关于大型剧院机构运营与项目管理的一些思考——以国家大剧院工作实践为例

唐碧丹

（国家大剧院，北京 100031）

随着中国经济文化的大发展大繁荣，全国各地，尤其是以北上广深为代表的经济发达城市的演艺行业蓬勃发展，各个城市的大剧院如雨后春笋般破土而出。这些大型剧院作为面向21 世纪兴建的大型公共文化服务设施之一，正是有关部门为提供公共文化服务，提升城市文明形象与市民文化素质所作的积极努力。意在为杰出艺术家们提供展示的平台，为广大人民群众提供丰富健康的文化产品、文化生活，为社会主义发展服务。那么如何在这些宏大的建筑体之上，将这些机构运营出勃勃生机，笔者借由与国家大剧院共同成长，工作近15 年的经历，梳理一些经验、观察和思考，以期抛砖引玉，与同行们相互启发，共享共议。

从现代剧院的管理模式上看，国家大剧院属于自主经营模式，即我们既是剧院的所有者也是经营者，不隶属或托管于任何一个院线或者剧院管理公司。这使我们的剧院经营有着相对的自主性和灵活性，当然这也得益于我们作为国家级表演艺术中心的平台优势和资源优势。因此我们剧院的组织架构和部门功能的设立也是相对全面的。除了行政、人力、财务等常规部门之外，围绕剧院艺术生产设有：演出策划部、剧目制作部、管弦乐团、合唱团等；围绕剧院品牌建设、市场运营设有：品牌推广中心、市场部、发展合作部等。这些部门，承担着我们剧院从项目引进、生产、舞台呈现、筹款、营销，到组织讲座、展览、开展国际交流、巡演、线上节目制作等不胜枚举的工作内容。这种全功能的组织架构设置源于也便于我们达成剧院多元且立体的机构使命。虽然工作细项庞杂，体量巨大，但是从机构运营的业务主干来看，基本围绕着两个中心，即：一、艺术项目的创作生产，策划引进和组织展示；二、作为公益性文化服务机构，为广大人民提供艺术教育普及活动。基于工作经验实例，本文着重以经营性演出项目管理和公益性艺术普及项目为视角，谈谈对大型剧院机构运营方面的一些感想和思考。

一、明确机构的行业定位，核心业务及其产品构成

（一）建立清晰稳定的品牌形象和长效共赢的合作机制，以利与核心业务合作方保持稳健互信，可持续发展的良好关系

相似于诸多行业机构，艺术机构也需要有其清晰的行业定位和其核心业务，即：我们的机构应该以什么样的拳头产品在行业内立足于怎样的位置？那么大剧院最核心的业务就是运营演出项目，拳头产品就是我们三季一周的节目排期和一系列的主题艺术节。作为国家最高表演艺术中心，国家大剧院从建院之初就以“三高”即“高品位、高水准的高雅艺术”的项目经营方向定位自身作为国家殿堂级演艺行业标杆的机构使命，将经营权牢牢地抓在自己手里，坚持发挥艺术总监和专家的作用，选择在歌乐舞剧戏各艺术门类中呈现最高规格的名团、大家、精品。在演出行业高速发展，剧院剧场遍地开花的激烈市场竞争中，利用我们的平台优势和资源优势，独占鳌头，打造大众心目中鲜明的品牌形象和国家形象。

我们的演出项目最初倚赖于国内外的项目引进。基于上述的指导思路，我们以成功的品牌建设、平台定位、长效共赢的合作机制、积极的国内外交流共建等举措，常态化地维系着我们与艺术家、院团、经纪机构等稳健，友好的关系，保证着我院的艺术生产力和资源储备。这些努力的成果在项目资源流通受限的局面下，显得尤为珍贵与感人。细想起来，既来源于我们与合作方长期关系的维护与深耕，更来源于同行们对我们机构建设的尊重、认可与信赖。使我们不仅是同行业的同事，更似亲密的战友，这种跨国跨机构的战斗力，是我们剧院保持旺盛的生命力和应对突变局面的信心来源，也充分说明了打造清晰的机构定位和业务特色对维系相对稳定的合作关系和运营业态的重要性。

（二）建立自制剧目生产线，以多元立体的产品结构，更大程度上保障剧院运营的主导性和安全性

对大型剧院机构而言，仅仅依赖项目引进是远远不够的，搭建多元立体的产品结构是剧院运营发展的战略考量。它催生了我们剧院全生产线的结构搭建——剧目制作部，乐团，合唱团，歌剧演员队，戏剧演员队，创作中心，共建校等一系列的组织应运而生；同时组建自己的导表演和舞美人才队伍；开展联合制作剧目的版权谈判，巡演走出去项目的运作，以及青年作曲家系列的作品征集等等。

随着十几年的发展，我们已经具备了一个相当规模，且较为完善的制作体系，我们制作的歌剧、话剧、舞剧、戏曲等近百部，年均新创与复排剧目达到十多部，这种生产力，在任何一个艺术院团都是非常少见的体量，在国际上也是非常少见的。

我们以替代战略一步步地完成了这些发展进阶。以2011 年制作的歌剧《弄臣》为例，《弄臣》是帕尔玛歌剧院与我院的联合制作。最初我院既没有乐队，也没有合唱队，只有舞美队伍。所以首先从舞美开始，按照对方的设计，我院制作舞美、服装、道具，对方的乐队、合唱团，包括演员等全数需要安排，成本相当昂贵。然而后续几轮的演出，随着我院乐团、合唱团、舞台监督，舞美、道具、服装、灯光等各工种的建立健全，制作方只有男中音里奥努奇再加上主要角色演员跨国而来，剩下的全部替换成为我院自己的队伍。基于观众基础培养得好，复演反响依然非常热烈。从联合制作的过程中，我们学习到别人制作的流程，规范，艺术把控的方法，同时锻炼和培养了自己的制作队伍和制作机制，建立了剧院自己的制作规范。现在的独立制作我院都至少要有一组中国演员，为剧院的可持续发展留有空间。有版权，有复排表导演团队和舞美团队，我院的制作就可以脱胎为独立制作，从而实现真正意义上的本土化。

剧院现有的比较知名的剧目如歌剧《弄臣》《托斯卡》《漂泊的荷兰人》《茶花女》《长征》《赵氏孤儿》《党的女儿》，话剧《简·爱》《王府井》《林则徐》《风雪夜归人》，舞剧《马可波罗》《天路》《西施》，京剧《赤壁》等等近百部。这些项目不但在我们剧院的演出场场爆满，其中一些更是多次巡演美国、德国、法国、意大利、维也纳等等国内外各大剧院及艺术中心，蜚声海外，实现了社会效益、经济效益、文化走出去战略的完美结合。我们的乐团、合唱团、歌剧演员队等除了每年为参演自制项目，同时自主策划的音乐会也达50 场左右。强大的自主生产力使我们有了充分的底气在剧院的全年排期中，实现清晰的层级规划。以自制项目、重大庆典和涉外项目、主题板块艺术节、最后是常态化精品项目为先后顺位关系，科学合理地统筹全年排期工作。

综上，作为大型剧院，首先明确自身的机构定位，核心业务，以及搭建产品的多元架构，是为机构提供相对稳健运营的基础。

二、践行可持续发展的产品经营模式，以及科学的项目管理方式

（一）将科学的运营方式贯穿于演出项目从策划、谈判、营销到组织落地的全流程，最大化地实现项目的经济价值和社会价值

首先，国家大剧院坚持以经营节目，自主选择项目做为票房支撑，同时，在跟国内外的艺术家、院团，经纪机构的交往过程中，坚持诚信、双赢、持久的原则，不看单一场次的得失，而是把握长久的合作关系，尽量协助促成项目巡演，摊薄项目成本，实现多赢合作；另外，对项目不同的性质、档期、流量、受众构成、票价等有较客观的市场预判，以此来相对科学地安排项目的经营方式，或自营、或保底、或合作分成等，达到经济效益和社会效益的最优结合；最后，也是最重要的，通过品牌中心和市场部有效的项目分级宣传，文案策划，电视、广播、网络等公共媒体的多渠道立体传播，到会员、大客户、分销商、电商平台等的系统运作，不仅把我们的优秀项目宣传出去，同时把我们剧院的整体品牌形象和艺术传播做到极致。利用信息社会的优势，培养大众的艺术消费习惯。而且高雅艺术项目的票价并不比大众日常的休闲娱乐、演唱会、电影、体育赛事等的单价昂贵。由此可见，随着艺术真正走进人民生活，成为接近刚需的消费习惯之时，其所蕴藏的市场潜力是不容小觑的。

（二）以国家大剧院演出部工作实例来看项目科学化，精细化管理如何落实在项目常态化工作之中

国家大剧院的演出部负责剧院的核心业务之一：策划引进国内外演出项目，兼顾梳理全院各类自制、交流和教育项目，动态统筹全院四个剧场的年度总排期。因不同艺术门类的项目大致对应我们不同功能和配备的剧场，故演出部按照艺术门类分为舞蹈组，音乐组，戏剧戏曲组等组别，并匹配以不同专业背景的项目主管。

首先，为保证项目管理信息路径清晰通畅，工作集约高效推进，每个项目会由演出部的一位项目主管全流程全要素统筹总控，具体包括：项目策划定档，谈判，报批，宣传营销，票务，赞助，舞台技术和货运对接，演职人员进场吃住行和后台接待，项目外延公益活动策划，项目收支结算及档案制作等一系列较为细碎的工作事项。当然部分事项会由全院各部门对口人员具体落实。然而，在剧院全年800 场左右的项目密度之下，如何保证多项目同轨进行时项目管理的质量，我们也实践出一些较为科学化人性化的管理方法。以音乐项目组为例，比如，相对稳定的长期分工：将常态化合作的国内外院团，艺术家、经纪公司、固定设置的主题板块及艺术节均设有相对固定的主责项目人，以利于项目主管与对应艺术机构、常态化艺术门类进行相对长期、深入、全面的了解与规划，使周期性工作更加集约高效；比如，建立良好的沟通协作机制：定期开会统一思想，重大项目通力协作，群策群力，常态化项目动态交叉执行，相互借鉴经验。

综上所述，虽然工作体量较大，但是大家对各自负责的区块清晰，磨合成本较低，沟通机制良好，集体助力在线，可以各司其职，忙而不乱，有条不紊。这种规范化和人性化的管理，一定程度上，保证了项目运作的质量和最终的呈现。

三、体现艺术公益性机构的社会价值，与时俱进，着眼产品升级和功能拓展

大剧院作为国家兴建的大型公共文化服务设施，在经营性演出项目之外，为提升大众文化素质和艺术修养，开展各式各样的艺术教育普及活动，也是我们作为公益性艺术机构非常重要的社会功能和社会价值所在。再多的票房营收不是目的，而是为维持剧院良好运营发展，使艺术生产各方面得到保障，从而为大众提供价格合理，丰富多元的文化产品，使艺术走进生活，“艺术改变生活”这一剧院的核心价值理念真正得以达成。

在这个理念的指导下，我们开展大体量的艺术普及活动。比如，低票价的周末音乐会，经典艺术讲堂，走进唱片里的世界系列普及活动；围绕品牌项目和主题艺术节开展演前演后谈，公开课，见面会，工作坊，主题展览展示；带领我们的艺术家积极地“走出去”到美术馆，博物馆，学校，医院，商圈，科研机构，郊区，社区等等，累计活动万余场，吸纳会员40 余万，惠及近百万受众。

同时，随着信息化社会的飞速发展和科技发展的日新月异，人们的生活方式和对表演艺术的欣赏方式的多元化需求，也促使我们与时俱进，打造线上线下“双演模式”的大剧院，激活了线上演出这个规模空前的国家大剧院“第二舞台”。广大的网友，艺术爱好者，青少年观众能够在网上及手机客户端上，随时随地免费点播。我们的线上演出以我们的古典音乐频道为切入，对歌、乐、舞、剧、戏各艺术门类都有呈现；同时为每个播出项目定制“演前导赏”，以记录式、揭秘式、访谈式等多种形式，带观众走进我们的台前幕后；以5G、4K、8K、AI、VR、AR、XR、全影声、全息投影、虚拟成像等高科技手段为艺术生产创作、传播推广等各个环节赋能。

截止目前，我们已经推出线上演出近百场，全网点击量近30 亿次，平均单场点击量相当于我们20 年的线下观众量。真正为艺术普及插上了科技的翅膀，以前所未有深度、广度和温度在大众心中播下艺术的种子，实现了演出产业的量级赋能；使观众群跨界扩容，教学相长，扩大了剧院行业的“朋友圈”和“信息圈”；极大地增强了观众的文化获得感，为提升公共文化服务水平注入了新的内涵。

中国特色社会主义进入新时代，表演艺术作为文化艺术领域的重要组成部分，在文化繁荣、民族复兴中扮演着重要角色。作为中国表演艺术的殿堂，国家大剧院的建成和运营，也是我国文化自信不断增强的缩影。十多年间，大剧院一方面坚定文化自信，荟萃中外文化精品，吸引世界知名院团、艺术家纷至沓来，弘扬中华优秀传统文化与当代精神风采，成为中外文化交流的巨大平台；一方面积极融入百姓生活，成为广大人民群众的文化饕餮和精神家园。希望此文以国家大剧院工作经历为例，梳理的关于剧院运营的观察与思考可以与同行们共享共议，相互启发，共同携手推进一艘艘艺术巨轮驶向更美好的未来！