世界一流财务管理体系建设研究

王志成

【摘 要】 培育具有全球竞争力的世界一流企业，不仅仅是国有企业发展的政策要求，也是我国经济发展转型升级，实现高质量增长的必由之路。世界一流企业的建设包括“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”等方面，其中財务世界一流的建设是一个重要的方面。集团化企业是世界一流企业建设的主力军和排头兵，针对集团化企业世界一流财务管理体系的建设，文章提出了“一体、两翼、三保障”的集团化企业建议性未来财务框架。一体是“以战略规划制定与落地为导向的资源配置”，两翼是“以合作与监督守住风险管理的底线、以服务和赋能追求价值创造的目标”，三保障是“以效率为导向的智慧转型、面向未来的人才队伍建设、持续优化导向的管理评价”。

【关键词】 世界一流； 财务管理； 体系建设； 集团企业； 未来框架

【中图分类号】 F275  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2023）01-0007-07

一、引言

党的十九大报告指出要“做强做优做大国有资本，培育具有全球竞争力的世界一流企业”；2022年2月，中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》；为推动中央企业进一步提升财务管理能力水平，加快建设世界一流财务管理体系，国务院国资委于2022年3月印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号）。关于世界一流企业建设，党的二十大报告指出，要“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。所以，结合企业实际情况，推进世界一流企业建设，是国内企业，特别是集团化企业贯彻落实党的二十大决策部署的重要工作之一。

世界一流企业的建设包括“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”等方面，其中财务世界一流的建设是一个重要的方面。观察现有的国际化企业发现，对于什么是世界一流企业的财务管理模式，其实不存在一个客观的模板和静止的形态，而更多是一种与企业的发展战略、业务形态、管理实际相适应的工作状态与发展方向。考察中国集团化企业的财务管理状况，会发现影响企业财务管理选择的主要权变因素包括企业所处行业的特点、企业发展的历史沿革（特别是风险管理的历史沿革）、企业所处市场的竞争态势、子公司业务的同质化或差异化程度、企业对子公司的持股比例以及集权分权情况等。所以，本文所提框架并不拟成为一个客观固化的标准，而是力求成为一个思考集团化企业世界一流财务管理体系建设的开放性平台。

思考企业的财务管理问题，要从目标与功能定位这一原点出发。经典的财务管理理论以企业价值最大化为财务管理的目标。这一理论以有效资本市场假设为前提，以资本市场为基础，综合考虑企业取得利润的资本投入规模、取得利润的时间以及为取得利润所承担的风险等因素，通过企业价值这一高度抽象化的指标来衡量企业财务管理目标的实现程度。但是，大多数中央企业并没有整体上市，且有效市场假设并不总是符合实际，从而企业价值难以可靠衡量，因此企业价值最大化不能直接成为企业财务工作的引领目标，至少在实务中是没有办法落地的。有学者在此之前也发现了这一问题，“我国财务管理和财务治理不同于西方国家，以美国为代表的新古典分析范式不完全适用于中国企业，而我国财务研究领域出现的‘文献主义倾向和对‘美式财务的盲目崇拜已使得财务理论与现实日趋脱节。”[1]

所以，需要把高度抽象化的企业价值最大化原理结合企业的实际情况加以具体化，重点考虑资本的投入、创造的价值和承担的风险这三方面因素。资本投入主要是合理配置资源的问题，价值创造主要是提高净资产收益率的问题，风险管理主要是控制债务风险及其他相关不确定因素的问题。另外，还需要立足当下，做好智慧转型、人才培养和管理持续优化这三个方面的保障工作。

在上述认识的基础上，本文提出“一体、两翼、三保障”的财务管理总体架构。“一体”是“以战略规划制定与落地为导向的资源配置”，这是贯穿企业财务工作始终的核心内容；“两翼”是“以合作与监督守住风险管理的底线、以服务和赋能追求价值创造的目标”，这是企业价值最大化这一财务管理目标的经典理论在中国企业的具体实现；“三保障”是“以效率为导向的智慧转型、面向未来的人才队伍建设和持续优化导向的管理评价”，这是世界一流财务管理体系建设的保障体系。

二、一体：贯穿企业财务工作始终的核心内容

资源配置是贯穿企业财务工作始终的核心内容，不同企业的资源配置与方法有不同的表现形式。本文主要关注机会与风险的平衡、集中管理与规模边界的平衡、推进战略级的业财融合预算管理与放大国有资本控制力这四个方面。

（一）全面平衡发展机会与债务风险约束之间的关系

过去很长一段时间，企业的发展实际上更多地受制于市场需求的约束。风险约束，特别是债务风险的约束并没有形成刚性的制衡，这在一定程度上对规模盲目扩张、产能过剩和杠杆率过快增长起到了推波助澜的作用。

正确处理发展机会与债务风险之间的平衡关系，一方面企业的战略制定与重大投资决策受制于市场机会的约束，也就是企业的发展要有产业链资源和市场机会的支撑；但另一方面，企业的发展还必须受制于债务风险的约束。假设企业商业模式保持基本稳定且总资产周转率保持不变，同时不通过上市发行股票或股东增资等方式来增加权益资本，则企业的净资产增长速度不大于净资产收益率；那么该企业在发展的过程中，若要保持资产负债率不增加，则总资产增长率不能高于净资产增长率，并且应该低于净资产收益率。当然，考虑到不同企业现有的资产负债率情况、融资策略和融资结构等因素，实际情况可能更为复杂一些。企业可以建立模型用以量化测算和刚性管理，国家电网以自由现金流量为基础的财务管理模型就是一个很好的例子。

（二）资源的集中和精益化管理配置与企业规模边界管理之间的关系

以资金为代表的有形资源的集中和精益化管理，在降低资产负债率、提高企业盈利能力、有效管理资金安全风险等方面取得了积极成效。但存在两个方面的新情况应该在决策时加以考虑。

一是随着发展由高速度轉向高质量，企业（特别是处于部分竞争性行业的企业）之间的竞争，将可能从增量竞争转向存量竞争，竞争态势更加激烈。为适应这种激烈的竞争，企业日常经营管理集中的力度可能会有所减弱、停止甚至可能会有所回调，也就是“让听得见炮声的人指挥”，但这与财务资源的集中集约化管理之间可能存在矛盾，因此需要考核等手段发挥更有效的作用。例如，资金集中管理会降低子企业的回款积极性，此时就需要通过考核来平衡“让听得见炮声的人指挥”和“资金资源集约化管理”两者之间的关系。

二是不仅仅要关注有形资源，比如说资金、固定资产投资等的集中精益化管理，还需要关注无形资源，特别是信用资源的集中精益化管理，防止出现有的企业利用国企信用资源优势在金融市场上增加甚至积累债务风险，特别是通过表外融资、永续债等变相的债务融资形式导致规模无序扩张。因此，在资源集中精益化管理的背景之下，要同步强化财务的决策牵制力和执行监督力，防止业务决策通过集中管理的资源倒逼财务放松债务风险管理，甚至累积债务风险。

（三）推进战略级的业财融合预算管理

预算管理是集团化企业财务管理的重要手段，是资源配置的主要平台。经过二十多年的持续完善，国内集团化企业在预算管理体系的建立、组织职责的明确、管理流程的建设与管理机制的推进等方面都取得了很大的成就。未来预算管理应该重点关注以下三个方面。

一是打通预算管理与战略规划的关系，把预算管理的统筹与配置资源这一职能从年度预算拓展到战略规划制定阶段。一方面，需要在战略规划制定阶段，有效统筹机会与风险、速度与质量之间的关系，并以此引领战略级的资源配置。另一方面，需要通过平衡战略规划制定阶段的资源配置方案设计和资源配置结果要求，引导企业制定中长期的财务指标确定机制，减少年度预算制定过程中的上下级博弈及不确定性。

二是打通业务计划与财务预算之间的关系，把预算管理的统筹与配置资源的职能和业务开展密切结合起来。业务计划关注业务的具体做法、投入资源、产出成果等，财务预算则关注不同业务的综合财务表现。换言之，业务计划与财务预算是一个问题的两种表现形式。一方面，企业财务应该在财务数字化转型的背景之下，主动实现财务从末端到全流程的转变，将预算的编制延伸到业务计划制定的前端；另一方面，财务也应该将风险管理的端口前移，通过在预算阶段对业务的统筹安排，将资源配置与风险管理合二为一，实现风险的源头治理。

三是打通预算管理与绩效考核之间的关系，用考核手段保证预算目标的实现。强调预算指标在考核中的引领作用就可能进一步加剧预算编制过程中的上下级博弈，甚至降低预算编制的质量和会计信息的质量。但解决这一问题，不能通过分离预算指标与考核指标来降低业务的博弈意愿，而要通过强化财务与业务的关系和明确博弈的规则来提升财务的博弈能力。否则容易导致预算管理在企业财务管理，甚至企业管理中的边缘化，进而降低企业财务对资源配置的统筹能力。

（四）放大国有资本控制力

对于国有企业的世界一流财务管理体系建设，资源配置中还有一个重要的问题，那就是如何放大国有资本控制力。国有企业要建设成为现代产业链链长，既可以通过产业纽带来实现，也可以通过资本纽带来实现。例如某些行业中，降低中央企业对子企业的控股比例，不仅有利于带动地方国企和民营经济体共同发展，还有利于引进民营企业更富活力的治理机制与管理方法，更有利于以较少的国有资本控制较大的资产规模，在提高国有资本控制力的同时降低企业的资产负债率。通过资本纽带实现控制债务风险、带动民企共同发展、放大国有资本控制力，最终赋能建立现代产业链等多目标的实现。

特别注意的是，在战略规划的制定与落地实施过程中，财务的职能定位并非单向的，而应该是双向的。也就是说，一方面，财务要配置资源，支持企业战略目标的实现；但另一方面，在战略规划的制定过程中，财务也应该有效参与，以财务的视角和方法，平衡发展机会与风险管理的关系。业务决策者负责把方向、踩油门，而财务应该履行踩刹车的职责并具备相关能力。

三、两翼：企业价值最大化在中国企业的具体体现

（一）以合作与监督守住风险管理的底线

企业的风险管理可以从不同的视角去审视，传统风险管理理论把企业的风险划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。这种风险分类方式的优点是立足企业视角，但其不足是不同的风险类别与风险管理的手段难以对应。

根据财务部门在企业风险管理过程中可能发挥作用的领域以及发挥作用的方式，本文把风险划分为四个层次：一是与财务有关的合规风险，二是建立制度或实施流程管理的风险，三是设计或实施交易管理的风险，四是债务风险和流动性风险。需要强调的是，上述风险层次的划分，是立足于企业财务在企业风险管理过程中可能发挥作用的领域以及可能发挥作用的方法来考虑的，并不是企业的全部风险。例如质量风险、安全生产风险、资源枯竭风险等均为企业风险管理中的重要风险事项，但是在本文的研究中并不考虑。

1.与财务有关的合规风险

与财务有关的合规风险包括很多方面，如国资监管有关的合规风险，央企所属上市公司与资本市场监管有关的合规风险，存在境外业务与境外经营的企业所面临的境外合规风险、外汇管制和税务等领域的合规风险等。

强化与财务有关的合规风险管理，一方面应该在企业内部推动合规风险管理中财务一票否决权的建立，另一方面，可以结合财务共享服务中心建设，探索合规风险管理，特别是境外业务合规风险管理的共享服务。例如，共享服务中心通过对境外税收法律、税收合规管理政策程序的集约化研究与远程投放，可以避免现有境外税收合规风险管理中低水平重复建设问题。

2.建立制度或实施流程管理的风险

此类风险是非金融企业中出现频率最高的一类风险，常见的如资金安全风险、信用风险、存货积压风险、固定资产投资决策风险、投资与生产运营成本管理风险、并购估值风险、并购整合风险、资产损失风险等。对于此类风险，财务人员要在财务数字化转型的背景下，转变观念、积极进取，不断探索和丰富企业财务在风险管理过程中的职责定位与方式方法。特别要通过业财融合与财务的远端介入实现源头治理，从而深刻洞察业务风险点，在业务发生之前系统性识别风险并针对性地制定风险管理所需要的制度和流程，在执行中持续完善，切实把对此类风险的管理由问题导向的风险控制转变为风险导向的源头治理。

3.设计或实施交易管理的风险

此类风险典型的有利率风险、汇率风险、大宗商品价格风险以及意外重大损失风险等。这些风险的管理，一般是通过套期、锁汇、利率互换或保险等交易手段来对冲或转移风险。其中利率风险和汇率风险传统上就属于企业财务的风险管理职能范围；但财务应该进一步丰富工作的内容和手段，结合自身专业优势，在套期方案设计、套期关系制定、套期风险评估与重估、套期方案实施管理等方面，进一步发挥财务专业的风险管理优势，加强和优化对大宗商品价格风险和重大意外损失风险的管理。

4.债务风险和流动性风险

此类风险的管理强调两个方面。第一，债务风险和流动性风险在传统上就属于财务的风险管理基本职能，应该进一步强化和完善。第二，如前文所述，企业债务风险的大小在战略规划的制定阶段和重大项目的投资决策阶段已经确定，事后管理效果甚微。所以，有效管理债务风险和流动性风险，必须进一步提升财务的独立性，强化财务的决策牵制力和执行监督力，使财务能够充分有效地参与到企业的战略规划制定、重大项目决策和商业模式设计过程中。换言之，债务风险和流动性风险是战略制定与业务决策的结果，而不是业务执行的结果，更不是事后管理的成果。

需要强调的是，财务的风险管理职能中，有些风险的管理属于传统的财务职能，在职责定位和履行中并不存在争议，如国企合规风险、资金安全风险、利率风险、汇率风险、债务风险、流动性风险等。但另一些风险，财务在风险点的管理中发挥的作用、履行的职能，在不同企业中具有不同的表现，如信用风险、存货积压风险、固定资产投资决策风险、投资与生产运营成本管理风险、并购估值风险、并购整合风险、大宗商品价格风险等。在财务转型的大背景之下，在复杂的风险管理中，财务应该熟悉业务、拓展职能、丰富工作场景，使财务具备风险管理中心的能力与职责。

（二）以服务和赋能追求价值创造的目标

理论界和实务界关于财务如何推动企业创造价值的讨论丰富而激烈。有学者认为，企业的全部财务工作都应该围绕价值创造这一目标展开，本文认为，这种观点的前提条件是企业在价值创造的过程中所承担的风险在价值中会有合理充分的体现，但该假设离开有效资本市场是无法成立的。所以，在非上市企业，特别是国有企业的财务管理中，价值创造和风险管理是两个并重的概念，不能只强调价值创造。因此，本文所指的价值创造在于提高企业的净资产收益率，创造EVA。财务工作围绕这一目标可以划分为三个层面，一是财务自身效率的提高与新型业务的运营，二是财务为业务管理提供信息服务，三是财务为决策提供信息支持与备选方案。

特别指出的是，后两个方面的内容非常丰富，在不同的企业里表现形式有所不同，但总体上都是围绕资金管理、应收账款管理、存货管理、成本控制、长期资产投资、长期资产管理、股权管理等管理内容，通过企业业务的计划、决策、执行、控制、评价和反馈等管理环节，贯穿于企业管理的全方位、全过程的工作。本文下面的论述将以应收账款管理为例来详细展开。

1.财务自身效率的提高与新型业务的运营

具体包括三个层次：一是在数字化转型、智慧赋能的背景下，财务通过全面提升自身响应速度与执行效率，赋能业务的效率提升；二是财务通过对企业资源的集中集约化管理，优化资源配置结构，提高资源配置效率来创造价值，例如前述资金集中管理；三是通过财务的新型业务运营来创造价值，例如通过财务共享服务业务化，避免集团内所属企业标准化、重复性和低附加值工作的低水平重复建设，同时通过共享服务为集团内成员企业提供有价值的服务来创造价值，甚至未来集团化的财务共享可能演化为市场化的财务共享，这在一定程度上打破财务与业务的界面关系，使财务本身成为一种单独创造价值的业务活动。

2.财务为业务管理提供信息服务

财务对业务的服务主要体现在为业务提供交易决策和管理所需要的信息。例如精细化的成本信息应用于成本管理，精细化的应收账款账龄信息应用于应收账款回收管理。信息对价值创造有两方面的作用；一方面，规范、精细化的会计信息本身是管理决策与考核的基础，对于价值创造不可或缺。例如计提资产减值准备通常属于纯粹的财务会计问题，但是集团企业按照会计准则的规定足额充分地计提资产减值准备，是督促各级企业加速资产周转、减少资产沉淀、盘活存量资产、出清低效无效资产、提高资产质量最重要的手段之一。另一方面，规范精益的会计信息也是业务部门以价值创造为导向的管理活动的必要基础。例如国有企业的应收账款的账龄分析一般是以入账为基础，入账账龄在考核应收账款周转率、做好应收账款的总额控制以及量化应收账款相关的信用政策管理上具有价值；但对于制定应收账款的回款计划、及时推进与客户之间的应收账款回收与管理作用甚微。所以，财务部门需要以业财融合为导向，延伸到业务前端，将合同约定的回款节点与业务开展的节点进行匹配，在匹配的基础上将合同节点转化为业务时点，从而制定以合同约定的回款日为基础的账龄分析工具，進行账龄管理。这也是业务部门强化业务管理，创造业务价值的重要手段。

3.财务为决策提供信息支持与备选方案

在前述账龄分析的工作基础上，企业就能够深入分析资金的余缺状况与应收账款逾期与否之间的关系，并针对性地提出解决方案。例如，在业务规模没有显著增长的情况下，资金出现缺口且缺口大于应收账款逾期的金额，表明出现资金缺口的原因在于：一是应收账款没有按时收回，逾期的应收账款导致了资金的积压；二是企业采购销售中的收付款周期与收付款节点的设计本身也存在问题，造成应收账款按合同约定收回但资金仍然存在缺口的情况。要想解决上述问题，不仅需要加强对回款责任部门的回款计划管理和回款考核来促进回款的及时性，还应该改变采购销售合同中的收付款模式与收付款周期。

财务为价值创造提供管理上的服务和决策上的支持，表现之一就是能够用数据分析揭示业务上存在的问题并为解决业务问题提出备选方案，上述分析的过程，也就是提出备选方案的过程。

四、三保障：世界一流财务管理体系建设的保障体系

（一）以效率为导向的智慧转型

面对信息技术对财务工作的影响，有部分财务人员存在消极心态甚至抵触情绪，担心数字化转型会减少自己的就业机会。但应该看到，财务的数字化、智能化转型将直接推动财务领域效率显著提升，从而为财务人员从事个性化的、服务型的、管理性的增值性活动创造了机会。换言之，效率的显著提升并不必然导致财务领域就业机会下降。例如会计领域的上一次技术进步是会计电算化，效率较算盘记账时代有了大幅度的提高。但是会计电算化之后，财务的人员数量和工作强度不降反升。究其原因，技术进步提高了会计工作的效率，但管理者对会计工作的需求提高更快，效率提高与需求提升二者的轮番上升，带来的是会计行业的产业升级。

财务的数字化、智能化转型大概率也会如此，所以企业财务应该积极拥抱信息技术进步，为财务的信息化建设与数字化转型提供足够的组织保障和资源保障，主动适应并完成新一轮的财务转型升级。

特别需要注意的是，财务共享服务的建设与推动在财务的数字化转型和智能化转型过程中始终受到很高的关注，央企的财务共享服务中心建设也取得了巨大的成就。但面向未来，财务共享服务本身也需要不断拓展边界、丰富工作内涵、提升职责定位，进一步实现从传统上集团内部化的、以集中会计核算为主要内容的财务共享转向市场化导向的、以会计核算为基础的高水平服务共享，不断拓展共享服务的深度和广度。其中，拓展深度是指对核算所产生的数据进行深度挖掘与分析，并把挖掘和分析的结果作为风险管理与决策支持的依据；拓展广度是指不断拓展共享服务的范围，例如税务共享服务、工程管理共享等。

（二）面向未来的人才队伍建设

实现未来企业财务人员的队伍建设与能力提升，需要考虑以下三个方面：一是未来财务的职能定位，二是未来财务的组织定位，三是未来财务人员的能力定位。

1.未来财务的职能定位

如本文前面所述，财务职能的核心在于资源配置，企业需要通过转型升级的方式，以资源配置为导向，把未来的财务建设成为企业内部的信息加工中心、决策支持中心和风险管理中心。紧抓财务的两个基本元素——信息和资源，实现财务的两个基本目标——风险管理与价值创造。

2.未来财务的组织定位

未来集团化财务将会是一个分层结构。一是基层的业务财务，是在业财融合的基础之上，通过制度建设、流程执行、信息服务等工作为业务层面提供风险管理与决策支持；二是共享财务，是将一些不具有排他性、高度重复性的工作，如传统低附加值的核算工作，也包括高附加值的税务合规管理等，实现集中共享；三是战略财务，是集团公司财务部门通过有效参与战略规划的制定和重大投资项目决策等方式来履行其战略财务的职责。

3.未来财务人员的能力定位

为了支撑企业财务的上述职能定位与组织定位，财务人员需要面向未来的能力建设。

第一，财务相关专业能力。财务人员必须掌握包括会计知识与能力、财务管理知识与能力和税收合规知识与能力等。需要特别指出的是，通过财务的数字化、智能化和共享服务将大部分专业化的工作交给人工智能之后，财务人员仍要强调专业能力，财务始终是企业的专业职能部门，坚持专业态度，坚守专业底线，坚信专业前途，是财务人员能力提升的基础，也是以财务的思维履行服务与监督职能的基础。

第二，熟悉理解业务的能力。财务人员需要深入一线、到达现场，以财务的视角去思考业务、服务业务、管理业务。需要强调的是，财务人员所要具备的不是业务的执行能力，而是对业务交易模式和业务管理模式的理解能力，不仅仅要理解业务交易模式和管理模式中可能存在的风险，还需要在业务层面更深一步理解和思考风险产生的原因、业务视角对风险的态度、企业对风险的承受能力底线以及业务视角管理风险的方法。同样，支持决策方面，也要求财务人员理解从业务视角与从传统财务视角看待决策问题之间的差异。

比如说，在财务服务决策的过程中，强调财务熟悉业务，并不是要求财务人员替决策者做出决策，而是要求财务人员理解决策者的决策逻辑、为决策者提供决策所需要的信息、提示应该关注的决策风险、对于哪些风险应该有红线意识及管理红线的实质性能力等。即财务人员应该在理解业务的基础上，更好地按照财务的政策要求、理论原则和具体方法去工作。

第三，信息技术能力。财务的信息化转型中有两类需求是信息系统短期内无法满足的。一类是结合实际业务识别决策者和管理者的信息需求。这种信息需求与决策者个人性格、管理偏好、企业的行业特征、所处发展阶段等密切相关。这需要财务人员去理解管理者的信息需求，并在此基础之上把管理者需求输入到信息系统。另一类是按照决策者和管理者的信息需求分析系统中产生的信息化数据，主要包括深度和广度两个方面：所谓深度的分析，是指财务人员需要把信息技术和人工智能产生的数据，根据管理和决策的需要进行深度挖掘，分析研究数據变化与业务实际、业务发展问题之间的相互联系及内在规律，从而用信息化数据揭示企业业务和管理过程中可能存在的问题。所谓广度的分析，是指财务人员需要把本企业数据和竞争对手、业务同行、潜在竞争对手等的数据进行广泛对比分析。

综上所述，传统财务在信息化方面更多的是数据收集、加工、报告的职能，这些职能被人工智能取代后，未来财务人员将成为管理者、决策者与信息系统之间的桥梁和媒介，而这一切都需要财务人员具备一定的信息技术能力：一方面，识别管理者、决策者的信息需求并通过设计数据结构传递给信息系统；另一方面，把信息系统产生的数据在深入理解管理者、决策者需求的基础上，通过深度挖掘和广度分析反馈给管理者、决策者。

第四，沟通协调能力。传统的核算工作共享和智能化之后，企业的财务特别是业务财务和战略财务，将走出财务部门，实现业财融合。在业财融合的过程中，财务人员的沟通协调能力显得至关重要，通过提高沟通协调能力，既能够让业务人员接纳财务，同时还能够让财务人员守住风险的底线，从而实现为企业和管理者、决策者把好风险边界的财务目标。

第五，诚信能力。作为财务信息的提供者，财务部门及其人员诚信的重要性是不言而喻的。笔者认为，诚信首先归属于道德层面，即财务部门及其人员的职业道德对于坚守诚信的底线非常重要；但是，要可持续保持甚至提高财务人员的诚信水平，不能仅依靠道德教育，要更重视组织层面的独立性建设和个人层面的能力培养，即从财务人员的个体角度上，诚信更多的是组织制度管理、利益倒逼之下个人能力提升的结果。

组织层面的独立性建设上，前文已作说明，不再赘述。个人层面的能力培养上，古人云“仓廪实而知礼节”，只有通过提高财务人员个人的专业能力、业务理解能力、信息技术能力和沟通协调能力，提高财务人员的职场竞争能力，才有可能维持和提高财务的诚信水平。否则，管理者、决策者施加的造假压力将远大于制度和监管的管制力，在这种情况下，期望在职场上缺乏竞争力的财务人员系统性地坚守诚信底线是不现实的。

（三）持续优化导向的管理评价

1.财务绩效评价与财务管理评价

企业财务绩效评价优点是能够对企业的财務业绩情况、资产管理情况、债务风险情况和发展情况进行整体的评价。但影响企业绩效的原因复杂而多样，如企业所处的行业、行业的竞争态势、国家的相关政策等等。所以，财务绩效水平的好坏，并不一定能够完全反映企业管理，特别是财务管理水平的好坏，甚至于同一行业的企业，都可能存在这种问题。比如说，在不同时期建设的火电厂，仅仅由于建设期所处的发展阶段不同，从而就可能导致单位容量的投资成本完全不同，进而使得业绩出现不可比的情况。

所以，在对企业财务绩效进行评价的同时，为了促进企业财务管理水平的持续提升，还应该开展财务管理评价。财务管理评价作为一种管理手段，其本身不是目的，关键在于帮助企业查找差距，持续提升管理水平。这对于处于不同阶段、行业和市场环境中，追求世界一流财务管理水平的中央企业而言，更有现实意义。

财务管理评价涉及很多问题，笔者在调研中注意到两个方面最为关键：一是用什么指标评价？也就是财务管理评价指标体系的问题。二是评价的结果如何使用？也就是评价的结果是用于考核还是用于自我完善的问题。

2.财务管理评价指标体系

财务管理评价是为财务管理体系建立和管理水平的持续优化服务的，所以，财务管理评价指标体系应该与企业的财务管理体系相对应。有学者认为，“企业财务管理活动包括筹资活动、投资活动和经营活动，因此，企业财务管理能力就应由筹资活动管理能力、投资活动管理能力、经营活动管理能力和财务管理综合能力构成。”[2]

以本文所述“一体、两翼、三保障”财务管理体系为基础，以和企业的财务管理架构相匹配为前提，通过细化的指标来评价财务管理能力，可以从“一体、两翼、三保障”对企业财务管理成熟度进行打分评价，找出缺陷并指明持续完善的方向。由于篇幅所限，本文仅以资源配置为例来阐述这一问题。

在资源配置能力评价指标设计中，与前面所讨论的内容一致，在评价指标中重点关注财务是否有效参与企业的战略规划制定、财务战略与企业战略是否匹配、财务是否有效参与重大事项决策、在项目级不能盈亏平衡的业务是否有明确的战略导向、预算指标的确定与战略规划的制定是否相匹配、预算的编制与计划的制定是否完全融合、绩效考核指标是否部分来源于预算管理、资产负债率是否主动管控、流动性风险预警机制是否建立、资金集中管理比例、国有资本控制力放大比例等。当然，这些指标还可以进一步细化并尽可能量化打分标准。

3.财务管理评价结果应用

“如何使用”的层面主要解决评价结果的用途问题。财务管理评价结果的用途一般有三个：一是评优，二是考核，三是自我持续优化。其中，评优和考核都意味着评价结果要应用于上级单位对下属企业财务工作的评价，在评价方法很难完全定量化的情况下，如果把评价的结果过多应用于评优评先和管理考核中，很难解决两个问题：一是下属企业为了得到一个好的分数可能掩盖管理中存在的问题，这使得财务管理评价完全失去本来的目的；二是管理是一个很复杂的事情，用一系列指标去评价哪个企业的管理水平高很容易有失公允。所以笔者建议，管理评价的结果在目前阶段更多地应用于自我主导的持续优化，并积累经验，探索将评价结果应用于评优和考核等工作中的可能。

值得注意的是，凭证管理的规范性、会计信息的及时性、会计信息的准确性、资金管理的安全性等等，这些基础性评价很多是以会计基础工作规范为依据的，其评价事项的标准化、客观化程度较高，也属于财务管理评价的范畴，在很多集团化企业中这些评价结果是可以作为评优考核依据的。但世界一流企业财务管理体系建设背景之下的管理评价不是基础性评价，它是基于未来的转型升级与优化提升导向的评价，在此出发点下，如果把评价的结果应用于管理和考核，就存在评价者为了提高评价指标的客观性而降低评价指标的管理与信息含量，最终有把管理评价变成基础性评价的风险。

因此，财务管理能力评价结果的应用旨在保障企业财务工作规划稳步推进、重点工作任务有效落地，督促企业向先进水平看齐，激发企业提升财务管理水平的积极性，不断查找财务管理存在的差距，指导企业有方向、有步骤地改进财务工作，发挥持续优化管理的作用。财务管理评价，其本质是在集团公司统一管理之下，各企业以管理优化为导向的自我评价，是一种对标的管理手段而不是管理考核方法。

总之，构建世界一流财务管理体系，不同的企业会有不同的思考。本文力求提出一个开放性的平台架构，作为探索集团化企业世界一流财务管理体系建设的尝试。

【参考文献】

［1］ 何瑛，杨琳，张宇扬.新经济时代跨学科交叉融合与财务管理理论创新［J］.会计研究，2020（3）：19-33.

［2］ 韦德洪，范丽靖.企业财务管理能力构成框架与评价指标构建［J］.财会月刊，2021（9）：48-55.