内部控制视角下高校集成化信息系统建设

吕君（高级会计师）（广东省外语艺术职业学院财务部 广东广州 510640）

为贯彻落实2023 年2 月中央办公厅、国务院办公厅《关于进一步加强财会监督工作的意见》的有关要求，同时基于《行政事业单位内部控制规范（试行）》对信息系统建设的规定，行政事业单位应不断推进财会监督信息化建设，充分运用大数据和信息化手段，提升财会监督效能，完善内部控制体系建设。当前在大数据、云计算、人工智能等信息技术广泛应用的背景下，高校要进一步提高内部控制信息化水平，以防范管理风险，实现高校治理体系和治理能力的现代化。因此，如何将高校治理的目标与内控理念、控制活动、控制手段等要素相结合，如何将技术手段融入到经济活动运行全过程，通过资金流串联，强化业务活动的自动控制及流转，建立内部控制视角下的高校集成化信息系统显得尤为必要。

一、高校信息化建设的现状

随着高校规模的扩大和经济业务的日益复杂，许多高校近年来在信息化建设方面加大了投入，以应对日益增加的巨量信息，提高高校管理效率。但基于内部控制管理角度审视，目前许多高校并未从长远发展角度出发制定科学系统的数字化财务管理方案（杨怡萌，2022），高校信息化建设的全局性、兼容性和科学性等方面均存在较大问题，主要体现在以下几个方面：

（一）现有系统不完善，业务环节不连贯

高校现有信息系统，主要是“管财”的财务核算系统与“管物”的资产管理系统，由于可选择的供应商有限，许多高校应用的信息系统选择了相同厂家的产品，因不同的管理要求与管理水平的差异，所开发和使用的信息系统差别很大。但从总体情况看，许多高校的信息系统并没有从高校经济业务的实际情况出发，业务环节各系统不够完善，比如，与财务核算系统前后端密切相关的预算管理系统和绩效管理系统不完善；与资产管理系统前端密切相关的招投标管理系统和采购管理系统不完善。

（二）系统间联系不紧密，存在“信息孤岛”现象

现有的系统由各相关职能部门负责，独立承担部门的某方面业务职责，与其他系统间的数据无法及时共享，需要人工导出相关信息进行相关核对和对接；且受限于高校自身的管理水平，内部信息系统之间的信息标准不一致，横向的系统之间数据交互存在孤岛，没有完全形成通路（陈焕娣、段姝、常青，2019）。

（三）系统缺乏内部控制机制的设置与反映

内部控制首先是为了解决问题而产生的，问题导向是内部控制的一个基本特征，高校为实现内部控制目标同时符合上级管理要求，制定了体现自身特色的内部管理制度和流程，以应对和控制经济活动中出现的各种问题和风险，但这种设计基于各职能部门的需要，缺乏整体性，成效不高。只有贯穿经济活动的全过程，将内部管理制度与规定以数字化的语言设置并嵌入系统，对经济活动全程进行标准制定、过程控制和结果反馈，才能体现有效的过程控制，实现内部控制的基本功能。

二、内控视角下高校经济活动集成化信息系统构建思路

（一）业务环节的梳理串联

首先应明确各职能部门参与经济业务的先后顺序，规范业务的申请、审核、批准、执行和考核等流程，对经济业务实行动态控制，高校经济业务涉及预算、资产、采购、合同及工程等，通过业务流、资金流与信息流之间的关系串联，规范业务流转过程机制。其次，利用云计算手段重构基础设施的建设标准和运行逻辑，将高校相关经济业务、涉及数据及内控关键点均纳入串联系统；期间利用技术手段通过设置业务间数据串联基准，明确财务数据的位置，在业务活动过程中精准联系数据仓库和管理中台，实现经济业务活动的及时分析、流转与处理。

（二）基于项目全过程的集成信息化管理

财务管理系统、其他相关业务模块系统在投入及运行阶段耗费了大量的资金，若全部更换系统，前期耗费将变成“沉没成本”，造成极大的浪费，基于项目全过程的集成化信息系统，是在现有的业务模块与财务管理模块上集成的，充分进行了业财融合，能实现以下目的：一是控制建设成本，提高建设效率。二是实现项目在一个平台上完成各类管理的要求及风险分析，以项目管理全过程为主线，实现项目的业务数据源与财务凭证数据之间的互通与验证，构建项目管理的全链条模式，同时升级系统功能，打通业务间壁垒，决策层和监督人员授权全程可视化，提高工作效率的同时，有效防范舞弊风险。

（三）高校内部控制理念的嵌入与搭建

高校内部控制执行聚焦控制环境、风险评估、信息与沟通、控制活动及监督等五个方面。控制环境，梳理高校的规章制度，将制度流程转化为信息系统的标准化信息语言，嵌入控制机制；风险评估，针对高校经济业务活动设置风险指标，设置预警信息提示；信息与沟通，建立各经济业务环节信息的有效沟通机制，设置业务间流转的承转规则；控制活动，根据高校业务活动的特点设置不同的风险控制点，有预警提示的控制点，将会触发控制活动；监督是内部控制各要素构成闭环的关键环节，它通过风险点触发风险预警设计，对高校经济业务进行实时监控与反馈，从而实现对风险的及时跟踪与处理。

三、内控视角下高校经济活动集成化信息系统的总体框架

高校信息系统要契合高校治理实际状况，力求解决信息孤岛问题，满足教育发展变革的新需求，体现“融合创新、服务全局、深化应用”等原则。

基于以上目标，本文构建了基于内部控制理念的经济活动集成化信息化系统。系统构建的总体框架概况为“一中枢两平台一中心”，即在五要素内控框架下建立综合管理中枢、财务管理平台、项目管理平台和战略管理中心，从而集成高校经济业务所有信息，实现高校“信息流、业务流和管理流”三流合一，促进高校治理能力的提升。详见图1。

图1 内控视角下高校经济活动“一中枢两平台一中心”总体框架

综合管理中枢连结高校基础信息系统，对高校制度体系、科研系统、学生管理、岗位管理等基础信息进行加工，提炼数据标准，定义业务活动数据规则，形成数据基础信息库，担当信息化系统的集成中枢。综合信息中枢作为经济活动信息化系统的逻辑起点，是“两平台一中心”数据的源头，集中体现了业财融合的要求，是实现高校信息流有效运转的关键环节。

财务管理平台是与经济活动有关的财务数据的集中处理平台，与项目管理平台对接，同时接收业务数据信息，通过核算系统做好相关项目成本费用的基础核算，完成资金收付监控等内部管理，形成财务分析报告，向项目管理平台传递财务数据信息。同时与银行、财政监管等外部相关管理机构相衔接，设置银校互联、财监对接等接口，做好校内外信息的传递。

项目管理平台是以业务层面六大控制方面为核心，设置了预算、收支、采购、工程、合同、资产等六大主体管控模块，补充项目库、招投标、项目验收等业务模块，通过内部控制机制的嵌入，将内部控制与项目全过程管理融合，同时与财务管理平台数据实时共通，形成业财高度融合的管理平台。

战略管理中心基于财务管理平台、项目管理平台和综合信息中枢汇集的数据信息，结合内控规则，将业财融合后的数据信息按照高校战略管理需求进行深度加工，通过绩效评价、风险评估对项目管理进行总结与反馈，内部审计管理从高校整体层面对项目全过程进行综合评价和监督，最后通过大数据仓库进行运营分析得出高校治理的战略决策依据。

四、内控视角下高校经济活动集成化信息系统的实现路径

经济活动集成化信息系统高度重视源头数据的合理性、完整性和关联性，强化归口管理和业务标准化，对审批权责以模型固化，关联性充分考虑了业务流转的上下前后关系，形成过程闭环。管理绩效、监督反馈、风险预警等战略决策依据实现可视化，使业务流程、内部控制及决策分析基本实现“机控”代替“人控”，促使高校管理效能大大提高。

（一）综合信息中枢的实施路径

综合信息中枢以单位行政事务运行、资产资源分配为基础，设置了行政事务、决策督办、规范管理、资源信息、社会影响等管理菜单，包含制度、组织、决策、事务、三公、会议等资源管理模块，通过明确标准数据定义，并且结合内部控制制度要求，将高校事务转化为高校行政事务一体化服务及权力运行规范化的综合信息平台。

制度管理是对高校本身各级各类制度的集中体现，与经济业务有关的制度，通过业务流程方式嵌入项目管理体系中，各个控制节点、风险点都在相应业务活动中有所体现，且在出现预警信息时提示遵循的相关制度，做到有据可查、闭环管理。组织管理概括高校整体组织架构，对于岗位职责进行定义，设置不相容岗位，对于项目管理平台的经办角色、审批权限等设定初始化信息。决策管理对于决策层的目标及需求进行设定，与战略管理中心系统相勾连，同时设定风险预警提醒。事务、三公、会议等管理模块分别是从相关业务层面完成业务活动设置和基础控制信息的嵌入，与两大管理平台和战略管理中心相贯通。综合信息中枢作为业务流的开端通过标准化数据格式形成信息流，信息流以结构化和非结构化数据形式向整个集成信息化系统传递信息。

（二）两大管理平台的实现路径

1.财务管理平台构建。财务管理平台主要包含核算系统、财务报告及资金管理模块，对外数据联系的银校互联、财监对接接口等，实现财务数据加工的基本财务职能。财务管理平台与项目管理平台时时进行数据交互，做到业务流与财务流的融合。核算系统遵循政府会计准则制度，结合财务会计和预算会计的核算基础对经济业务进行双维度的核算，系统线上完成凭证的审核、审批及记账，通过财务报告模块生成基础分析报告，数据分析报告信息映射至项目管理平台，为业务流分析储备财务信息基础。资金管理模块通过银校互联环节对接网上银行，实现资金收付与自动银行收付款；与财政监控系统互通，实现财政资金的自动挂接与实时监控，满足内外部的管理需求，整体提升资金管理的质量和效率。

2.项目管理平台构建。项目管理平台涵盖高校项目建设全过程，是对数据规范、业务流程、审批权责、控制标准、风控措施精准定位的平台，包含项目资金分配、决策、使用与管理功能，传递信息至战略管理中心，与战略中心的审计监督、绩效评价形成项目一体化管理的大数据库型的“集成”化信息管理。首先，按照内部控制框架要素定义项目管理平台要素的内部控制关键点，以流程及规定形式嵌入平台相应模块。其次，项目管理各个模块之间，根据业务关联关系，设置标准数据传输通道，确保业务流转顺畅。“流程信息化”是高校内部控制建设最终的落脚点，项目管理平台囊括业务层面的多个流程，包含但不限于预算、收支、采购、工程、合同、资产等环节。平台业务层面功能设计与信息交互关系如下：

全面预算管理与项目库管理对接，交互的数据为审定项目、项目预算、资金来源等，高校项目库根据高校发展规划确定，计划当年开展的与项目相关的信息在预算管理模块体现，同时在项目库中赋予预算资金额，并设置项目绩效目标，与战略管理中心的绩效评价相呼应；已批复预算的当年项目在招投标管理模块，按规定开展招投标业务流程，完成供应商的选择；招投标管理与采购管理对接，经招投标管理系统确定的供应商按照采购管理系统要求，开始采购需求填报与业务办理；采购管理末端汇总预算情况、采购信息等自动生成合同推送至合同管理模块，经济合同按照审批权限由职能部门及校领导审签后，完成数字化合同的自动归档；合同管理模块与资产管理模块的衔接，将合同信息、采购设备信息传递至资产管理系统，系统进行分类甄别归类、验收及资产入账等工作；资产管理系统推送资产账至财务收支模块，经费收支模块进行财务账标准的判断和预处理，继而传输收支数据至财务管理平台进行财务审单、审核审批、付款等。

（三）战略管理中心的实现

战略管理中心基于财务管理平台、项目管理平台以及综合信息中枢构建，突出高校平台管理的战略决策功能，对海量综合数据进行筛选、分析与加工，剖析高校发展经营状况，内部监督反馈高校经济业务情况，制定战略发展策略。绩效评价的基础在于项目库管理中的绩效目标，主要是评价项目在一定期间达到的产出和效果，描述项目“怎么做，做了什么”，对于项目管理的资金完成情况、产出效益、社会效益和经济效益等进行具体分析，为次年度预算编制和审核提供依据，增强预警分析和风险分析，从而为内部审计监督和高校决策层决策提供依据。内部审计管理模块设计以能满足审计监管平台要求为出发点，打破信息壁垒，在两平台数据基础上，整合业务、财务、审计控制，形成一体化内部治理系统。审计管理模块享有数据开发、使用、维护的较高权限，统筹各类业财管控标准、规范、表单、流程融入系统，紧跟业务发展和监管变化实时维护系统，把诸多审计风控应用直接转化成过程管理，有效防控风险，也助力内审精准定位，提升审计监督服务质量。