迸发国企青动力

李琼

北京时间2022年12月19日凌晨，2022年卡塔尔世界杯在卢赛尔体育场落幕，24个比赛日，32支优秀球队，64场比赛，激战一个多月，终于迎来完美收官。阿根廷与法国队不负众望，献上了最刺激的世纪对决。可惜的是，在点球大战中，法国年轻球员心态略差，最终不敌阿根廷。这一个多月的世界杯中，有欣喜，有遗憾。盘点那些世界杯“老将”，梅西35岁，C罗37岁，苏亚雷斯35岁，莫德里奇37岁……每一届世界杯都会迎来新的球员，也会送走一批老球员。后浪踩着前浪的足迹，努力撑起团队的荣耀。与球队一样，任何一个组织的发展，终将要靠青年人的力量。青年兴则组织兴，青年强则组织强。在管理领域、科研领域、技术领域均少不了青年人才贡献力量。因此，组织要着力培养更高素质的专业化优秀青年人才队伍。

激发内在成长动力

哲学家威廉·詹姆斯曾说，人的本性都是喜欢被人赏识的。管理者要将青年员工的工作表现及时反馈给他自己，及时对他们的工作给予正面表扬和评价，让他们感到自己被尊重、被赏识，自己的付出有价值、有意义。然而摆在诸多国有企业面前的问题是，招不来青年员工，更留不住青年员工。对于制造企业来说，此类问题更加严峻。如技术型人才储备不足、缺乏智能制造专业人才以及国际型人才，若想深化制造企业人力资源管理工作，必须强化青年人才队伍建设。知识和人才的竞争是市场竞争实质，制造企业已有一大批优秀青年人才。然而，作为制造企业发展的中坚力量，青年人才的培养还远远落后于企业发展要求和形势要求。分析其原因，我国青年人才培养尚需时日，企业部分核心工种人员短缺，高技术复合型人才匮乏。要使青年人才更好地发挥人文精神，激发其活力，则必须不断优化和完善青年人才队伍建设工作，致力于培养高端型、专业化、复合式及技术型人才。青年人才是国有制造企业转型和发展的骨干力量，更是国有制造企业实现长期发展目标的重要动力。当前，国有制造企业正处在深化改革及创新转型的关键时期，若想打破发展瓶颈，拓展新市场，则必须要有一批具有创造力和想象力的青年人才队伍的支持，为企业调结构及转方式提供有力支撑。

树立市场化选聘观念

企业内部领导人员要提高思维高度，通过“人才市场化”的观念选人、用人，以切实落实市场化选聘及契约化管理目标，有机补充原有企业内部人才选拔及管理体系，全面推动市场化选聘策略落地。同时，企业应组建专业市场化选聘领导机构，以确保内部市场化选聘工作按部就班进行，切实解决市场化选聘时出现的新问题，以提高企业市场化选聘工作科学性，促进此项工作顺利发展。另外，企业要创建和市场化人才选聘相配套的机制，进而打牢国有制造企业市场化选聘基础。在签订劳动合同基础上，优化市场化选聘人员考核制度，制定清晰的考核指标及目标，完善具体考核方法，切实加强市场化选聘人员契约意识，对选聘人员展开全方位的管理。通过签订合同，规定选聘人员责任、奖惩及考核细则，并且全面落实经济责任，以保障企业经营管理人员发挥自身职责，做好市场化人才选聘工作，积极打造专业的青年人才队伍。

优化人才培养模式

对于生长环境优渥的90后、00后员工来讲，一个可以使自己进步的环境，要远远好于只有眼前利益的环境。因此，想要稳定青年员工队伍，应当为他们提供学习平台，并进行职业规划，积极探索复合型人才培养模式，并不断完善复合型制造技术和技能人才的培训体系。因此，先要优化培训对象，强化培训环节的管理，尤其要发展“融合”的课程体系，加强对教育资源、对人才培养流程的合理监督。同时，企业要与高校园区及职业教育园区相互合作，加强制造业人才校企协作，探索制造类专业教育与教学资源的共享，打通青年人才培养道路。

值得注意的是，在信息化时代，员工获取知识的渠道是多元的，企业应当对员工进行有针对性的培训，从核心人才、关键人才及普通人才三个层次进行培养。具体可以采取下列行动。

一是评估、诊断企业发展需求，全面地了解人才缺口，以及企业所需要的人才类型，并根据这些需求完善人才队伍。二是利用数字技术为人才“贴标签”，标签信息可以包含个人基本信息、工作成绩、学习能力、发展潜力、性格及能力维度等，通过多维分析把适合的人放到适当的岗位，实现人尽其才的目标。三是将人才管理延伸到企业发展的各个发展阶段，并在各个发展阶段进行相应技能训练与能力培训，为相关人员的任命及晋升打下基础。

在制定专业技术人才梯队规划时，应引入创新思维，而并非单纯地按照既往简单层次划分形式进行，需立足企业整体生产及发展需求，制定合理人才梯队培养计划。同时，设计具有明确人才培养目标的专项专门技术人才培养方案，从晋升计划、继任计划、辅导计划和导师计划等四类配套计划中实现高层次、创新性的人才培养目标。

完善人才发展通道

从职业层次上看，制造企业青年人才包括管理业务人员、技术业务人员、生产制造人员及辅助人员。由此，可以划分出两条基本的人才培养渠道，即工作管理渠道和职业服务渠道。举个例子，销售管理部门的员工可以转向营销管理部门，而生产主管部门的员工可以转向质量主管部门或专业技术研究部门，以此类推。对制造企业来讲，可以设置一条涵盖所有管理和业务人员的专业管理通道，包括所有技术人员的专业技术通道，以及各种生产和辅助人员的专业技能通道。根据企业规模、管理成熟度及职能划分等因素，不同企业可以将各个渠道进一步细分，形成相应分支渠道，如专业管理渠道可以设置战略运行的二级子通道，重视培养青年人才产品开发和制造能力等。企业要想真正完善员工职业发展中双通道的互相转换，除了要注意“转换”之外，还要注意做好以下两点工作，以便为企业员工的双通道发展提供保障。

其一，完善青年人才队伍激励体系。劳动所得是国有企业青年人才队伍在劳动和完成工作后所得到的经济回报。工资的作用不仅能保证青年人才的基本生活，而且还反映了青年人才的个体价值。为此，企业需针对目前存在的收入分配问题，制定和完善绩效薪酬制度，把重心放在一线和年轻技术人员身上，对有能力、有意愿进步的年轻技术人员，建立具体的考评标准和奖惩标准，把个人表现与团队的整体表现相结合，从而实现个人的价值和团队利益相统一。另一方面，要构建一套完善的青年教育体制，除了物质保障和激励，还应重视对青年心理等方面进行关怀。在评先评优中，要保留一定比例的青年职工，在企业内部宣传优秀青年人才事迹，向外推荐优秀青年职工参加各级青年人才评选活动。

其二，搭建全方位的青年人才队伍培养平台。企业依托科技创新平台，通过建立青年技术人才工作站，為青年技术人才提供专业成长平台，形成由技术专家及青年技术骨干组成的多层次人才梯队，打造青年人才培养基地。同时，建立制造技术研发中心，制定国有制造企业青年技术带头人选聘机制，在青年人才队伍中选出若干个“年轻技术带头人”，对被录用的学科带头人进行培训，在学习培训、项目安排、职称评聘及后备干部推荐上将给予优先考虑，并给予一定物质奖励，聘期两年并每年考核一次，如有不符合条件者将直接终止聘用。由此一来，既可为建设青年人才队伍提供有力保障，又能切实提升国有制造企业青年人才队伍建设效果。

青年人才队伍建设工作，对企业未来发展意义重大，这就需要企业不断完善青年人才管理手段及体系，优化人才管理结构，为青年人才提供更多发展和晋升的机会，以切实凸显青年人才优势作用，支持企业长效发展。

作者单位 重庆国际复合材料股份有限公司