打造数字化人才发展新高地

任琇卿

面对不断变化的外部环境和转型挑战，数字化转型成为银行业顺应当今数字经济发展的必然选择，高素质数字化人才缺乏是我国商业银行共同面临的严峻问题。笔者从行业发展趋势及人才培养现状出发，从选、用、育、留四方面有针对性地探讨银行数字化人才培养策略，进一步完善数字人才培养的架构体系，为银行高质量发展提供不竭的组织动力和人力保障。

数字化人才队伍建设现状及问题

笔者所指的数字化人才主要包括三支队伍：一是数字化场景应用人才。一般是指具有较高的业务思维、产品意识和客户体验意识，能够将数字化变革理念和基础知识技术应用到不同业务场景上的人才。包括各类业务产品创新、线上获客、精准营销、手机银行运营等相关岗位方向。二是数据建模人才。一般是指精通模型算法应用，能够基于业务理解和工作需要，将海量数据进行整合和关联，挖掘分析价值、控制风险、高效决策的人才。包括智慧风控、线上审批、内部审计等相关岗位方向。三是技术开发人才。一般是指精通现代化软件设计方法和算法理论，熟悉多种计算机语言和主流技术，承担银行各类信息系统的开发、测试、维护、安全管理等工作的人员。包括信息科技部门各类应用开发、运行管理等相关岗位方向。

近年来，各家银行积极拥抱数字化变革，探索数字化转型之道，形成了差异化的竞争策略。但相较于成熟的互联网头部企业和部分高科技企业，部分银行的数字化人才队伍建设还存在诸多问题。

●数字化人才规模不够宏大

数字化人才紧缺是当下各家银行进行人才配置时面临的主要困难。从需求端来看，企业对数字化人才的要求和需求都在提升。相对于互联网企业、互联网金融的先发优势，传统银行业尚存在数字化人才挖角难、留人难的局面。从供给端来看，国内一些高校金融类专业设置和培养模式尚不能完全满足银行数字化转型需求，实践产出转化相对较慢；而计算机相关专业的毕业生缺乏金融理论与实践经验，还需投入时间培养。此外，市场上高层次数字技能人才、具有技术与业务经验的跨界复合型人才数量有限，且加速向一、二线城市和热门行业流动，无疑增加了区域性城商行及一些中小银行的引才难度和用人成本。

●数字化人才发展通道有待完善

一些银行将岗位等级划分得过细且年限要求高，通道单一致使科技人才上升缓慢，甚至停滞不前，降低了员工职业发展的满意度。同时，相对互联网企业，银行信息科技崗位能力和资历认定标准比较模糊，价值评估的指标较少，无法激发科技人才的工作激情和创新活力，且一些新技术应用依赖外包服务商，内部自主培养的高级专家数量有限。

●数字化人才激励保障机制有待优化

多数银行采用统一的绩效考核框架，对数字化人才并未实施差异化考核，指标内容对专业程度、价值贡献和潜在劳动评定不够深入，且考核方式较为单一，激励环境相对滞后，难以将数字化人才自身发展与企业转型目标相统一。此外，相对互联网等机构，薪酬水平竞争力不足。

●人才培训支撑引领数字化转型的效果有待持续提升

传统的培训模式不能完全适应新兴数字化人才的思维模式。一方面，新型技术层出不穷，但内部专业的研究团队、师资队伍组建困难，导致课程设计融合性、时代性略显不足。同时，培训的方式多依赖于讲座、视频等，对技术开发、业务知识等综合能力培养不足，培训效果跟踪机制不够完善。

中国人民银行发布《金融科技发展规划（2022—2025年）》，提出“做好金融科技人才培养”；中国银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，提出“大力引进和培养数字化人才”。这两份重要文件，为数字化金融人才培养、破解难题指明方向。

突出数字化背景人才的有效储备

数字化人才最大的特征是“复合型”，即具备除数字化以外一个或多个专业能力，既包括银行金融科技条线管理人员，也包括科技岗位上的专业人员；既包括各业务条线运用科技赋能优化金融产品和流程的相关人员，也包括中后台参与需求转化、数据分析、管理赋能等各类人员；既包括总行相关岗位，也包括分行子公司及基层一线将业务与技术融合提升经营质效的各类人员。

●更加精准地物色优秀应届生

密切联系国内高校院所，加强对数据科学、机器学习、人工智能、区块链等专业的调查评估，建立重点高校及目标专业目录，丰富数字化人才专业结构。遵循数字化专业背景大学生择业规律和特征，创新招聘方式、标准及流程，从源头锁定数字化背景人才。

●强化数字化关键人才集聚

综合利用猎头、人才服务机构等渠道，持续从目标企业引进素质高、经验强的数据治理、架构设计、模型算法、大数据、人工智能、网络安全等专业领域人才以及既懂金融又懂数据的复合型人才，持续调整优化三类数字化关键队伍的配置结构。探索建立符合自身发展阶段的数字化人才能力模型和测评工具，精准识别、选拔优秀人才。

●加大高层次人才引进力度

抢抓政策机遇，巩固、拓展海内外引才渠道，重点关注行业内部无法内生或短期内无法培养的高端、稀缺、跨界人才。发挥平台载体或区域优势，凝练绘制重点国家或区域数字化人才精准合作网络，花大力气引进创新能力突出以及走在技术前沿的拔尖人才，适时推进领军人才、核心专家的柔性使用，既巩固扩大优势，又强弱项、补短板。

丰富数字化人才职业发展路径

●构建数字化人才集团集中管理模式

坚持人才工作一盘棋，将总分支及子公司与数据治理、数据分析、数据建模、技术应用等数字化人才纳入集团统一管理，全方位体系化培养人才梯队。搭建人才共享平台，推动创新智慧在集团内互联互通、积厚成势，让数字化人才资源在集团内实现跨领域融合、跨机构联动、跨区域互补。

●优化数字化人才成长体系

加强专家骨干队伍的自主培养，梳理定义资质、丰富内涵标准，推动数字化人才专业技术序列建设，为人才专业能力纵向深耕提供通道牵引。深化金融科技敏态团队组织模式，完善数字化人才内部选用机制，畅通数字人才跨序列评聘通道，促进业务与技术、数据的深度融合。有意识地培养选拔数字化管理人才，构建数字化创新前沿、重点区域的干部选拔机制，推动内部形成数字化共同语言。

●探索打造数字化效能跟踪平台

在人力资源系统内开发构建数字化人才库，明确岗位标准和维护机制，通过教育背景、专业资质、工作经历、专长领域、项目经历、关键标签等各类数据的收集、沉淀、分析，建立精准、敏捷和前瞻性的数字化人才画像，为人才使用提供全面客观的数据参照，实现以数字化方式为管理赋能。

优化数字化人才的激励约束机制

●健全以能力与贡献为导向的评价机制

打破传统以工作年限为基础能力的评聘标准，根据不同类型人才的发展规律和要素条件，以知识水平、专业能力、综合贡献为导向，构建大框架下数字人才的关键职能和评价标准。完善不同发展阶段数字化人才的分类评价，让优秀人才脚踏实地、积极探索、努力创造。

●强化有市场竞争力的保障机制

突出人才价值，坚持向核心数字化人才倾斜，构建差异化薪酬分配体系，合理确定关键岗位有市场竞争力的薪酬水平，有效吸引、激励和保留人才；针对创新研发团队，实施项目奖励机制，按照项目价值贡献度及时兑现，激发创新活力；加大真金白银投入，鼓励数字化人才参与国家级、省级人才工程、创新项目申报等。

●优化数字化人才考核激励机制

建立联动考核机制，从管理机制上将数字化转型目标转化为不同部门、业务条线可量化可执行的重点任务和评价指标，将金融科技与业务类考核挂钩，强化逐级传导与落实，促进总分支、条线间、部门间形成工作合力；紧贴业务、服务基层，引入内部用户评价机制，评价结果与团队绩效挂钩，促進团队提升产品和系统满意度，强化数字化服务能力。

●营造鼓励创新、包容创新的氛围

建立健全容错免责机制，合理界定和规范完善有利于人才创新的容错尺度，倡导敢为人先、敢冒风险、宽容失败的创新氛围，让事业激励人才，让人才成就事业；加强对员工的关心关爱，定期跟踪，注重对新生代数字化人才思想动态、工作想法、生活状态的关注，给予引导和帮助，实现工作和生活双激励，提升他们对组织的认同感、归属感。

强化数字思维的系统性培育

●探索构建与人才发展相适应的进阶式培训体系

加强职业操守教育，主动学习金融科技伦理知识、增强金融科技伦理意识、自觉践行金融科技伦理原则，培养德才兼备的数字化人才；按照数字化转型所需的能力，联合国内重点院校和头部互联网金融企业等定期开展专业培训，全面提升各层次人才数字化思维和实战应用能力；搭建数字化终身学习教育平台，构建数字素养和技能培育体系，定期邀请专家出席研讨会、开展讲座，常设最新数字技术选修课程，大力营造数字思维、数字文化氛围。

●完善金融科技培养生专项培养计划

用好线上课程和线下集训方式，建立“必修+选修”学习闯关地图，强化数字化专业背景大学生对全行发展战略、银行业务场景的理解，最大限度补齐短板；定制个性化成长路径，缩短培养周期，加速角色转变，帮助新员工在干中学、在学中干，不断强化数字化转型的认知，提升数字化胜任力。

●搭建数字化人才交流平台

为数字化人才搭建展示舞台，推动更多的新技术、新理念、新模式在精准营销、业务线上化、风险控制、决策支持、效率提升等领域的探索应用、落地扩散；探索建立跨部门、跨领域数字化人才定期会议、专题研讨、创新沙龙等机制，不断提高数据应用能力；注重实践积累和经验总结，及时宣传推广业务发展中涌现的优秀案例和典型做法，形成一批可复制、可推广的样板项目，加快形成你追我赶、奋勇争先的良性发展态势，全面提升数字化转型的广度与深度。

数字化人才不但关系到组织数字化转型能否成功、转型的快慢，而且关系到组织今后发展的稳健与否。因此，银行需要从拓宽人才引进渠道、丰富发展通道、强化鼓励激励以及优化培训培养等方面出发，搭建符合新兴人才模式的选、用、育、留体系，打造数字化人才发展新高地，形成数字化转型新格局，努力以自身数字化转型更好地服务支持全社会经济高质量发展。

作者单位 江苏银行股份有限公司