医院绩效管理与运营成本控制的探究

何根

摘 要：当前我国经济处于高质量发展阶段，人民的整体生活水平得到不断提升。伴随着新医改政策的推行，公立医院面临着新的挑战，因此公立医院需将绩效管理、运营成本纳入重点控制范围。公立医院因其具备的公益性拥有完整的绩效评判标准，即：不将利益作为目的前提下，合理控制医院的成本，提升服务效率。经过实施与医院实际情况相符的绩效管理，能够让医院进行有效的成本控制，为实施可持续发展打下坚实的基础。文章就现目前公立医院绩效管理、运营成本控制存在的问题进行分析，同时提出了相关措施。

关键词：医院 绩效管理 运营成本 控制

中图分类号：F233

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2023）04-247-02

在社会经济快速发展的背景下，各行业整体发展势头良好。随着新医改政策的深入推进以及更多民营医院涌入市场，于公立医院而言，如何在兼顾公益性的同时提高自身综合竞争力是实现可持续发展所要面临的重要课题。严格预算与收支管理、强化成本核算与控制是新医改政策对公立医院提出的重点要求。医院管理者应用科学的绩效管理方法，降低医院运营成本是把好为人民群众提供更高质量的医疗服务、促进医院效益提高双重关的重要途径。

一、我国公立医院绩效考核现状分析

公立医院是解决人民群众“看病难，看病贵”问题的关键所在，为落实《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，全国各三级公立医院都开始探索符合自身发展的绩效考核体系。纵观国内公立医院绩效考核体系现状，普遍存在对医疗质量考核的重视程度不足、缺乏信息化考核标准、缺乏收支结构合理性指标、疏于对科室及员工发展的关注、缺乏考核满意度评价机制等问题，这些问题制约着公立医院绩效考核工作的进一步发展。

二、强化绩效管理

（一）有利于维持公立医院收支平衡

公立医院的耗材、药品、提供的医疗服务与项目多数由政府部门定价，在这些物资及服务价格恒定的条件下，只能通过控制其他成本来提升经济效益。在医疗技术快速发展的今天，医院运营成本也在不断增加，这主要是由于：首先，用人成本的增加，人才引进是公立医院实现可持续发展的前提，同时随着医院规模和业务拓展，引进医疗技术从业人员、职能科室人员等均增加，同时随着社会水平的提高，员工工资也随之增加，用人成本水涨船高。另外，医院因其社会地位的特殊性，要求从业人员具备丰富的专业知识，并对该领域发展动态进行了解，不断学习和更新自身的知识以及技术储备，医院在员工培训、进修等人力资源开发方面需要投入更多的资金，导致人力资源成本的增加。其次，耗材、药品增加。随着人们生活水平的提高，其对医疗卫生服务也提出了更高的要求，公立医院业务范围、服务规模不断扩大，耗材的消耗量也不断增加，导致公立医院运营成本升高。最后，购置和维护大型设备，为了实现医院现代化发展和为人民群众提供更好的医疗服务，医院在运营过程中需要购置一系列价格不菲的大型、精密仪器，设备的购置、运行以及维护费用等均随之增加。通过绩效管理，降低运营成本能够在一定程度上缓解燃眉之急，对维持医院收支平衡有重要意义。

（二）有利于提高医院综合竞争力

随着全民医保覆盖、医改政策深入以及大量民营医疗机构涌入市场，人们对医疗服务的要求已经从以往单纯的“看病吃药”向着“更高的技术、更优的服务质量、更低的价格”转变，这给公立医院带来了不小的挑战。在面临日益激烈的行业竞争时，如何应对市场洪流，保持自身稳步前行成为公立医院管理者要面对的重要课题。通过精细化的成本管理和绩效管理实现业务增量、调整收入结构，保持收入结构良性发展、提高经济效益是医院实现可持续发展的重要途径。绩效管理作为医院践行新医改政策的重要步骤，通过对医院内部运营投入和成果进行核算能够准确、及时地掌握医院内部实际运营情况，为针对性的整改措施提供依据。制定科学的绩效管理制度、严格落实奖惩机制对于规范全院职工的行为、调动职工积极性、提高工作效率具有重要的现实意义。除此以外，科学的绩效管理体系能够帮助管理者更精准地掌握医院内部各个科室运营状况，为院内资源的合理配置提供参考依据。

三、绩效管理与运用成本控制中的问题

（一）收支平衡成难题

医药卫生体制改革制度的深化确立了要坚持公共医疗卫生的公益性立场，并实行医药分开改革。近年来的研究分析中多次指出，医药分开改革对于公立医院收支状况影响深远。国内部分地区公立医疗机构取消了挂号费、诊疗费以及药品加成。同时调整并规范了数百项医疗服务价格，这一制度的实施导致多数公立医院出现收支不平衡状况。同时，公立医院取消医用耗材加成改革成为取消药品加成后的又一惠民政策，该政策的实施是坚持公立医院公益性不动摇的重要举措，但卫生材料收入作为医院收入和结余的重要来源，取消耗材加成后，耗材将不再创造利润，同时又占据医院成本支出的重要地位，给医院实现收支平衡的目标带来重要挑战。

（二）绩效管理和成本控制难度大，不确定因素多

首先，医院成本预算和控制涉及范围广，牵涉不同科室、仪器、药品、耗材的购置、消耗、运行、维护维修、报废等众多环节以及人力资源的投入和支出核算，具有工作量大、牽涉范围广的特点，如何精确地掌握医院运营状态、并开展科学的预算以及成本管理是财务管理工作的重难点。其次，医疗服务的行业特殊性决定了医院必须具备一定的资源储备量。物资储备量和使用量关系到医院运营的有序性。医院物资的储备是有时效性的，过多的储备可能导致物资积压，占用医院运营成本，物资积压还可因过期造成成本浪费。如何在确保物资满足日常运营需要的前提下减少物资积压，提高物资流通效率，减少浪费对于医院成本的控制起到重要作用。最后，人力资源成本，医疗技术专业人才的引进、培养都需要消耗大量资金成本、时间成本以及机会成本，同时一个专业人才的培养并非一蹴而就，需要在其职业生涯终身开展持续培养。

（三）缺少投资及长远利益考虑

医疗的人力资源具有特殊性，其最大的特点在于投资期限长、人才培养成本高。医疗从业人员需要在学习基础的理论知识后，开展长期的临床实践，通过考核取得执业资格后才能执业。医院在人力资源方面投资期限长，相较于其他行业人力资源的成本投入也更高一些。一名主任医师的培养往往要投入十几年的时间成本和无法计量的综合成本，同时也面对着人才流失等风险因素。在人力资源成本的控制方面，医院必须具备长远的管理计划和体系，制定完善的规划方案，才能为医院长远发展提供源源不断的人才资源助力，然而这一点是很多医院都忽略的。

（四）管理粗放，缺乏科学的评估机制

绩效管理工作要深入人心就必须与员工个人利益相结合，才能调动员工积极性，主动配合参与绩效管理工作。对被评估者的福利、薪酬的调整进行绩效激励，奖惩结合，使员工自觉朝着集体目标靠近。公立医院属于事业单位，根据实际贡献业绩确定薪酬的情况比较普遍，但在薪酬分配上也存在一些不合理的地方，一些岗位的业绩很难用考核指标量化，无法真实地反映所有岗位的实际业绩。此种绩效评价的局限之处在于轻医疗指标，重经济指标，对效率指标产生曲解，未能综合兼顾患者生存质量、利益和健康产出等社会因素，导致一些考评机制的运行流于形式，形同虚设。

四、新形势下提升医院绩效管理及运营成本控制的措施

（一）建立完善绩效管理及成本控制制度

首先，由医院财务管理部门牵头，成立联合工作小组，人员涉及医务科、护理部、医保办、科教科、信息科、人事科等相关职能科室，形成多部门联动机制。各科室对其自身成本使用情况、运营成果和绩效完成度进行统计后上报，由财务管理部门进行统一收集和分析。确保预算体系的制定能够尽可能全面覆盖全院各环节的运营日常。其次，依据绩效考核管理标准，建立起标准化、程序化的考评制度。考评内容包括职工业务开展情况、业绩完成度，通过调整绩效考核工资调动职工积极性。最后，建立成本管理和预算管控信息平台。提高医院办公信息化程度，应用信息技术对医院管理日常产生的数据进行整理，使业务和财务工作相融合，为决策者提供更加准确可靠的信息。

（二）建立约束机制，落实各个部门职责

医院绩效管理和运营成本的控制需要全院各科室和职工的整体配合，同时成本核算与绩效工作也对各科室和职工利益产生直接影响。因此进行绩效管理和成本管控工作的过程中，要推进部门之间信息透明化、加强部门交流合作，使全院职工了解自身工作成果，自觉配合医院发展要求。针对性地建立起科学合理的奖惩机制，在岗位调整、薪资调整、职称评定等环节参考个人的绩效考核结果。

（三）健全人才管理体系

绩效管理和成本控制工作的开展要从多个方面入手，根据运营现状及时调整。专业人才是落实绩效管理和成本控制工作的必要保障。在复杂的管理和控制形式之下，医院应当加大对运营管理部门、财务部门人才的引进和培养力度。通过专业人才深入医疗行业前端，分析运营风险，为医院的发展提供科学的决策支持。

（四）考核指标多元化

建立科学的指标考核体系，从医疗安全和质量、药占比、成本节约率、床位周转率、服务满意度以及医疗效率等多方面开展绩效考核。健全以公益性为主导的考核评价体系，将考核结果和医务人员薪资待遇挂钩，实施优劳优酬的分配机制。

五、小结

当前情况下，医院绩效管理及运营成本控制具有密切联系，并且对医院的发展产生一定的影响。公立医院若想在市场竞争中占据有利地位，则需要不断提升自身的综合实力，通过加强对运营成本的控制，提高绩效管理水平，依据医院实际情况制定长期发展规划，降低成本，合理配置资源，提升医院总体效益，为实施可持续发展奠定基础。

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（作者单位：南方医科大学口腔医院（广东省口腔医院） 广东广州 510280）

（责编：赵毅）