中美电影放映企业比较分析

吴曼芳 冯苏醒

【摘要】二十年院线制改革让我国的影院、银幕数量、电影票房产出都实现了较大突破，但当下我国电影放映市场存在的院线同质化、观影人次下降等问题亟待解决。本文聚焦于中美两国电影放映企业，通过分析差异，总结经验，以期对我国院线、影院未来的经营与发展提供建议。

【关键词】院线制 中美院线 产权结构 企业发展战略

由于多方面的原因，中美电影放映企业之间存在一些差异，主要表现在发展战略、资本关系等方面。但作为身处产业链下游环节的经营主体，电影放映企业直接面向观众，观众生活方式和消费习惯的改变影响着企业的生存状况。因此，从这个角度来看，中美电影放映企业又面临着一些相似的发展困境。本文将围绕发展战略、产权结构、经营能力三方面展开分析，并提出建议。

企业发展战略是对企业各种战略的统称，是一定时期内对企业发展方向、发展速度、发展质量及发展能力的重大选择、规划及策略，即关于企业如何发展的理论体系。[1]一套适合其发展的战略能够帮助企业明确目标，解决实际问题，从而实现健康长远可持续发展。一般而言，企业发展战略包括横向一体化、垂直一体化以及多元化三种类型。

（一）中国电影放映企业的垂直扩张

当前，中国放映企业的垂直一体化扩张主要表现为影院由单一的院线业务发展成为集制作、发行、放映为一体的综合电影集团，从而获得多种资源优势。例如我国院线企业的龙头老大———万达。万达院线依托母公司万达地产的优势资源，在快速布局影院放映业务的同时，也积极向行业上游扩张，且取得了不俗的成绩，现公司业务已涵盖电影投资、制作和发行，全面覆盖电影产业链。经过一系列的兼并收购，目前万达在内容板块拥有三家子公司，分别是万达影视、新媒诚品、骋亚影视。

这三家公司的战略定位不同，万达影视的核心业务是院线电影的制作和宣发，骋亚影视聚焦于互联网内容创作和模式创新，新媒诚品的经营重心则针对于各种剧集。在以“精品、类型、系列、开放”为战略的前提下，三家公司全面布局内容版块，协同整合资源，寻求多元创收。2020年疫情阴影之下，万达影视参投的两部大片依旧取得了不错的成绩，《我和我的家乡》《金刚川》票房收入分别为28. 3亿元和11. 2亿元。万达影视主投电影《误杀》也通过复映取得约1. 2亿票房。[2]

当前万达已将旗下五大业务梳理汇总，从而将自身打造成了一家泛娱乐平台型公司，各环节间的有机协同不断提升公司综合实力。例如，万达目前拥有的1. 8亿会员数据不但可以反哺上游制作，还能为下游衍生品开发提供决策依据，基于此，优质服务和产品也会进一步加强对消费者的吸引力，从而扩大会员规模，进入正向循环。又如，近年來快速发展的横店院线依托横店影视这一产业基础，在全国范围内投资建设影院，并积极进军三四五线城市空白市场。目前横店影视也已形成产业链闭环，上下游资源的协同帮助其不断成长为行业佼佼者。[3]

（二）美国电影放映企业的横向延伸

受当年派拉蒙法案的限制，美国放映企业与制片发行领域需要各自保持独立，无法沿产业链拓展，从而形成了横向兼并的扩张模式。制片厂通过划分窗口期，充分撷取消费者剩余价值，经过数次兼并收购形成了当前好莱坞的基本格局。放映企业受制于成本和片源压力，在横向布局上并没有十分多元化的选择，被迫与制片厂分离后，也只能通过不断兼并扩张，巩固市场份额。例如当前全球最大的电影放映公司American Multi-Cinema （AMC）在2016年收购Odeon、UCI和Camike后，银幕数量大幅增加。截止到2020年底， AMC在全球共拥有近1千家影院和1万多块银幕。在美国票房最高的50家影院中， AMC经营着22家，包括前五名中的4家。除了美国以外， AMC在英国和法国等国都有分部，也曾进驻巴西、日本、墨西哥，以及香港等国家与地区，覆盖范围广泛。

与放映企业相比，好莱坞的大制片厂在横向兼并的同时，注重品牌战略构建，逐渐发展为全球性的传媒集团。譬如，享誉全球的迪士尼由创始人华特·迪士尼于1923年创立，现已成为好莱坞影视传媒巨头，集团旗下不但有迪士尼、福克斯、皮克斯、卢卡斯、漫威等知名电影厂牌，还有遍布全球的迪士尼乐园，以及ESPN （娱乐与体育节目电视网）和ABC （美国广播公司），整个迪士尼集团共有五大业务部门，分别是广播电视传媒集团、主题公园及度假村、电影电视娱乐集团、消费者产品部以及互动媒体部，[4]这些部门之间的联动形成协同效应，帮助迪士尼成为全球规模最大的传媒集团之一。

迪士尼丰富的影视素材和知名IP不但有巨大的再开发潜力，还可以以角色扮演和舞台剧等形式融入到全球各地的迪士尼乐园中。此外，迪士尼旗下的迪士尼消费者产品部是世界上最大的版权授权商，这一部门与无数第三方合作，由第三方开发各种带迪士尼品牌的产品，同时也将品牌更大范围地推广。要知道，这种授权可以为公司创造极高的纯利润，这就是品牌的价值，也是迪士尼一直推崇的品牌战略。

虽然电影放映在中美两国出现的时间相差无几，但美国自镍币影院诞生后，其电影放映业一直以资本为主导进行市场化发展，观众需求的变化促使其相继衍生出电影宫、郊区影院、购物中心多厅影院等形态，直到现在形成三大主流商业院线和众多独立艺术院线并存的市场格局。反观我国，早期的电影放映并没有脱离戏剧院，建国前民营电影公司虽然为放映业种下了市场化的种子，但由于战争对电影业的破坏以及解放后计划经济体制对行业发展的影响，导致我国电影业未能走上发展的快车道。直到1993年“三号文件”实施后，电影放映业连同制片、发行环节相继走上市场化、产业化的发展道路。相比于好莱坞的百年历史，我国电影放映业开始实行院线制度，与市场接轨至今，也不过二十年光景，这就导致两国放映企业形成了不同的产权结构。

（一）直营、加盟并存的中国电影放映企业

从资本结构上划分，中国存在院线和影院投资管理公司两种企业形态，其中院线又可划分为资产联结型院线和签约加盟型院线。新制度经济学的代表人物科斯提出产权理论，认为界限清晰的私有产权是最有效的产权划分形式，此时收益权和控制权集中在一处，从而形成有效激励。基于此，影管公司和资产联结型院线由于产权结构较为单一，相较于签约加盟型院线有更高的经营效率。

耀莱成龙国际影城是国内知名影院品牌，在全国各大城市拥有七十多家影城，位于北京五棵松的耀莱影城曾多年蝉联全国票房冠军。虽然耀莱影院已经被文投控股收购，且文投控股也在2020年成立跨省院线———“文投院线”，但全国的耀莱影院仍由耀莱影管中心统一运营。受疫情影响，耀莱影城2020年实现总票房2. 18亿元（含服务费），占全国总票房的1. 07%，居全国影管行业第15位。耀莱影院和总公司之间是典型的资产联结关系，总公司通过影管中心统一协调旗下影院。在具体经营层面，影管中心会定期派人到旗下影院视察指导，也会组织影城人员定期学习，日常排片一般是由各个影城负责排片的经理依据预售情况等市场数据来进行，但影管中心也会给予一定的排片比例作为指导。通过影管中心的协调，全国的耀莱影院可以共享数据和经验，由会员体系反馈出的用户画像也能进一步指导影城优化服务。长此以往，就可以形成品牌效应从而提升消费者忠诚度。从这个角度看，加盟型院线整体在资源共享和统一管理上存在较大的问题。

上海联和院线成立于2003年，背靠上海电影集团这一实力强劲的母公司，成为国内最早组建、规模最大的电影院线之一。在疫情影响下， 2020年票房为14. 08亿元（不含服務费），市场占有率为7. 57%，排名全国第三。截止到2020年底，上海联和院线旗下共有698家加盟影院，处于行业较头部的位置。上文中提到的耀莱影城在加入文投控股之前，曾大部分都加盟在上海联和院线旗下。虽说上海联和也已建成了94家直营影院，但从数量比例来看，依旧是一条以加盟影院为主的院线。加盟型院线在扩张速度上会明显快于资产联结型院线，这有助于提升市场占有率，同时扩大品牌知名度。根据院线制的相关要求，院线需要为旗下加盟影院提供专业化的排片指导、管理培训等服务。但是现实中，很难有院线和旗下加盟影院能够真正实现“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”。上海联和作为上影集团的子公司，可以享受集团带来的资源优势，从而有一定的话语权，但我国的加盟型院线中有很多是地区性的小型院线，院线与旗下影院关系松散，地域限制则进一步削弱了院线品牌的竞争力，例如：四川峨眉院线、山东鲁信院线、内蒙古民族院线等。

（二）以连锁经营为主的美国电影放映企业

不同于中国放映市场的复杂情况，美国院线和影院是单一且垂直的资本联结关系。自1920年山姆·卡茨把“连锁店制度”引入电影放映业后，大规模品牌化院线开始在美国兴起，山姆·卡茨创建的Publix院线引来诸家影院运营商的效仿，奠定了现代院线制的基础。当前美国电影放映市场集中度较高、头部效应明显，三大主流商业院线AMC、Regal、Cinemark以多厅影院为主，这些影院遍布全美，在消费群体中有很强的品牌识别度。

实行“连锁店制度”的美国商业院线对旗下影院有较强的控制权，不但可以指导其日常排片、放映等业务，还可以根据市场状况决定影院是否继续开门营业。疫情期间， AMC采取一系列限制措施来坚持营业，比如每个厅只卖一半的票，大家保持距离观影等，但疫情形势严峻后， AMC最终还是选择关闭影院。在这种清晰的产权结构下，美国的院线和影院之间可以保持灵活有效的沟通，同时院线可以随时根据盈利情况新建或彻底关停某家影院。

产权结构一定程度上也会影响院线和影院的市场定位，这一点在美国放映市场表现得更明显。美国放映业除了主流商业影院外，也有很多独立艺术影院。这些影院为艺术电影提供了生存空间。例如位于厄巴纳-香槟的Art Theater （ART）就是一个单厅艺术电影院，其前身是1913年11月开放的公园剧院（Park Theater）。作为一个有着百年历史的影院，它见证了美国独立电影的发展。现在的ART是艺术电影基金会（AFF）的一个项目，是一个免税的慈善组织。2012年香槟大学社区为ART投资并组建了董事会，同时聘请香槟大学的艺术家、组织者和教育家来担任要职，自此以后， ART与社区有了更紧密的联系，并推出了艺术晚会、基本电影、女性顶级和辉煌角落等艺术项目。事实上，类似于ART独立艺术影院在美国有很多，大多属于非营利性质。因为其背后的投资方很多是附近社区的公共组织，产权结构的转变让这些原本曾是私人经营的影院逐渐成为了扶持艺术电影的公益机构。

企业的经营能力决定了其自身能否实现健康、长远的发展。美国大多数电影放映企业都经历了较长时间的发展，规模相对稳定，经营管理能力较为成熟。相比之下，我国电影院线、影院投资管理公司或是影院成立的时间较短，经营能力参差不齐，但整体来看发展潜力更大。不过，从全球电影市场环境来看，当前中美两国的放映企业都面临着包括新冠肺炎疫情、流媒体等多重因素的干扰，经营方面都有着极大的压力，有待进一步突破。

（一）中国电影企业经营状况

我国是全球第一个因为疫情而关停全部影院的国家，也正是由于防疫策略的坚定执行，我国也成为了全球电影市场最早复苏的国家，并超越北美成为全球第一大电影市场。但是从绝对数值来看， 2021年全国电影总票房为472亿元，仅达到2016年水平，距离2019年642亿元的最高峰还有不小的差距。可以说，至今中国电影市场仍处于疫情之后的持续恢复中。

在疫情的影响下，国内放映企业的经营更加艰难。2017年以来，我国电影观影人次增速放缓，影院经营效率大幅下降， 2019年全国影院平均单银幕票房产出仅有94万元，与2007年水平相当。而疫情之下的2020年，全国影院单银幕产出更是降至26万元， 2021年也仅仅恢复到57万元。包括橙天嘉禾、苏宁在内的不少品牌影管公司下的影院都没能撑过疫情，不得不彻底关停。据统计， 2020年24家影视上市公司营收大幅下滑， 19家公司净利润为负。其中，金逸影视和横店影视两只院线股分别亏损5. 06亿元和4. 08亿元，同比分别下降了576%和260%。[5]

疫情之前，我国电影业已经进入到增速换档期。在由高速增长向高质量发展的转变过程中，电影市场的增长动力也在发生改变，以往依靠“影院投资+人口红利”的驱动方式无法推动电影市场持续增长。疫情的出现对于影院和院线经营而言，无疑更是雪上加霜。在影院缺席的时间里，“院转网”电影、网络剧、网络电影、短视频等新兴的网生内容潜移默化之中改变着观众的观影行为，毕竟当花费30元在影院观看一场电影与花费同等价格在流媒体平台观看一个月的海量内容相比，普通观众选择后者似乎也是情理之中。而这种认知一旦形成，必将动摇传统电影放映业的发展根基。

（二）美国电影企业经营状况

2020年新冠疫情的出现几乎让全球各行各业的发展被迫按下暂停键， 3-4月期间，由于疫情大规模爆发，为了控制疫情传播，北美地区影院近乎全部关闭，很多大体量电影纷纷推迟了上映档期。伴随疫情走势得到初步控制，关停影院数量逐渐减少， 6月份之后基本保持在35%左右。这造成北美电影票房的急剧下滑，从2019年的113亿美元下降至2020年的21亿美元，降幅达到80%，观影人次同比下降81%。

行业衰退的背后是企业的经营困境。以AMC公司为例，财报显示，在2017年—2019年期间， AMC营业收入分别为50. 79亿美元、54. 61亿美元、54. 71亿美元，同比增长分别为56. 97%、7. 52%和0. 19%，但2020年的营业收入仅为12. 42亿美元，同比下降77. 29%。[6]此外，截至2020年9月30日，公司现金为4. 18亿美元，其中不包括1090万美元的限定用途现金，影院业务对于现金流的要求较高，若不能及时获得足够融资， AMC甚至面临破产风险。因此， AMC不得不加大融资力度，力求平稳渡过这一非常时刻。另一家上市院线企业Cinemark自2020年初到2020年9月30日，总收入仅有5. 88亿美元，相比上年同期下降76. 42%。为了降低运营成本， Cinemark在疫情期间大量缩减公司人员规模，截至2020年底，在美员工总数共计8300名，较上一年减少了13000多人。

尽管美国电影放映企业拥有成熟的经营管理模式，但是作为服务行业，面对疫情这种黑天鹅事件大多也只能束手无策。尤其是对于相对饱和的市场而言，企业的成功空间与发展潜力更加有限，短期的影响或将造成不可逆的损失。同时，流媒体的兴起与各大传媒巨头战略的快速调整使得影院商更是陷入腹背受敌的状态，经营压力倍增。

通过中美两国放映企业的经营状况比较，我们发现其中的共性问题十分显著：从短期来看，新冠疫情对传统放映行业而言影响显著，对头部企业的股价与现金流造成压力，对中小企业的生存产生威胁，对广大从业人员的生活带来不稳定因素；从中期来看，中美两国影院最终都将进入到存量竞争时代，面临着经营成本固定、同质化内容严重、盈利模式单一、技术创新受限等普遍性的行业问题亟待破解；从长期来看，以流媒体为代表的技术创新对传统电影放映业带来的替代效应难以避免，而5G、人工智能、虚拟现实等新科技或将进一步推动行业变革甚至是颠覆，影院如何构建新的竞争优势以保证自身的生存发展需要更多的预案。

无论如何，提升抗风险能力以应对更多未知风险是中美电影放映企业都需要思考的问题。技术更迭、观众审美和消费习惯的变化，以及互联网对人类生活的全方位渗透，都在重塑影视产业生态环境。积极拥抱新技术，全力打造新业态，以更多的创新供给来满足更多的影院观影需求，是中美乃至全球电影放映企业得以长期发展的必然之路。

注释

[1]史文深. H船员培训机构发展战略研究[D].青岛科技大学， 2019.

[2]万达电影.2020年度报告[R]. http： / / www. wandafilm. com.

[3]横店影视. 2020年度报告[R]. https： / / www. hengdianfilm. com.

[4]陈焱.好莱坞模式：美国电影产业研究[M].第二版.北京：北京联合出版公司， 2016. 4.

[5]樊宏偉.影视公司最难2020： 80%亏损，电影公司仅1家盈利[EB/ OL]. https： / / t. ynet. cn/ baijia/30761483. html.

[6]许洁.万达从AMC抽身或只做财务投资方，投资收益已超47亿元[EB/ OL]. http： / / www. zqrb. cn.