论控制环境在企业内部控制中的重要作用

摘 要：内部控制是现代企业提升其内部运营管理的有效措施，完善的内部组织架构、高效的人力资源方针、系统规范的控制活动及严密的内部审计可提升企业员工的内控意识和积极性，加强企业各个部门之间的沟通协作与制衡能力，最终提高企业工作效率。在当今社会，中小型企业普遍发展快速，促使民营企业成为国家经济发展的重要组成部分。各民营企业应对于构建内部控制环境有清晰的意识，清楚地认识到内部环境对于企业管理的重要意义，以此全面长远地促进自身的发展。本文以T科技有限公司为例，对其内部控制环境现状进行了分析，并对其经营过程中存在的问题提出相应的优化建议。

关键词：民营企业；内部控制环境；问题；对策

一、内部控制环境的概述

1.内部控制环境的涵义

建立良好的内部控制环境是有效规范内部控制的重要前提，其对企业的组织结构、生产运营等各方面都起着规范作用，对经营管理目标具有较大影响。在当今市场经济环境下，民营企业要想实现稳健的发展，就需要在其组织架构、人员聘任及部门权责等各方面做出进一步的完善，从而创造一个良好的内部环境。

2.构建内部控制环境的重要性

当代市场经济环境下，民营企业能够明确地意识到内部控制对企业发展的积极作用，加强建设内部控制环境，可以增强特定控制的有效性，提升企业的内部控制措施执行的效率。

（1） 保证会计信息质量

在当前全球化市场经济下，各民营企业的市场竞争愈加激烈，企业经营过程中面临越来越多未知的风险，普遍存在的会计信息失真的现象，在很大程度上影响了财务数据的真实性。当前，民营企业通过对内部控制环境各个方面的优化改善，对企业重点业务流程以定量的方法进行风险评估、全方位监测生产资金流动方向，可使会计信息的真实完整性在一定程度上得到保证，企业财务决策的正确性得以提升，从而对企业发展产生积极影响。

（2） 确保内控执行效率

企业业务内部控制的有效落实需要在一个完善的控制环境氛围下进行，符合企业实情的内控制度并严格执行是内部控制有效运行的前提。企业运营管理过程中对存在的不合理之处能够及时发现并更新改善，能够提高内控的执行效率和质量。系统的组织架构、科学的相互牵制框架，可以降低内部控制决策的失误几率，从而提升内部控制的执行效率。

二、T科技有限公司内控环境现状分析

1.T科技有限公司简介

T科技有限公司秉承着专业、诚信、值得信赖的经营理念致力于EMI电磁屏蔽材料的开发、生产和销售。公司有一支具有卓越研发能力的研发团队并与J南大学、S州大学等科研院所和高校长期合作，取得了大量的研发成果。T科技有限公司下设导电布、银纤维、纳米涂层、金属粉体、电磁膜等多个事业部，形成年1000万平方米防辐射、电磁屏蔽材料的生产规模。公司产品属目前国内新一代技术产品，具有覆膜均匀、附着力强、耐腐蚀、工作频率宽、屏蔽性能好，使用领域广泛等优点，其屏蔽效能达到6843-8043db以上，产品质量达到国际同类产品的先进水平。T科技有限公司软体电磁屏蔽材料的成功研发及产业化应用，推动了我国电子技术的快速发展，极大地提升了我国在该材料领域的整体水平，可广泛应用于军工、通讯、计算机及其他IT领域，其市场分布主要集中在华东、华南地区，电子产品集中的K山与深Z。

2.企业内部控制环境现状

（1） 组织架构方面

T科技有限公司作为电子材料制造企业，已经具备较为成熟的组织结构模式。在管理层面实行总经理负责日常生产管理与决策，董事会进行重大事项决策的机制，董事长兼任总经理，主要对生产经营各个环节的把控工作。管理层下设基本的职能部门，有财务部、销售部、产品研发部、生产部等部门，但实际上企业目前的组织结构设置保持了大生产状态下的部门设置方式，例如综合事务部、生产管理部，一部分是为了对接上级，设置了一些部门，例如监察部、党委宣传部等，有些根据临时情况增设了职能部，但由于没有从整体综合考虑，出现了一些职能的重叠，边界不清、出现问题后推诿责任、职责权利不清楚的现象。

（2） 人力资源政策方面

由于企业属于制造业行业，其员工背景较为复杂，主要分为公司管理人员和事业部生产人员，公司大多数部门的员工，学历背景都为本科及以上，整体的专业知识储备都较为丰富，除生产部门的技术工人外，进行招聘时，教育背景是选聘员工的重要原因，对工作经验的重视程度欠缺。对于生产部的管理人员则是分类复杂，有生产经理、技术员、生产工人等，这些岗位的员工通常具备较强的专业技术能力，因此对于生产部门员工的学历并未进行太多的要求。

（3） 企业发展战略方面

企业秉持“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业理念，立足制造行业，有效运作和整合资源，以“做世界领先的电子材料供应商，铸造百年企业”为企业愿景，立志产业报国，争创电子材料世界标杆。

三、民营企业内控环境存在的问题

1.组织架构不规范

T科技有限公司构建了系统性的治理机构，并设置了财务监管部、产品研发部、企业集采中心、成本监察部等职能部门，但在实际执行过程中，发现其仍存在不合理之处。具体表现为：

（1） 治理结构不完善

董事长兼任总经理职务，且为企业的实际控制人，这使得企业决策权主要集中在其手中，虽设置了监事会、党团委工会、集团办公室作为企业经营活动的后方支持，但公司大小管理事务大多还是需经过董事长的审批通过。且各董事虽为企业生产经营活动提供建议，但董事大多因缺而设，并无实际决策发言权。因此，董事对企业的实际生产经营活动的监督与管理作用较小。

（2） 组织结构不健全

企业虽对于职能部门进行了合理设置，但在内部控制方面并未成立专门职能部门，而是将财务工作和内部控制工作放在一起進行管理，造成了财务部门工作内容包括内部控制方面的假象，减弱整体员工对企业运营内部控制工作参与意识及积极性；且未规定完善的内部控制制度，而是将内部控制工作作为了财务制度中的补充条例，虽然各部门的岗位职责都在内部控制中有详细的解释说明，但各部门对内部控制的认知并不清楚，对于内部控制制度中对本部门的规定说明缺少了解，因此导致企业经营过程中各部门的沟通不顺畅及协作不足，增加了会计信息不完整的概率，对企业稳定发展产生了消极影响。

（3） 部门管理人员人数过多

企业出于职权分立，制衡权力，在同一部门中设置了多个平级管理岗位，使其相互牵制，但实际中组织结构繁杂，同级管理人员设置较多，资金拨付审批周期无形中被拉长，这样就有可能造成项目工期进度或难以及时处理项目突发事件，导致严重损害企业利益。同时，由于企业高管对项目的参与度不一，个别管理人员因为对情况把握不明确，使得资金使用的审批难度增加，项目投资无法运营获利，对企业的经济造成巨大影响。

2.内部审计不到位

T科技有限公司的内部审计岗位设置仍有很大的完善空间，企业既没有成立专门的审计部门，也没有聘用专业的内审人员。财务部门同时负责财务核算与审计监督工作，日常审计工作则因财务工作繁重常常疏于进行而形成“形式大于实质”的现象，使得对控制活动的审计监督作用几乎不存在。同时，内部审计工作需要在非常丰富的专业知识与工作经验支撑下进行，但兼任内部审计的员工大多没有审计专业知识和清晰的审计流程，因此，在没有全面掌握组织的各种审计业务的情况下，进行审计分析，为组织提出审计建议、开展某个模块的审计项目等，对管理层进行决策产生了很大的消极作用。

3.人力资源政策不力

实际上企业未制定严格的薪酬管理制度，也没有相关的条例说明。在资金周转周期较长的情况下，工资发放不及时时，需给予员工的补偿，在公司时常存在拖欠工资的情况下，大量员工提出离职，导致人员大规模流失。在人员骤减的情况下，公司并没有选择及时招聘人员，而是将该部分工作分配给其他在岗员工，忽视了不同岗位上业务技能的需求不同，而由于兼任人员对兼任职务的业务不熟悉，业务技能和专业知识储备欠缺等原因使得工作量成倍增加，相应的薪资报酬不增且拖欠，进一步增加人员离职数量，长此以往，造成员工离职的恶性循环。同时，财务部门作为公司的重要部门，其部门人员要兼任内部控制和内部审计职务，这使得财务部门员工的整体工作效率大幅度降低，在一定程度上体现在其财务工作质量和效率的降低，并且由于对内部控制工作和审计工作的完成度较差，导致其“虚有其表”，没有对企业运营管理起到实质作用。内部控制管理工作的必要性并未被领导层所重视，也使得其忽略了员工培训工作的开展，高层次人才引进机制欠缺，同时，在员工薪酬机制与绩效考核执行上缺少有效落实，关键岗位未设置轮岗制度，忽视了培养全方位发展人才的重要性，制约了企业的长远发展。

4.风险评估不规范

在当今复杂的商业环境中，我国民营企业的生存环境不断恶化，企业的经营活动充满了风险，这些风险可能会不同程度地影响企业维持业务的能力，企业要想准确降低对企业稳定的影响风险，仅具备一定的风险管理意识远远不够，应该要清晰地认识到风险管理的目的和范围，考虑企业目前对风险水平可承受的范围，采用最合适的风险评估技术进行正式的风险评估管理。当前对于T科技有限公司领导层及管理层来说，仅具备风险管理意识，而不结合正确的风险思维和方法论运用到生产经营，不知道如何正确评估风险，仅认为风险管理就是对业务流程的严格把控工作，忽视生产经营良好的关键是财务资金的管理，那么在对于风险管理没有整体的思考与相应的防控应对措施的情况下，未来大概率会对企业经营的稳定持续性造成消极影响。

四、优化内部控制环境的建议

1.健全企业组织架构

完善组织架构环节，一方面，管理层要重视治理结构的完整性，依据企业实际运营管理情况对董事会议事规则和公司章程进行适当的调整，使其充分符合企业的实际发展现状。当前T科技有限公司的董事会、监事会各有三名成员，其中由同一人担任董事长与总经理职务，新时代企业要清楚地认识董事的权利与责任，明确各董事在公司经营管理中的独立职权与辅助职权。增设审计委员会、董事会专门委员会，由其对董事会负责，并为董事会决策提供支持。另一方面，企业要充分考虑自身发展所处的阶段与体制定位去决定组织框架的改善方式。体制的不同决定了企业战略的定事、议事人员和构成，企业发展阶段的不同也意味着面临的挑战机遇与风险不同，围绕风险的解决措施也就不同。因此要做好内部控制工作，首先要有明确的战略定位来说明企业的长期发展目标，然后围绕着企业发展战略，确定目前企业管理方针的原则与短期目标，最后从企业的组织架构上，梳理现有的组织流程，思考分析需要什么组织部门才能实现这些目标，对于各个部门设置上是否切合企业发展内情，重新调整合并职能，比如第一是否有这个部门，第二个部门是否设置合理。

2.加强内部审计监督

内部审计环节，一方面，T科技有限公司要系统性制定严格的内部审计制度，在企业内部设置单独的审计部门，赋予审计参与企业经营决策的权利并且充分尊重审计成果，从而保证审计的独立性。比如在进行审计工作时，各部门能够积极配合地提供审计所需要的相关文件资料。另一方面，内部审计制度中不仅需要对审计人员的任职资格进行规定，如具备资格证书、执业经验等，还需要制定并实施定期培训计划，帮助内部审计人员既能了解宏观方面的决策，也能探究微观的操作流程。在财务、业务、法律、信息、风险各个知识层面都能有所了解。帮内审人员逐渐掌握审计业务技能，使内审人员具有一定的审计分析能力，掌握被审计业务的流程后，这样才能提出有针对性的审计意见。

3.改善人力资源政策

人力资源政策改善环节，T科技有限公司要改变人才引进的固化思维、建立灵活的人才招聘及退出机制。在这一环节中，企业应该根据岗位所需、应聘人员整体素质，包括：教育背景、专业知识储备、业务技能熟练与否等各方面作为衡量是否符合岗位预期的进行招聘人才工作，设置人才引进制度，同时，结合企业实际发展，根据岗位设置及职责制定切合实际的员工培養方案及定期阶段性培训计划，有针对的开展专业技能培训活动，提升各部门中业务能力较弱的人员专业水平。人力资源使用中，企业需及时落实绩效考核结果，从横向与纵向两个维度对员工的工作成果进行评测，并将绩效考核结果与薪酬制度等相结合并有效落实，全面激发员工的工作热情、提升员工对公司的忠诚度。同时企业需制定关键岗位定期轮岗制度，对员工全方位培养并进行考核，使企业在用人时“扬长避短”使每个员工在擅长的领域发挥其最大作用。

4.实施全面风险管理

对于全面风险管理工作应该从多个方面进行实施。民营企业所处的发展差异非常大，不同成长阶段，不同规模，企业的风险不一样，内部控制上存在缺陷的表现形式也不一样，控制的方式也存在很大的差异。对于民营企业来说，更多关心的是市场风险、生产风险、质量风险。因此，民营企业在进行风险管理时，关键点有：找风险、进行风险点控制、通过制度来固化。如T科技有限公司在项目方面的风险管理，管理重点有三个方面：项目审批、生产项目质量监察及生产资金审计。对于项目资金审批，在项目生产前首先要对其合规性、合法性进行严格审查，且办理完善的生产手续并留存相关资料，保证生产可行性，防止企业陷入不必要的法律风险；对于生产资金审计，企业应严格按照公司章程对应收应付款项进行审查，严密把控项目资金的流向与用途，避免款项收付出现问题对企业经营正常运转带来风险；对于项目产品的质量，企业应将重心放在生产质量方面，采取建立质量监督机制，制定生产质量审查标准，定期检查质量等措施，严防生产过程中消极怠工、以次充好。严格把控质量不仅可以在一定程度上可以降低后期修补成本，也能够增大产品质量验收成功的几率。同时在另一方面是要严格进行人员管理，一般来说，生产部的关键岗位主要有技术员、材料员、质检员等，在招聘岗位人员时更看重其专业技术，对学历的要求较为宽松，造成了生产部大多数人员素质参差不齐，管理效率较低。因此，对于关键岗位人员不仅要对其专业素养与职业道德进行长期培训，也要制定严厉的约束机制，要拿出严厉的惩治办法。

五、结语

综上所述虽然我国多数民营企業对内部控制有一定程度上的认知，但其内部控制环境建设仍存在较多的问题，比如组织架构不规范、内部审计流于形式、风险评估认知不全面、人力资源设置缺少合理性等。对此，民营企业要在自身发展现状的基础上调整现有的组织结构，加强内部审计力度，改进人力资源政策设置，实施正确的风险评估管理，为高效落实企业内部控制营造良好的内部控制环境。

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作者简介：刘玉姣（1997- ），女，汉族，山东菏泽人，西安石油大学经济管理学院，硕士学历，专业：会计