联医：跨境C2M的先行者

陈赋明

你能想象吗？

从国内医械工厂到欧洲药店，整个出口链路的库存周期从半年缩短到7天。

国内医械工厂不用生产一件库存，接到的海外订单却源源不断。

相比传统进口，欧洲药店的医械进货价直降了一半。

……

这一切都得益于联医创始人王鹏打造的医疗器械跨境C2M（客户到制造商）数智供应链。在这条供应链上，一端是药店、医院、诊所等数千家海外小B客户，它们随时在线上商城下单，采购口罩、防护服、手套、输液器、麻醉面罩、护理垫等医用耗材；一端是与海外客户相距上万公里的数百家国内医械工厂，它们实时接到供应链系统自动分配的客户订单，见单生产，最快7天就能把医械产品送到海外客户手中。在它们之间，传统医械产品出口中总也绕不开的很多角色，像外贸公司、品牌商、大批发商、各级经销商等，都不见了。仅存的几个必不可少的环节，比如支付、货代、物流、报关清关等，也都通过数字化“隐身”在供应链的背后。

将客户订单与工厂产能直接相连，又剔除传统链条中的非增值环节，联医C2M数智供应链给国内工厂和海外客户都带来了实实在在的好处。

對国内工厂来说，以前大都给品牌商做OEM（原始设备制造商）代工，毛利率极低，一般只有5%。现在，通过联医打造的数智供应链，工厂等于有了外销渠道，可以用自己的工厂品牌把产品卖到海外，毛利率可以达到30%。就算是给联医的自有品牌做代工，毛利率也能达到20%。而且，在C2M模式下，工厂都是接到订单再生产，生产出来就发货，实现了产品零库存。还有，只要工厂有相应的冗余产能，联医供应链系统会在客户下单之后，自动将订单匹配给工厂，这样一来，工厂能够持续获得订单，工厂产能也能持续得到利用。

同样，对于药店、医院、诊所等海外小B客户来说，首先，它们不用再像以前一样组织和储备大量的医械库存，因为它们可以随时通过联医下单，7天就能收到货品。如果联医海外仓有现货，或者有一批同样的货品已在海运途中，客户在下单的时候也可以直接选择这类货品，那么收到货品的时间会更短。其次，相比以前从经销商或品牌商进货，海外小B客户通过联医采购，绝大多数品类的进货价格基本上降低一半。由此，医院、诊所等机构可以直接节省不少采购成本，药店等终端零售商就算给下游客户或消费者也降价让利，自己的利润也要比以前增加不少。

从2015年底创立至今，联医合作的国内工厂已有300多家，其中密切合作的有100多家，线上商城产品SKU（存货单位）达到2，000多个，业务遍及近70个国家和地区，海外客户有3，000多家，并在意大利、西班牙、德国等4个国家的20多个城市建立了海外仓。2022年，联医销售额达到数亿元，其中海外市场占比约90%，剩下约10%来自国内市场。

将需求端和供给端直接相连，并由需求端来驱动供给端，从而实现定制化、按需生产和零库存，这是C2M或C2B（客户到企业）的核心所在。也因此，C2M或C2B模式被认为是未来的核心商业模式。我们较为熟悉的必要商城、红领大规模个性化定制等，就属于这样的模式。不过，它们都是在国内市场出现的一些尝试，而且基本都是在消费领域。

所以，对于联医C2M数智供应链，最让我们感到好奇的是，它不仅是个跨境供应链，连接了国内工厂和海外市场，而且切入的还是非消费的医疗器械垂类领域，它究竟是怎么做到的？对于其他有意在垂类领域从事跨境生意的创业者来说，在联医身上有什么可以借鉴和学习的？

做的一直就是大健康

王鹏在大学时修读的专业是物流管理。2004年，他获得全额奖学金，赴美攻读研究生，专业是管理科学。2006年研究生毕业后，王鹏进入大健康产业，在多家国际知名医疗企业工作，主要负责在大中华区对接药厂和医械厂，采购原料药、医疗器械等，然后出口到海外公司和市场。

“研究生毕业后10年时间里，我一直都在大健康领域工作。我接触了很多国内的医疗器械工厂和原料药生产商，也接触了很多海外终端渠道。从在国内找寻产品厂家，到产品生产后品牌商进行包装分销，再到铺货海外终端市场，对整个链路有了比较好的认识。我觉得自己在这方面的经验非常有价值，应该有很多事情可以做。”王鹏回忆说。

事实上，在创立联医之前，王鹏曾和两个合作伙伴一起在上海成立了一家医疗器械贸易公司，主要向欧洲市场出口中国生产的医械产品。“我们做了一年多时间，有4，000多万的销售额，好几百万的利润，还挺不错的。”王鹏说。

但是，王鹏这时候做的还是传统贸易，没有多少数字化成分。而在传统模式下，国内医械产品出口到海外，一般要经历七八个环节，包括OEM工厂、外贸公司、海外品牌商、大批发商、国家级经销商、区域经销商、终端经销商、药店/医院等。在整个链条中，品牌商和批发商攫取了绝大部分的利润，两端的工厂和小B却过得并不好。

2012年前后，国内正在兴起的产业互联网热潮，让王鹏看到了一个可能的正确方向。当时，国内消费互联网发展如火如荼，网络购物交易规模已达万亿级别，整个网络购物市场进入稳定增长的成熟期。在消费互联网的“鼓噪”下，以B2B（企业到企业）平台模式为代表的产业互联网也开始萌芽，先后出现了酒仙网、找钢网、中商惠民等B2B交易平台。它们复制消费领域的B2C模式，通过搭建线上交易平台，直接连接产业上下游两端，从而降低交易成本，提高交易效率。

“在2C领域，我们有了亚马逊、京东、淘宝等大平台，在2B领域，还没有一个大体量的平台出现，这可能是一个正确的方向。”王鹏解释道，“而且，我在大学期间创立过互联网协会，去美国后也大量接触过互联网。如果能够用数字化方式把传统跨境贸易中的中间角色去掉，让两端的国内厂商与海外终端客户直接对接，然后将剩下的支付、货代、物流、报关清关等服务也数字化，这样，生产的人可以赚生产的钱，卖货的人可以赚卖货的钱，整个产业的增量价值就出来了。”

带着这样的初心，2015年底王鹏创立了联医。但是，从最初的构想到最终C2M模式的跑通，“这个过程当然不是一蹴而就的，在7年多时间里，商业模式也好，底层技术架构也好，包括海外市场的渗透以及品类的扩展，都经过了大量的探索”。王鹏感慨道。

探索B2B：测试市场和品类

一开始，将国内工厂和海外终端客户直接连接起来，只是王鹏的一个设想，或者说一个未来的方向。“我们当时连那些海外小B在哪儿都不知道，更不用说把它们跟国内工厂对接了。”王鹏坦言道。

于是，在当时国内火热的B2C（企业到消费者）和B2B平台模式的影响下，2016年初，王鹏上线了一个类似京东的医疗器械跨境B2B自营商城，先从国内医械工厂采购产品，然后放到商城上销售。不过，这个线上商城就是一个下单入口，它的背后并没有那些复杂的数字化系统，只有一个ERP（企业资源规划）系统。换句话说，联医收到客户在线上商城所下的订单后，再将产品从国内仓库运送给海外客户，大量的订单履约工作仍然在线下完成，整个供应链路还看不到多少数字化的影子。

那么，联医打造这个B2B自营商城的目的何在呢？當然，做跨境生意是一方面。而另一方面，正如前文提到的，王鹏一开始并不知道海外小B客户在哪里，所以这个商城面向的主要客户肯定不是那些小B。“我们的落脚点到底是哪些市场？到底该卖哪些产品？这些问题的答案只能从实践中来。所以，通过这个自营商城，我们主要找海外的大批发商、大贸易商，用它们来测试所在的市场，以及适合不同市场的医械品类。”王鹏解释道。

结合自营商城以及市场走访调研，联医测试和分析了美国、印度、欧洲等多个主要市场。他们发现，美国市场竞争激烈，对医械产品进口审核很严，所以就回避了这个市场。同时，印度市场也不太合适。一方面，印度市场的基础设施等各方面比较落后，发挥不出效率和成本优势。另一方面，印度跟中国的关系不太稳定，而且在全球市场上，对中国来说，印度更多是一个竞争者的角色。

最后，王鹏把重点放在了欧洲市场以及亚洲“一带一路”沿线市场。“‘一带一路沿线市场自然就不必说了，它们跟我们关系好。欧洲市场则是体量大，国家众多，普遍富裕，而且很长时间里一直是中国最大的贸易伙伴，对中国产品认可度相对较高。”

确定了主攻欧洲市场后，王鹏并没有采取全面攻势，而是选择建立根据地，先切入了意大利和西班牙两个市场。“选这两个市场，一方面，它们都是中等收入国家，不是那么富裕，看重性价比高的产品，追求降本增效，相对容易进入。另一方面，这些国家人口多，意大利人口近6，000万，西班牙近5，000万，市场规模相对较大。当然，法国、德国、英国等人口也多，但准入门槛以及对品质和信任度要求也高一些。”王鹏说。

在医械品类上，联医最先选择的是一些国内具有供应链优势、质量风险没那么高、海外市场对中国产品有所认知的品类。然后，把这些品类放到自营商城上，在不同海外市场进行测试，看哪些品类在大批发商、大贸易商中间更好卖，因为受它们欢迎，就意味着受当地市场的欢迎。最终，筛选出来的结果是，口罩、防护服、手套、输液器、麻醉面罩等医用耗材。这些耗材往往用料量大，对库存和物流效率要求很高，“也更能发挥我们国内的供应链优势”，王鹏说。

在测试市场和品类的同时，联医在ERP软件的基础上，2017年开始开发自己的数字化系统，逐渐有了端到端数字化供应链的雏形。

S2B过渡：将整条链路数字化

虽然B2B平台仍是当时产业互联网的主要模式，但在王鹏看来，从数字化角度来说，这种平台模式远没有做深做透。“当时很多人都戏称，B2B也叫Businesspeople to Businesspeople（企业人对企业人），因为在很多产业的B2B链条中，很多环节仍然得依靠人去干预，去对接。B2B要真正做到数字化，就需要在B2B的每一个环节，用IoT（物联网）、大数据、AI（人工智能）等软硬结合的方式，把人替代掉，使整个全链路用数据拉通，由数据来驱动，不需要人做任何干预，这样就把Businesspeople to Businesspeople变成了真正的Business to Business（B2B）。”他解释道。

王鹏对产业互联网的数字化终极目标想得很清楚，不过，对于产业互联网还可能出现什么商业模式，他当时并不是很清楚。“从现在回过头来看，B2B也确实是一个阶段性的模式，或者说只是产业互联网的模式之一。当时，消费互联网领域已出现了C2M模式，但是，这种模式是否适合产业互联网，能不能落地，还是有很多疑问的。”王鹏说。但是，既然数字化方向是明确的，他也就知道联医接下来该做些什么。

2018年和2019年两年时间里，联医主要做了三件事，分别对应于它要打造的数字化跨境供应链的三个端——前端（小B客户）、后端（工厂）以及中间端（系统）。

向小B渗透 王鹏上线B2B自营商城的目的之一，是通过大批发商、大贸易商测试市场和品类，但他的最终目标客户并不是这些批发商和贸易商，而是它们的下游客户，也是医械跨境链条的终端客户——那些联医称之为小B的药店、医院、诊所、养老机构等。

所以，在这一阶段，联医的核心工作之一就是，在确定以欧洲和“一带一路”沿线作为主要市场之后，开始从大批发商、大贸易商向终端小B客户渗透。就像进入欧洲市场先建立根据地一样，他们在意大利和西班牙也重点选择了一些城市。接着，他们以城市为单位在当地设立办公室，建设海外仓，组建地推团队。这些团队通过电子邮件、电话或上门对当地的小B客户一一进行拜访。

“对于那些小B客户来说，降本增效是最重要的。产品使用不错，价格又比原来的上游经销商报价有优势，它们自然愿意从我们这里进货。”王鹏说。

就拿疫情期间的N95口罩来说，在传统外贸模式下，小B客户拿到的某中国品牌口罩的进货价通常是每只2.5元，通过联医采购，进货价可以降到1.5元。如果采购的是联医自有品牌的口罩，進货价还能更低，每只1.2元。

为了更快地拓展小B客户群体，联医还推出了一个蒲公英计划，发展当地人成为联医的城市合伙人。这些合伙人类似于国内的淘宝客，通过发展当地的药店、诊所、医院等成为联医的客户赚取佣金。

接入和改造工厂 在全球医疗器械市场上，中国凭借突出的制造优势，发挥着“供应链基地”的作用。目前，国内医疗器械企业约有3万家，产品出口至200多个国家和地区。虽然国内医械企业数量众多，但绝大部分是中小型企业，主要为国内外品牌做代工，毛利率很低。所以，帮助医械工厂获得更多订单机会，提高它们的收益水平，也成了王鹏创立联医的初衷之一。

在合作工厂的选择上，联医倾向于给国内外品牌做代工的企业，并选择它们所生产的核心品类。之所以如此，一方面，这些工厂的产能已具备一定规模，有能力承接更多订单，另一方面，产品质量有保证，往往已获得相关海外市场的准入认证。

要成为数字化跨境供应链，工厂端的接入也必须数字化。跟联医合作的所有工厂，都跟联医供应链实现了或深或浅的连通。有些密切合作的工厂，包括联医后来自建的工厂，都全面对接了联医系统。其他合作的工厂则更多完成了产能数据上云，也就是，工厂的机器通过物联网设备实现联网，这样产能数据可以实时上传到联医供应链。

在联医商城，除了工厂品牌，2018年开始，联医还推出了自有品牌。“做自有品牌，一个是为了引流、走量，另一个也是看到，国内医械工厂自有品牌的出海比例极低，所以工厂品牌是卖，我们自己做的品牌也是卖，对海外客户来说品牌认知是一样的。”王鹏说。

既然此前工厂品牌很少卖到海外市场，联医有没有想过在所有品类上只卖自有品牌，让上游工厂都帮自己做代工？王鹏坦诚地说：“我们无意把自有品牌扩大化，这不是一个共赢的思维。就像小米把重点放在手机和平板电脑上，小米之家的其他品类基本上都开放给生态伙伴。”

所以，联医的自有品牌往往选择一些销量比较大的品类，主要是PPE（个人防护用品）方面的，比如医用手套、口罩等，以及口腔科部分医用耗材。其他的品类都开放给工厂品牌。而且，在每个品类上，联医一般只选有限的几个品牌。“对小B客户来说，它们本质上要的是一种供应链解决方案。如果你给它们提供太多同质化的东西，它们就不知道该怎么选了。我们在选择工厂品牌的时候，它要么有产能优势，要么有价格优势，要么有品牌优势，要么有品种优势。在多快好省里面，品牌但凡有一种优势，小B客户就能做出选择。”王鹏解释道。

为了进一步扩大自有品牌的成本和效率优势，更好地发挥引流的作用，联医还先后在2020年和2022年投资建设了2家工厂，生产自有品牌的产品。到目前，在联医销售额中，自有品牌占到40%，但从供应链SKU数量来看，自有品牌只占8%。

搭建全链路中台 正如王鹏所解释的，整条医疗器械跨境链路要实现数据驱动，消除任何人为干预，就必须把从国内工厂到海外小B客户所涉及的所有环节，包括下单、支付、生产制造、仓储、货代、运输、报关清关、配送等，都用数字化系统来取代和串联。

为此，联医从2017年开始，用4年多时间，投入7，000多万元，开发了一系列模块化系统，包括客户交互中台、产品中台、供应链中台、物流中台、仓储中台等，从而实现了整个跨境供应链的数字化。“在我们内部，这些功能模块称为中台，它们覆盖了客户端、工厂端和中间端的所有功能，这样就把链条上的所有环节都数字化了。”王鹏说。

全链路数字化，说起来容易，做起来却非常复杂。一方面，这么多环节都要开发成数字化中台，在技术实现上本身就是一大挑战。而另一方面，更为重要的是，在技术实现之前，你得先具备这个行业的know-how（专有知识）。相比2C消费领域，2B产业领域本身就要复杂得多，一旦涉及跨境，就更复杂了。

“这中间需要很多的行业know-how，因为整个过程不仅涉及许许多多的要素，而且客户所下的每个订单几乎都是个性化、非标的。”王鹏解释道。比如，在资金流方面，结算涉及汇率转换。在物流方面，涉及多式联运、仓储、报关清关、配送等。商流也很复杂，就算是同样一种呼吸麻醉面罩的接管，涉及的参数五花八门：接口是螺口还是直口，材质是TPU聚氨酯还是PP聚丙烯，美国FDA 510K认证还是欧盟CE认证，外包装是纸塑袋还是中封袋，等等。

“也正因为涉及那么多要素，又是非标的，传统外贸中才有外贸员、跟单员、物流运营员、销售员、客户BD等那么多角色去对接各种事务。而这反过来也说明，用数字化中台来囊括所有环节，并把所有非标的要素变成标准化的数字模板，其难度可想而知。”王鹏补充道。

随着跨境全链路数字化逐渐搭建完成，联医此前类似于传统外贸的B2B商城模式出现了本质上的进化。所有环节数字化后，无论是资金流、物流还是商流，基本上都能做到无障碍地自由流动，这样一来，联医供应链上的交易成本和订单履约时间就获得了极大的改善。对小B客户来说，它们在前端看到的还是那个B2B商城，可以浏览产品并下单采购，但在商城背后已经完全不一样了。它们能够直观感受到的是，跟以前从不同的上游经销商进货相比，通过联医供应链，不仅进货价格有很大的优势，而且品类众多，可以一站式采购，到货速度也很快。

可见，这个阶段的联医是一个从M端到C端（小B客户）的供应链，给小B客户提供多种赋能。一方面，以SaaS（软件即服务）化工具的形式，将相关中台功能呈现给小B客户，让它们能够在线下单、在线支付、在线跟踪订单等。另一方面，通过在线化服务，集成了小B客户的采购需求，可以从工厂端获得更好的价格和资源。还有，全链路数字化后，货代、船运、报关清关、配送等第三方服务商可以无缝接入供应链，从而使原来线性供应链中的不同环节得到重构，形成一个网络协同，使供应链效率大幅提升。

对于这样一种不同于B2B商城的模式，王鹏一开始并不知道该如何定义。2018年底，时任阿里巴巴集团学术委员会主席的曾鸣教授写了一本书，叫《智能商业》。在书中，他提出，C2B/C2M模式是对传统工业时代的一次根本性颠覆，是真正客户驱动的商业，它将成为未来的核心商业模式。同时，他还指出，目前由于技术的限制，全面、理想化的C2B/C2M还无法很快取代现有的众多商业模式，但是，在这个过渡时期，会自然衍生出一个过渡型模式——S2B（供应链到企业）。

曾鸣教授的这本书，不仅让王鹏明白了自己过去两年做的原来是S2B，更让他坚定了用C2M模式实现国内工厂与海外小B客户直接对接的决心和信心。

跑通C2M：让两端自动对接

2020年，联医开始从S2B模式转向C2M模式的探索。从S2B到C2M，看起来就是把已经数字化的全链路反转过来，从原来的M端到C端（小B客户），变成C端出发来驱动M端。“但实际上，在交易、生产等很多方面是完全不同的，仍需要在产品形态和系统上做很多升级。”王鹏说。

比如，在原来的线上商城，小B客户采购的是海外仓现货，没有办法进行个性化下单。在C2M模式下，升级后的线上商城则列出了产品、物流、支付等所有要素选项，小B客户根据自己的需求，一一勾选相关选项后，会出现一个报价，支付后即可生成个性化订单。

再比如，在S2B模式下，联医基本都是根据市场洞察先备好库存，再进行销售。而C2M模式下，则基本上没有库存，都是小B客户下单后，工厂接到订单再生产，也就是见单生产。“S2B就好比ZARA，根据市场洞察做了一批货，有大量的库存。C2M就像 SHEIN，能够做到一件库存都没有，或者几乎没有一件库存。所以，在产业里，一种叫卖库存，一种叫卖图片。”王鹏说。

在联医看来，C2M的定义涵盖两个方面。一个就是常见的Customer to Manufacturer，实现了链路上的从C端到M端，由C端来驱动M端。另一个则是Customized to Manufacturer，可以实现个性化定制。这里既包括产品属性的定制，比如丁腈手套，有蓝色、黑色、粉色、紫色之分，有厚薄之分，有大小号之分，还有医疗、食品、工业等不同应用场景之分，也包括大量的物流和结算定制，比如买期货还是现货，全额支付还是账期结算。不同的定制需求下，每个订单的价格都是不一样的。

在C2M模式下，小B客户在联医下单后，如果选择的是现货，就直接发货。如果选择的是见单生产的期货，供应链系统会自动将订单匹配到某个工厂进行自动排产。订单生产完成后，系统会自动生成物流单，委托供应链上的第三方数字服务商订船运输。货品抵达海外目的港后，由当地第三方服务商完成一系列报关清关手续，再由当地运输公司将货品从海关码头运送到联医的海外仓。经过一系列入库出库操作后，货品以托盘或纸箱的形式，最后配送到客户手中。“整个过程几乎没有任何人工干预，基本上是通过IoT加AI（人工智能）實现的。其实，我们大量的资金就投入在了数字化软硬件解决方案的技术上。”王鹏说。

到目前，在联医C2M供应链上，作为安全库存，现货只占到10%，剩下90%都是见单生产的期货。而从生产到交付的全链路库存周期，也从传统外贸下的半年缩短到7天，一方面是因为整个链路的商流、物流、资金流数据都已打通，另一方面也是因为砍掉了很多中间环节，让小B客户和工厂直接连通，原来工厂端、海外品牌商、批发商、经销商等的库存都没有了。

当然，联医的C2M模式还需要进一步打磨。“我们是先拉通，再细化。也就是，先尽可能地让整个链路不要有卡点、堵点，跑通后，再由粗到细。”王鹏说。比如，物流本身就包括很多环节。联医先把物流链路粗颗粒度地打通，做到整体数字化，之后，再把物流链路上的各个细小环节，如报关、单据等，从信息化升级到自动化、智能化。

前段时间，联医的一个货柜抵达海外后出现了卡关问题，原因是在目的港报关时，报关公司在人工填写报关单据时，错把FOB（离岸价）当成了CIF（到岸价）。“这是个很细节的东西，却引起了比较大的问题。其实，这个问题完全可以通过数字化系统解决，只需要在供应链系统内部，增加一个数字化功能，自动计算出报关货值给到报关公司，这样他们在人工填写时就不会出错了。”王鹏说。

不同时期做不同的事

2020年新冠疫情暴发，全球市场对PPE的需求猛增，由于国内工厂保证了大量的产品供给，所以对联医来说，开发海外小B客户成为了当时重点的事情，联医销售额也随着客户和需求的增加而飙升。

如今，全球疫情已经过去，市场对防疫物质的需求逐步恢复到疫情之前的水平，加上疫情对经济带来的冲击，让海外市场变得审慎，尽量缩减各方面的开支。“在海外市场需求疲软的情况下，再在客户端加大营销投入，可能发挥不了多大的作用。趁着这个时期，我们应该保持平稳，做好其他一些事情。”王鹏说。

对联医来说，首先是扩品类。既然此前火爆的品类陷入低迷，而且渠道上还有大量的库存，不妨规划一下新的品类。人口老龄化相关的产品，是王鹏非常看好的，尤其是居家检测设备、老年人护理耗材，以及草本保健品。“我们本质上就是一个高效的数字渠道，渠道上新的机会就落在这些品类上，并已经在研究布局。”王鹏透露道。

其次，吸引更多工厂加入供应链。王鹏认为，当前这个时候，相比C端的客户数量，M端的工厂数量更为重要。而且，现在又有一个机会窗口，大量医械工厂处于产能极度过剩的状态，急需订单。所以，联医有一个“千家万户，十国百城”计划，希望能够吸引1，000家工厂将自己的闲置产能或过程产能上云，接入联医供应链，实现生产订单翻番。

最后，苦练内功，做大量的精细化运营，比如内部的降本增效、产品打造等。“与其猛烈地去做营销，不如像前面提到的，把全链路中那些细小的环节，升级到自动化、数字化，不仅能节省人工成本，提高效率，还能更好地迎接接下来的市场复苏。”王鹏说。

在他看来，联医需要更多地思考如何围绕客户价值，把自己的生产力和产品力打造好，将更多的工厂、合作伙伴、客户等连接到自己的数字空间来，“你的产品越来越好，生产力越来越高，你给到客户的价值就会越来越多。你做到这一点，市场一旦复苏，客户自然就会来，规模自然就会上去”。

当然，对于小B客户，联医也有自己的目标。“千家万户，十国百城”计划中的其他内容，就是联医希望实现的市场覆盖目标——在10个国家、100个主要城市建立海外仓，服务全球10，000家客户。“理论上讲，当地物流设施铺好的地方，都可以通过我们供应链进行采购。我们把自己的服务称为门到门交付，如果是港到港交付，现在全球都能服务了。”王鹏自豪地说。

※※※

从自己近20年的行业经验和垂类跨境供应链创业实践来看，王鹏认为，要想成功切入产业互联网——无论是B2B、C2M还是其他商业模式，创业团队至少需要具备两个条件。一个是对前沿科技有很好的认知和洞察，因为大数据、AI、IoT等数字化技术是产业互联网必不可少的基础要素。另一个更为重要，就是拥有所要进入的垂类行业的know-how（专有知识）。

“那种产业出身，加上有前沿科技认知的团队来做这个事情更容易成功。纯产业的人过于传统，可能认识不到数字化技术能给产业带来的改变和价值。而纯传统互联网的人又缺乏产业的相关know-how，在应用数字化技术解决产业问题时，创造的价值深度明显不够。”王鹏解释道。

而对于自己正在打造的跨境C2M数智供应链，王鹏也坦言还存在不少的挑战。但是，他坚信自己的初心是正确的——在全球大健康市场里，通过技术创新和模式创新，提升医疗产品和服务的效率，降低医疗成本，这对国家、社会、个人都是一件有益的事。