基于时空理论的大规模组织变革框架研究：以北汽福田汽车股份有限公司为例

陈国权， 王婧懿， 林燕玲

（清华大学 经济管理学院，北京 100084）

1 引言

当前，我国正在全面深化经济改革，推动经济从高速增长到高质量发展的转变，并建立以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的发展格局。我国企业需进行系统协同的变革，以应对外部环境的变化，符合高质量发展的要求，不断做强做优做大。组织变革是一个复杂的系统性工程，不仅涉及组织内多方面的变革，还涉及这些变革之间的协同。只有这样，企业才能激发活力，适应环境的不断变化，具有全球竞争力，创造良好的经济和社会效益，为国家发展做出更大的贡献。

研究者发现，组织变革的文献主要涉及过程、内容和影响因素等方面［1］。相对而言，研究者更多探讨了组织变革的过程和影响因素，较少探讨变革内容。少数对变革内容的探讨也集中在某个或某几个方面的变革，难以指导大规模组织变革。大规模组织变革涉及组织各子系统，每个子系统的变革都是“牵一发而动全身”的。因此，需要进一步探讨组织如何在变革中促进协同，以及各子系统的变革内容如何协同和支持彼此。

本文基于陈国权［2-4］提出的领导和管理的时空理论，建立了基于时空理论的大规模组织变革框架。时空理论将组织看作一个包含多个子系统的时空系统，提出组织可以从时间和空间两个视角来认识和分析，且时空视角内部和时空视角之间是相互作用的，这为分析大规模组织变革的内容，以及组织变革过程中和组织各子系统变革内容的协同，提供了方法。本文将时空理论推广至组织变革领域，提出了基于时空理论的大规模组织变革框架，强调组织变革的系统性和协同性，同时关注组织变革的过程和内容。北汽福田汽车股份有限公司作为世界级商用车生产企业，其高层领导团队在近几年成功地开展了大规模、全方位的变革，为研究大规模组织变革提供了很好的案例。本文拓展和延伸了时空理论的应用领域，丰富了组织变革的理论，探索了企业变革的实践方法，为我国企业开展大规模组织变革提供了理论和实践的借鉴。

2 文献综述

研究者主要从过程、内容、影响因素三个方面开展组织变革的研究。

组织在变革过程中存在阻力和动力。第一，要减少阻力的消极影响，如Lewin［5］认为组织变革需要经历解冻、改变和封冻三个阶段。第二，要增加动力的积极影响，如Tichy和Devanna［6］提出组织变革的唤醒、动员和巩固的三阶段模型。Raynard等［7］提出包括启动变革、开展价值观方面的工作和实施变革的三阶段模型。组织变革过程中存在新老状态并存的过渡阶段［8］，有效地管理过渡阶段对变革的成功有重要影响，如采取创新行动来促进新的稳定机制的形成［9］。有的研究者认为组织变革是循环的持续过程。如Senge等［10］提出包括启动、维持、再设计和再思考的三阶段模型。潘琼等［11］发现组织是在“探索—利用”的不断调整中实现变革的。有的研究者强调组织变革是自然进化的过程。如Hannan和Freeman［12］，Aldrich［13］都提出包括变异、选择和保留的三阶段模型。还有研究者探索了更具体的过程，如Kotter［14］从变革推动者的角度提出组织变革的八阶段模型。

关于组织变革的内容，Leavitt［15］认为其主要包括组织结构、员工和技术。McCann［16］认为企业要对产品和服务、结构和系统、人员和技术进行变革以取得竞争优势。Raynard等［7］强调开展价值观方面的工作的重要性。研究者还研究了如物联网［17］、大数 据［18］、数字经 济［19］、人工智 能［20］等 不同情境下的组织变革内容。

关于组织变革的影响因素，D’aunno等［21］发现不同的组织变革取决于市场和制度力量，制度力量通过影响市场和组织中的资源流，促进或抑制不同的组织变革［22］，且要求组织在获取资源的同时承担相应的社会责任［23］。

本文提出的基于时空理论的大规模组织变革框架认为，组织需要考虑不同的空间层次、空间维度和时间视角的变革内容来制定变革方案；通过组织和流程的设置，以及技术的使用来促进组织变革过程中的协同，并考虑组织各子系统的变革内容之间的协同，从而优化变革方案来实施变革。除了组织内部的协同，还要协同组织内部的部门和员工同组织外部的供应商、客户等利益相关者。强调了组织变革的过程协同性和内容协同性，呈现了多级别协同。这丰富了组织变革的研究，提供了新的视角和框架。

3 基于时空理论的大规模组织变革框架

3.1 组织各子系统的变革内容

根据时空理论［2-4］，从空间视角的维度来看，组织可以对目标和方法、利益和权力、信仰和价值观等软实力子系统进行变革，可以对人力、财力、物力等硬实力子系统进行变革。从空间视角的层次来看，组织可以对组织、部门、个体等子系统进行变革。从时间视角来看，组织可以对学习和创新系统进行变革。

3.2 组织变革过程中达到协同的方法

组织变革过程中需要考虑以下协同：（1）从空间视角的维度来看，需要协同不同的部门和员工；（2）从空间视角的层次来看，需要协同不同层级的员工，以及上下游企业、行业协会、政府等利益相关者；（3）从时间视角来看，需要协同在流程上不同时间点发挥作用的内外部利益相关者。

为了达到这些协同，组织可以：（1）设置相应的组织；（2）设计相应的流程；（3）使用相关的技术。通过组织、流程、技术等，增加信息传递的效率，减少沟通障碍，提高变革过程中组织内部，以及组织内外部的协同。

3.3 组织各子系统变革内容之间的协同

时空理论为组织变革提供了系统性、过程协同性和内容协同性的分析框架，图1为基于时空理论的组织系统总体变革内容及各子系统之间相互协同框架。

图1 基于时空理论的组织系统总体变革内容及各子系统之间相互协同框架

组织各子系统变革内容之间的多级别协同包括以下几个方面。

（1）从空间视角的维度来看，软实力系统内部变革的协同（如协同3.1.1、3.1.2、3.1.3）、硬实力系统内部变革的协同（如协同3.2.1、3.2.2、3.2.3）、软实力系统变革和硬实力系统变革之间的协同（如协同2.2）。

（2）从空间视角的层次来看，不同空间层次变革之间的协同。

（3）从时间视角来看，学习系统变革和创新系统变革之间的协同（如协同2.1）。

（4）从时间视角和空间视角总体来看，时间系统变革和空间系统变革之间的协同（如协同1）。

4 研究方法

4.1 研究方法选择

本文在空间层次、空间维度和时间上的系统性和协同性采用案例研究法，能够具体地阐述、分析、总结、提炼、深化组织变革内容在空间层次、空间维度和时间上的系统性和协同性。

4.2 案例选取和案例情境

本文以北汽福田汽车股份有限公司（以下简称“福田”）作为研究对象。福田是国内商用车制造行业的龙头企业，其经营在2018年陷入困局，促使福田进行组织变革。福田的变革具有系统性和协同性，帮助福田实现了新的发展，这为本文提供了契合的实践情境。其组织变革的创新性和引领性也对其他企业有一定的示范作用。

4.3 数据收集

研究团队结合问题，通过半结构化访谈、档案记录、企业文件和直接观察的资料收集渠道来获取素材，符合案例研究中关于研究数据的“三角验证”和稳健性要求。

4.3.1 半结构化访谈

研究团队进行了21人次的半结构化访谈，共计约21.5个小时，收集访谈资料约21.5万字，如表1所示。每次访谈有三名研究成员参加，配有一名专业速记员负责录音和速记。研究团队和访谈者建立了通讯联系，以便补充和确认相关信息。

表1 访谈数据采集汇总

4.3.2 档案记录

研究成员在网站上查阅福田的公开数据和信息，如企业报告、产品和服务信息、媒体报道等。

4.3.3 企业文件

企业文件主要包括福田的企业简介、文化手册、组织结构图、工厂生产制造视频、内部刊物等。

4.3.4 现场观察

研究团队多次调研北京的福田总部，实地了解福田组织变革的相关内容。

5 案例分析

2018年前后，福田新增的乘用车业务亏损数十亿元，并造成对以往主营的商用车业务研发投入不足，陷入经营困境。危急关头，新一届高管团队上任，进行了大规模组织变革。

本节将从空间和时间视角阐述组织各子系统的变革内容，并分析组织变革过程中的协同，以及各子系统变革内容之间的协同，最后阐述组织变革的成效。

5.1 空间视角分析

5.1.1 空间维度分析

图2描述了空间视角下，福田在组织层次的变革内容。

图2 北汽福田股份有限公司在空间视角下的变革内容

（1）软实力系统的变革

①目标和方法系统的变革

福田首先对战略目标进行变革，提出了“聚焦价值，精益运营”的核心经营理念，以及“成为科技与品质领先的世界级商用车企业”的愿景。

福田放弃了商用车和乘用车并重的战略，重新将资源聚焦于商用车业务。福田进一步对商用车进行分类，放弃亏损的产品线，聚焦效益好的产品线。领导者要对项目优先级进行排序，每个阶段聚焦一个目标，并集中资源完成目标。

精益运营是实现“聚焦价值”的方法，福田主要对组织结构、流程制度等进行变革。

在组织结构上，福田采用职能制和事业部制。针对汽车企业研发投入大、商用车的强场景性特点，福田设置了两级研发体系，采用集中加分散的研发模式。总部的研发总院负责商用车基本平台的设计，各事业部的技术中心根据客户需要进行场景化、定制化的设计。福田以往采用“1＋N”的营销模式，1个营销运营管理部负责销量和绩效的管理，N个营销公司负责不同品牌的市场运营。这种模式导致各品牌的战略不清晰、相互占领市场。营销变革后，营销运营管理部更名为营销总公司，定位和区分了各品牌的市场和产品战略，增加了整体竞争力。

福田整合了制造、采购和质量部门，设置了供应链副总裁，解决了多重管理的问题。采购部门还增加了供应商质量工程师的人数，改进供应商的零部件开发和质量管理。

福田还大力采用虚拟组织，如委员会、项目组、多功能小组等，打破部门墙，集中分散的部门能力。委员会协调企业纵向和横向的沟通；项目组由不同部门的员工组成，达到项目目标后解散；多功能小组，如合议小组负责选择供应商，由采购、设计、纪检监察等部门的员工组成，经常更替人员，减少了供应商通过私人关系获得订单的现象。

福田进行了以下人才结构变革。

第一，大幅度精简层级。最基层的科室层级造成了部门墙等问题，且业务单一，导致员工综合能力不足。因此，福田取消了科室领导，以及中高层的总助、总监等职位，减少了近50%的干部人员。第二，为解决被取消管理职位的干部的发展问题，福田将晋升通道由“管理＋专业”扩展为“管理＋专业＋项目群”，并提高了专业通道的位置上限。通过促进三条通道之间的流动，疏通了原本拥堵的管理通道，为培养和储备不同职业方向的干部建立良好的制度基础。第三，福田采取“软着陆”的方法解决职位变动。在思想上，“聚焦价值，精益运营”强调价值和效率，“能上能下”的文化素来有之。在行动上，对于从管理转向专业通道的干部，采取“平转”的方式，保持一段时间待遇不变，之后再考核评级。福田还成立了专家中心，评选职称、设置津贴，以鼓励专家攻坚克难。这不仅使专家和同级管理者的待遇持平，还让专家获得了尊重，解决了相关干部的“面子问题”。

在流程制度方面，福田追求严格，也看重高效。产品开发流程中每个“阀点”都要受到评审，体现了严格的一面；简化审核流程、设置审批时限等体现了高效的一面。山东超级卡车工厂（以下简称“山东超卡”）强调集中主要矛盾，确定要因以解决质量问题，确定质量改进的落地时间以缩短流程之间的断点时间，提高生产效率。

2021年，福田发布了“端到端”流程体系变革的工作计划，让员工理解自己对应的流程点，清晰认识职责，以建立无缝对接、高效、全面协同的流程体系。为了更好地改进流程，福田建立了管理改善平台，协调各部门之间的信息共享、共同开展工作。

②利益和权力系统的变革

在薪酬体系方面，福田实行提成制和重点项目激励机制。在不允许平均主义的前提下，企业给予项目组领导充分的权力决定项目组的奖励分配，有的领导甚至会将奖励分给协助项目完成的非项目组成员。

福田提出“先抓关键人才的绩效，再将各层次绩效相互关联，保证整个组织目标从上到下落地”，从而将组织绩效同个人绩效紧密结合。福田将事业部作为经营体承包给事业部一把手，激发干部活力；将基层员工的激励权下放给事业部，使事业部业务和员工激励强挂钩。福田的薪酬体系不仅强调纵向关联，还强调横向关联。譬如，研发人员也要考虑市场，营销人员要对研发人员进行评价，让研发和营销部门成为利益共同体。

不同部门的绩效指标和评估方式不同。接近市场和客户的营销、采购等部门的绩效指标更客观、更可量化、更具及时性，而信息技术、研发等部门难以用当前的业绩来衡量，主要采用按期完成项目、控制质量和成本等过程相关的指标。

在授权机制方面，福田强调有效授权、合理授权。总部对事业部的授权、领导对员工的授权是快速响应客户需求的关键，且授权要在“抓”和“放”之间保持平衡。总部对事业部授权的程度和部门的特征有关，提倡事业部实现的结果要超出总部预期，实现自我驱动。

③信仰和价值观系统的变革

福田提出“企业变革，文化先行”“一切胜利都是价值观的落地”。一开始，很多部门无法适应变革。福田作为国有企业，其一把手提出：“党委要做变革的表率”，并进行了一系列文化变革，让员工认识到组织变革对企业的长远发展是必要的，减少了其他变革的阻力。

福田的新使命为“成就客户价值，创建奋斗者家园”，从原先的只注重内部员工的使命，变成了内部员工、合作伙伴和消费者一起来建设奋斗者家园的使命，促进了以客户、市场为中心的企业文化的建立。新核心价值观为“热情创新，高效务实，团队拼搏”，强调“以效率创造价值，以务实解决问题”，形成了以解决问题为导向的文化。不同部门也建立了相应的部门文化，如，“新、精、专”的研发文化，“赢、勤、快”的营销价值观。为了更好地宣贯组织变革中的新思想，福田还创办了《福田管理评论》杂志。

福田对践行企业和部门文化的员工设置了奖励。如每月评选表彰“最美奋斗者Top10”。评选时，福田禁止刷票，但鼓励拉票。通过拉票，不仅能让奋斗者文化在企业内部形成统一的认知，还能影响员工的亲朋好友、企业的合作伙伴乃至社会公众的认知，加强企业同外部利益相关者的联系，打造“奋斗者就是福田人，福田人就是奋斗者”的形象。

（2）硬实力系统的变革

①人力系统的变革

在人员招聘方面，传统汽车相关的制造业人才已经无法满足福田的需求，福田加大招聘掌握机械、电力电子、控制、数据、管理等各方面知识的复合型人才。

人员培训可分为内部培训和外部培训。内部培训包括部门内知识分享、员工轮岗等，员工每年还要在福田大学完成一定的学时，否则会影响其绩效考评。人力资源部门在绩效考评后会回访员工，给予绩效较好的员工更多培训提升的机会，对绩效未达标的员工进行重新培训考核。工厂也很重视“多能工”的培训。外部培训包括参加政府机构、行业协会等举办的会议、论坛或培训。福田还会和供应商交流，促进对技术的学习和改进。

②财力系统的变革

在增加收入方面，福田集中资源在能产生价值的领域，如数字化技术、新能源等。福田设立了重点项目办公室，负责研究国家的方针政策和行业动向，申请国家的课题项目来获得经费支持。数字化变革积累了丰富的数据，福田逐渐从“业务数字化”转向对“业务数字化”和“数字业务化”的共同关注，成立了智博和智科两家全资子公司，为供应商和客户提供有偿的数据服务。

在减少成本方面，福田强调精益运营，提出“好钢用在刀刃上”。福田通过压缩供应商体系，提高供应商准入条件和质量审核标准，实现了规模经济、提高质量。福田通过产品开发的模块化和标准化变革来提高生产线的装配效率和降低成本。福田对工厂进行数字化改造，并推行稻盛和夫的MCU管理，有效地管控成本。福田改变市场调研方式，增进对客户的了解，更好地满足市场需求，减少了错误决策产生的成本损耗和资源浪费。

③物力系统的变革

福田建立了先进的数字化技术系统，如改变手绘图纸的方法，研发人员通过电子绘图提高了设计的准确性和可视性。福田引入数字化技术建成超级卡车工厂，提高了生产效率。福田还建立了线上营销渠道，迎合年轻人的消费习惯。

福田意识到仅从供应商处购买零部件“充其量是给别人做代工”，且在产品预算上会受到制约。因此，福田对发动机和动力电池等核心零部件，以及电喷和整车控制等核心技术进行研究，增强核心竞争力。福田对新技术和新产品的研发遵循聚焦价值的目标和以客户为中心的文化，前者意味着要在其优势领域中挖掘潜在优势，后者意味着为客户带来收益。如福田研发的适用于商用车的铝合金车架符合轻量化趋势，且根据计算，客户的额外投入在三至五年内就可以收回。福田也进行了新能源汽车相关的产业和技术布局。福田还加强同大学和研究机构的合作，掌握先进技术的发展方向，增加技术储备。

福田的数字化变革带来了庞大的数据资源，如车联网系统中的客户和零部件数据，客户数据为产品研发提供依据，零部件数据为客户提供车况的实时判断和故障的提前预警，并为零部件供应商的技术改造提供针对性建议。福田整合了历史研发数据，开发了面向工程师的软件，增加了设计制造的规模优势。

5.1.2 空间层次分析

组织变革是层层贯通的，限于篇幅，下面仅以福田的绩效评估体系为例，阐述其在组织、部门和个人层次上的变革内容。

组织的绩效指标是客观的、可量化的结果性指标，如市场占有率、利润等。

部门的绩效指标结合了结果性和过程性指标。如一线部门更多地采用结果性指标，后台部门更多地采用过程性指标。部门的绩效评估也考虑了相互联系的部门之间的评价，确保部门之间的协同合作。

个人的绩效指标的可量化程度根据其所在部门的不同而不同，结合了结果性和过程性指标，并考虑了直属领导的评价。

5.2 时间视角分析

图3描述了时间视角下，福田的组织变革内容。

图3 北汽福田股份有限公司在时间视角下的变革内容

5.2.1 学习系统的变革

（1）外部式学习

福田的外部式学习既有向国家有关部门和行业组织等高层次机构的学习，也有向同行和合作伙伴等相类似层次组织的学习，还有向下游的客户企业等组织的学习。

福田通过申请和实施国家课题项目、参加工信部举办的培训等方式，紧跟国家步伐，掌握前沿技术方向。

福田善于向同行和合作伙伴学习。企业一把手推荐了《一生的旅程》《以奋斗者为本》等书籍，号召员工向标杆企业学习。他还调研了字节跳动公司，学习“自驱型组织”和“分布式智慧”的管理理念（本文认为，“自驱型组织”和“分布式智慧”分别是组织的动力和能力），主张某些部门的自我驱动性。福田的员工还经常参加各类论坛，和同行深入交流。

商用车的属性要求企业持续关注客户，向客户学习。为满足客户越来越个性化、具体化的要求，福田创造性地通过“扫街”的方式研究客户的用车场景，提出“场景化”的概念。福田调研了不同地区、路况、货物类型等场景下，客户对发动机动力、货箱大小、承重能力等功能的不同需求，三年内识别了200多个应用场景，改进产品创造流程。这种做法推动了以客户为中心的产品研发，增加市场竞争力，减少低效产品对资源和机会的浪费。

（2）内部式学习

在从经验中学习方面，福田鼓励员工之间、部门之间的交流协作。福田的项目系统记录了所有项目从决策制定到实施的详细过程，以总结经验教训，为新项目提供参考借鉴。山东超卡每个月召开成果发表会，鼓励经验分享。并开展了精益制造的树标杆活动，输出了故障案例手册、班长的一天等手册，还请熟练员工录制标准作业视频。这些手册和视频将先进经验变得可复制和可推广，有助于监督管理和新员工的快速学习，也在其他工厂中推广实行。

在从问题中学习方面，福田建立了流程改善平台，鼓励员工提出问题和建议，并相应地改善流程制度。

5.2.2 创新系统的变革

（1）试验式创新

福田对传统工厂进行数字化改造升级。福田康明斯发动机有限公司在建造时就将数字化技术引入生产过程。发动机的数字化生产推动了更复杂的整车数字化生产。山东超卡目前已完成2.0版本的数字化升级改造。湖南长沙超级卡车工厂（以下简称“湖南超卡”）一方面复制了山东超卡的数字化生产技术，另一方面采用软硬件一体化设计，数字化程度更高了。

福田的产品创造流程是横向展开的，强调部门之间的协同合作。福田采用多功能小组来调查市场，“让所有的部门都像第一个接触客户的人，了解客户的真实需求。”这样确保了信息的完整性和准确性，整合了各部门的能力。福田还将产品的设计、采购、生产、销售、维护、服务等流程同步，实施并行工程。

（2）想象式创新

考虑到今后传统能源资源短缺、价格上涨等情况，福田加快了对新能源汽车的研发。目前，福田生产的纯电动汽车已在市政公交场景中大量使用，氢能源汽车也为2022年北京冬奥会提供服务。

5.3 组织变革过程中的协同分析

5.3.1 组织的设置

福田采用多功能小组来增加部门之间的协同，负责越复杂的事务的小组，其领导的职位越高，以调动更多资源来解决问题。福田还设置了许多由不同部门的干部组成的委员会，通过定期会议共享不同部门的变革情况。当部门之间的问题无法商讨解决时，可以上报相应的委员会，由委员会协调决策。

《福田管理评论》也有助于不同空间层次的协同。如福田一把手制定某个月的主题后，各部门领导者会在杂志上发表对该主题的想法和具体落实的做法。各部门领导者也会定期在杂志上发表计划，以便高层领导者和基层员工的了解和监督。杂志发布在企业内网上有助于提高全体员工思想的一致性。

5.3.2 流程的设计

福田的流程保证了各部门之间，以及和客户、供应商等的协同。如车辆故障后，数字化系统会将故障分级，简单的故障传递给服务流程，开展售后服务；重大的故障传递给新产品开发和商品改进流程，并驱动供应商改进零部件。

山东超卡在产品制造流程中制定了不同时间段的生产计划。年度计划用来分析供应商资源是否满足整体订单需求，N＋3月计划用来分析核心资源是否足够，月度计划用来分析其他零部件的部署情况，7＋1天计划用来确定零部件的实际供应量。通过提前制定计划，山东超卡增加了同供应商、销售商的协同。

一般性的跨部门协同也有相应的流程。如为了解决推诿扯皮的问题，福田通过现场会将不同部门召集在一起，“当面对质，把所有问题都摆在台面上。”

一般性的跨层次协同也有相应的流程。如福田要求全体干部和员工都要参与整理和提炼企业文化。又如，每年的年中会和年终会结束后，宣传部立刻发布报告解读，并现场检查各部门对报告的宣贯情况。

福田还善于通过活动来推动组织变革，如以争创全国质量奖为抓手，邀请专家来质量诊断，推动质量变革。

5.3.3 技术的使用

福田编撰了内部术语及其定义的电子词典，建立起一致的语言体系，降低内部沟通成本，减少制度之间的不兼容性。

福田已实现多品类零部件的一件一码，不仅实现了装配的防错，提高质检正确性和速度，也能精准追溯车辆全生命周期中出现质量问题的零部件及其供应商，实现生产、质量、研发等部门和供应商、客户之间的协同。

在和客户协同方面，福田有很多平台。以福田E家App为例，其不仅能为客户提供购车服务，也能提供驾驶行为分析、故障诊断、维修保养等售后服务。客户下单服务时，系统自动派发工单至相关事业部、经销商、维修商等，快速实现多方协同。

5.4 各组织子系统变革内容之间的协同分析

5.4.1 空间视角下的协同

（1）空间维度系统中的协同

①软实力系统内部的协同

第一，“目标和方法系统变革”和“利益和权力系统变革”的协同。如端到端的流程变革帮助企业识别不同部门的绩效，以更好地进行利益分配；薪酬体系中，绩效的层层承接保证了组织目标的层层落地，是实现聚焦价值的战略目标的制度保障。

第二，“目标和方法系统变革”和“信仰和价值观系统变革”的协同。如福田建立了两级研发体系，控制成本的同时也尽量满足客户的个性化需求，做到精益运营，支持以客户为中心的企业文化；专家文化的建立激励专家创造价值，支持战略目标的实现。

第三，“利益和权力系统变革”和“信仰和价值观系统变革”的协同。如福田通过提成制和重点项目激励机制，使个人基于贡献分享集体成果，支持奋斗者文化；核心价值观强调“团队拼搏”，支持不同部门相互关联的利益分配机制。

②硬实力系统内部的协同

第一，“人力系统变革”和“财力系统变革”的协同。如通过培训提升人力资本质量，为企业创造更多财富，以提升财力系统的实力；资金实力的增强有利于招聘更多优秀人才，以提升人力系统的实力。

第二，“人力系统变革”和“物力系统变革”的协同。如员工培训通过提高员工技能，促进新技术和新产品的开发，以提升物力系统的实力；数字化技术系统帮助员工更有效地获得知识，以提升人力系统的实力。

第三，“财力系统变革”和“物力系统变革”的协同。如获得国家课题项目的资金，提升技术水平，以提升物力系统的实力；实施数字化技术系统，运用其产生的大量数据来创造更多财富，以提升财力系统的实力。

③软实力系统和硬实力系统之间的协同

总的来说，软实力系统的变革为硬实力系统的变革提供了激情和智慧，硬实力系统的变革为软实力系统的变革提供了资源和条件。

（2）空间层次系统中的协同

限于篇幅，下面仅以“目标—绩效—奖励”系统中的三个过程为例，阐述福田在组织、部门和个人层次的变革之间的协同。

第一，从上到下的“目标分解”过程。福田将企业的战略目标自上而下层层分解，识别每个层次的关键人才，让其承接相应目标，以保证企业的战略目标、部门的业务目标和员工的个人目标一致。

第二，从下到上的“绩效达成”过程。基层员工的个人绩效向上共同达成部门绩效，并作为部门领导的绩效考评指标；不同部门的绩效向上共同达成组织绩效，并作为企业领导的绩效考评指标。

第三，从上到下的“奖励分配”过程。组织利润是员工和部门收入的基础，提成制和重点项目激励机制将部门和组织的利润联系在一起，部门领导根据员工绩效来分配部门获得的利润和奖励。

打个比喻，个人奖励是以组织绩效作为分配的“树干”、部门绩效作为分配的“树枝”、个人绩效作为分配的“树叶”。员工想获得更多奖励，就要让“树干”粗壮、“树枝”结实、“树叶”饱满。上述三个过程确保了员工、部门、组织之间目标的一致性和利益的正相关性，使员工为个人努力、为部门贡献、为企业奋斗，实现个人、部门和企业的价值。

5.4.2 时间视角下的协同

时间视角下的协同体现为“学习系统变革”和“创新系统变革”之间的协同。第一，向上通过获得国家课题项目了解技术发展前沿，向下通过“扫街”等方式洞察客户需求。这两种纵向的、“顶天立地”式的学习，使员工更好地进行产品、技术和服务等方面的创新。第二，横向的、“并行工程”式的多功能小组进行集成化产品开发模式的创新，使员工向组织内外部人员学习，积累知识经验。

5.4.3 时空视角下的协同

时空视角下的协同体现为“时间系统变革”和“空间系统变革”之间的协同。第一，时间系统中学习系统和创新系统的变革为空间系统中软实力系统和硬实力系统的变革提供了知识和经验。第二，空间系统中软实力系统和硬实力系统的变革为时间系统中学习系统和创新系统的变革提供了思想动力和物质条件。

5.5 组织变革的成效

福田经过大规模组织变革，2017年至2019年间销售量增长了近30万辆，销售额从700亿元增长至超过1000亿元，并重新回到了国内商用车行业第一的位置，于2021年实现累计销量突破1000万辆。福田还在国家重大场合肩负重要任务，如2019年国庆70周年阅兵中，承担了致敬方队的礼宾车、群众游行的主题彩车等；2020年1月，赶制出负压救护车支援湖北新冠抗疫一线；2021年7月河南特大暴雨期间，向受灾车辆提供救援。

福田内部统计数据显示，福田2020年的劳动效率较2019年提高了20%左右，人均收入提高了12%以上。大规模组织变革彻底改变了员工的精神面貌，员工的工作积极性高涨，信念感和使命感大大加强，建立了积极应对变化和挑战的心态，助力了企业的高质量发展。

6 实践启示、局限和展望

本文认为大规模组织变革具有系统性和协同性，协同性包括过程协同性和内容协同性；提出了基于时空理论的大规模组织变革框架，并选取北汽福田汽车股份有限公司进行案例研究，为组织变革提供理论和实践的指导。

6.1 实践启示

第一，本文基于时空理论，为组织变革提供了实践框架。企业可以根据该框架进行大规模组织变革，也可以对组织变革“查缺补漏”，提高组织变革的系统性和协同性，从而提高组织变革的成效。第二，本文选取北汽福田汽车股份有限公司进行案例分析，呈现了其大规模组织变革中有关系统性和协同性方面的具体内容，同时阐述了其在组织变革过程中提高协同性的方法。这为探索企业有效变革的实践方法提供了一定的示范和参考。

6.2 研究局限和展望

第一，本文选取的案例企业属于商用车制造企业。今后可以拓展对不同行业、不同所有制等企业的研究，丰富对组织变革内容的理解，为大规模组织变革提供更全面有效的指导。第二，福田尽管取得了一定的成效，但还将持续变革。因此，需要对其跟踪研究，增进对基于时空理论的大规模组织变革框架的理解。第三，本文只讨论组织自身的大规模变革，但正如基于时空理论的大规模组织变革框架提出的，大规模组织变革同组织外部利益相关者是协同的，可能会引发其他组织的变革。今后可将视角拓展至组织外部，探究某个组织的大规模变革如何通过协同机制引发其所在的生态系统中其他组织的变革。