不仅是积极落实上级单位“两金”管控方案的重要部署，更是企业本身实现高质量发展的必然要求。“两金”的周转速度及质量，一定程度上反映整个企业的经营质量，在技术壁垒逐步打破、市场竞争越演越烈、产品不断升级换代的大背景下，“两金”管控更具有紧迫性和挑战性。

二、“两金”概念及研究背景

1.“两金”的概念

“两金”是指企业经营活动产生的应收账款和存货，是流动资产的重要组成部分。应收款项是指企业经营过程中发生的应收账款、合同资产等。存货是指企业日常经营活动中持有以备出售的产成品、处在生产加工过程中的在制品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和低值易耗品，主要包括原材料、在制品、半成品、产成品、委托加工物资等。

2.“两金”管控研究背景

“两金”是企业重要的经营性资产，但也是存在较大运营风险的资产，控制“两金”规模，提升“两金”周转效率与质量是控制运营风险的重要举措。“两金”周转效率及质量，影响企业营运资金流动性，“两金”周转慢会增加企业的资金成本和运营风险，制约企业的持续、健康发展。因此，如何提高“两金”周转效率和质量是企业必须重视并亟待解决的管理问题。

三、“两金”管控的目标

本文从企业价值链全过程即企业研发、采购、生产、销售、回款与综合管理等环节分析“两金”成因，结合企业价值最大化的目标分析“两金”管控目标，进而制定相应的管控措施。

价值链就是企业创造价值的利润链，是企业发展内在驱动的核心环节，也是企业自我造血的关键运转系统，是企业的血液循环系统，而“两金”的流转过程就是贯穿企业内外的价值链主线，其表现形式为：资金→存

货→应收账款→资金。由此可以得出，“两金”是企业运营必然的产物，在激烈的市场竞争下，需要通过一定的“两金”占用来抢占市场，其管控的目的并不是绝对压降或消除“两金”，而是通过一系列行而有效的措施提升“两金”周转效率与质量，规避低效无效“两金”，提升资金使用效益，提高“两金”价值创造能力。不同产品的“两金”在订单来源、合同签订、产品结构、收款政策等方面固然存在一定差异性，但其本质都是资金流转升值变现后创造价值的过程，在成因、管理机理、运行规律、管理痛点及提升手段等方面适用的管理方法基本一致（见图1）。“两金”管控的目标就是加快价值链的转化速度，提高价值链的转化效益。简而言之，就是提高存货及应收账款周转率，压实“两金”质量，减少低效无效“两金”。

四、“两金”管控痛点及成因分析

本文运用价值链管理理论以及结构化研讨的方法，对制造业“两金”管控现状、痛点及成因进行了充分论证分析，以期寻求相应的优化措施。

1.“两金”管控的痛点

（1） “两金”周转率低，导致企业运营资金短缺问题异常突出。一方面“两金”周转效率低下影响企业营运资金流动性，出现流动资金短缺风险；另一方面积极落实国资委关于不得拖欠民营企业欠款的通知要求，以及受国际形势影响，钢材等原材料供应资源紧缺，为抢占供应资源，需在付款期限、付款方式等方面提供一个优质的付款条件，因此导致企业的现金流进一步恶化。

（2） 重规模，轻质量。过于追求经营规模增长，而忽视经营质量，导致“两金”规模持续快速增长，部分“两金”质量不高，影响“两金”整体周转效率，存在潜亏风险。

（3） 过于关注“两金”指标考核，盲目压降“两金”。受到考核指标的牵引，忽略“两金”成因及结构化构成，盲目压降“两金”，以越低越好的目标来压降“两金”，运用非正常手段调节“两金”，导致账面“两金”不能真实反映企业实际情况，违背了“两金”管控的真实目的。

2.“两金”管控痛点的成因分析

外部环境、行业特性、市场地位以及企业经营规模，影响“两金”的实际管控。本文从价值链全过程对“兩金”管控痛点的成因分析如下：

（1） 产品缺乏市场竞争力，市场主导权较低

一是研发人员对供方市场调研不充分，材料选型重性能不重成本，供应商选择单一，导致产品成本难以控制，在产业链中处于弱势地位，商务谈判时主导性不强，不能争取有利的结算方式与期限，导致“两金”周转效率低下，影响资金流动性，增加资金占用成本。二是企业研发能力不足，导致新开发产品性能在市场竞争中处于劣势，市场主导权较低，部分产品缺乏核心竞争力，市场占有率低。

（2） 采购过程管控不精细，生产组织策划管理粗放

一是物资采购往往侧重于价格与进度管理，忽略了数量管理，采购计划精细度不够，未充分考虑起订量及现有库存等因素，存在放量采购、一次性大批量采购形成存货积压的风险。

二是生产组织过程缺少关键环节管控，加之生产部门产值考核导向，生产组织策划往往与市场实际需求存在一定偏离。生产部门的产值考核导向，使其一味追求业绩考核，为确保产品交付数量、质量与进度，投产时往往会进行适当放量，导致存货积压。

三是市场调研不充分，销售预估过于乐观，信息传递不准确、不及时，盲目开展产品生产投入，销售订单存在一定不确定性，存在订单取消存货积压及技术迭代，产生减值风险。

（3） 客户信用管理体系不健全

新客户信用调查不充分，未对客户经营能力、信用状况、支付能力进行充分调研，盲目进入，存在应收账款坏账风险。老客户信用评级流于形式，未充分调研更新客户现行经营状况，并未及时、准确调整客户赊销额度与结算模式，存在坏账风险。

（4） 考核体系有待优化，成因与责任不匹配

现有的经营业绩考核体系易导致企业管理层重视经营业绩而忽视经营质量，未充分考虑企业实际经营情况、“两金”构成及行业特性。企业内部考核导向不统一，业务部门关注产值、收入等经营业绩指标，目前多数的企业以财务部门作为“两金”管控的牵头部门，但因成因与责任不匹配以及考核导向不一致，导致业务部门对“两金”的重视与认识难以同财务部门统一。财务关注“两金”质量等运营效率指标，受业财融合度不高、人员配置不足等原因限制，財务部门往往只能做到事后考核，缺乏必要的事前管控和事中监督。同时财务部门与业务部门对“两金”管控的理解认识不一致，难以形成合力共同推动“两金”管控。

（5） “两金”管理手段落后，信息化管理手段有限

多数企业的生产经营规模与信息化手段不匹配，“两金”数据需要花费大量的人工进行分析处理，大多局限于表格统计，或者简单地按照最终的财务报表数据进行管理考核，无法及时有效地提取分析数据，无法及时对风险项目进行预警，导致部分风险“两金”隐匿在大量数据背后，无法及时化解。企业未能深入到业务前端，对业务数据进行处理、分析、运用，使业务数据成为“两金”管控的有效资源，将“两金”管控前置到业务环节。

五、“两金”管控措施

以价值为导向，结合企业实际情况与行业特性，对“两金”管控关键环节进行溯源分析，通过完善制度、规范流程，优化考核，强化源头治理和过程管控，提高“两金”流动性。增强企业研发能力，提升产品核心竞争力，加大市场开拓力度，创新营销手段，拓宽市场渠道，提高市场占有率，实现从根本上消存量、控增量、提质量，减少损失。进一步加强“诚信、程序、成本”财务文化宣贯，规范财务核算，树立正确业绩观、价值观，提升“两金”管控的主观能动性。

1.加大研发投入，提升研发能力与产品核心竞争力

一是加大研发人才引进与研发投入力度，加强与科研院所合作，通过产学研等研发模式，提升研发团队整体创新能力水平。完善研发激励机制，将研发收益与研发团队绩效挂钩，提高研发人员创新进取积极性。加强新产品开发调研论证，充分了解市场前景与配套环境，强化研发过程成本控制，提升产品核心竞争力。

二是以技术领先为目的，技术营销为手段，提升市场占有率。同时，加强与客户的信息沟通机制建设，收集客户诉求，改进服务质量，树立良好的品牌形象，提升行业地位，获取优质的订单以及回款，助推“两金”快速流转。

2.完善供应链体系建设，提升采购过程精细化管理

一是加强供应商配套体系建设，扩宽采购渠道。发挥集团企业统一采购的规模优势，持续完善战略供应商机制，积极引入新供应商，不断拓宽采购渠道，多渠道打通采购链的价值管理。充分利用ERP等信息化手段加强供应链过程管理，严格控制存货出入库管理，强化日常监督与考核，降低因过程管控不力带来的存货毁损风险。

二是加强物料编码的规范性管理，按照物料品类开展供应商及物料编码整合，新编码申请通过供应链中心集中管理，持续优化优选目录，统一采购需求，压减物料编码，提升管理的规范性。

三是充分研判市场商机和信息，加强市场调研及信息收集，提升市场预判能力，严格做到采购需求与销售需求相匹配、采购计划与采购需求相匹配，严格控制预投项目，降低资金占用风险，避免库存积压带来损失。对历史数据进行分析，制定放量标准，规范流程，规避投产、投料、下料等环节逐级放量，造成产出与策划偏离形成存货积压。制定并完善项目预投、备料及放量的管理机制，持续更新不同类别产品的安全库存。通过预投、备料等方式有效提升产品的生产效率，缩短交货周期，同时关注预投及备料的风险性，通过完善采购协议、规范内部信息传递机制等方式，及时传递订单变更信息，减少因备料等原因产生的风险。

3.加强计划管理，强化生产的组织过程管理

一是科学安排生产，由市场部门拟定产出计划，生产部门根据产出计划策划备料投产，切实做到精准产出。同时，加快在制在研品的研制进度，严控投产规模，关注在制品订单的生产周期，及时对长期在制未完工的产品进行提示，控制好设计、采购、工艺、制造、检验等关键环节。

二是逐步引入PMC管理机制，通过建立产线产能负荷管理机制，根据产品加工周期、试验周期、订单数量、各订单标准工时、产线人数等数据实现有限资源排产。以周/日计划考核、装配齐套率为牵引，按照最长采购周期物料，严格落实节拍管理，严控物料到位时间，持续优化计划管理能力，持续降低物料占库时间。比如：产线日计划排产根据合同时间、产品加工各环节周期倒推各关键节点开始时间；同时根据产线人数、产品标准工时、每班次出勤时间等数据，监控每天在线订单负荷情况、每天上线负荷情况。

4.健全客户信用体系，降低应收账款坏账风险

一是完善新老客户的信用等级评价机制。针对新客户，建立全面的新客户信用等级评价方法，通过经营状况、支付能力以及信用评级等多维度进行评测，实时更新客户信用档案库。新客户以现销为主，逐步放宽信用政策，一旦出现逾期款项，立即收紧发货。针对老客户，定期对客户的经营能力、资金状况、偿债能力及诉讼等重大事项进行评估，必要时收紧信用政策，避免产生呆坏账。在合同评审环节严格执行客户信用等级评价办法，从源头规避坏账风险。

二是每月制订应收账款清收计划，落实清收责任，强化考核，财务与销售积极联动，财务及时将到期应收款项反馈给销售部门，销售部门及时采取有效措施收回款项。针对逾期货款，合理运用法律手段开展长账龄应收款项的清收，降低企业经营风险。

5.规范管理，建立“两金”全生命周期管理体系

“两金”的流转过程就是贯穿企业内外的价值链主线，通过建立“两金”全生命周期的管理体系，将销售、计划、生产、入库、发货、开票、回款等业务的关键环节进行识别，设置关键环节风险点，对关键风险点进行分析管控，如在入库环节，严格按照合同约定的要求进行入库；在发货环节，严控对低信用等级客户的发货等。

6.实行分类分级管理，优化考核体系

一是从风险角度对“两金”进行分类管理，对于非正常“两金”重点考核，正常“两金”结合业务实际与行业特性进行分类管控与考核，严格做到去存量，控增量，提升“两金”周转效率，降低資金占用成本。“两金”管控并不是一味地压降消除“两金”，而是加强对“两金”周转效率及质量的管控，做到供销关系平衡，使之处于一个较为合理的水平。

二是明确权责利，健全组织体系，落实“两金”管控责任，从业务源头出发，在“产供销”和“进销存”各个环节明确其“两金”管理责任，提高业务部门“两金”管控积极性，形成业务部门、财务部门协同配合的良好局面，合力推动“两金”管控工作。

7.创新思路，扩宽渠道，提升“两金”管控价值创造能力

引入供应链金融模式，打通资金融通渠道。在供应商、金融机构之间形成联动，整合物流、资金流、信息流，构建CRM-SRM全链条流程，实现数字化转型，降低管理成本，加快“两金”周转效率，提升资金流动性，降低企业资金成本，提升产业链各方价值，保证各方利益，形成利益共同体。

8.运用信息化手段，提示“两金”风险

将“两金”管控嵌入企业ERP管理系统中，简化“两金”数据分析过程，优化“两金”数据提取手段，制定“两金”风险预警点，实现“两金”管控的数智化。

六、结语

综上所述，“两金”是贯穿企业内外的价值链主线，是企业运行效率的体现，是提高企业经营质量的试金石，其本质都是资金流转升值变现后创造价值的过程，表现形式为：资金→存货→应收账款→资金。因此，“两金”是企业运营必然的产物，其管控的目的并不是消除“两金”，而是通过采取“全价值链着力、多部门协同、长效性改善”的组合拳，摸清“两金”动态水平与运行规律，建立一套动态的管控方法，进一步提高“两金”过程控制和精细化管理水平，规避低效无效“两金”，实现“两金”快速流转，持续推动企业经济运行质量的提升。

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作者简介：孙潇潇（1980.10— ），女，满族，贵州省贵阳市人，本科，财务总监，研究方向：财务管理。