基于能力评估的船舶行业通用物资供应商结构优化路径探讨

孟蕾

船舶工业作为国家战略性行业，事关经济发展和国家安全，是海洋强国、制造强国和交通强国建设的关键支撐。因此船舶行业供应链的安全稳定和现代化建设事关国家高质量发展的大局。为深化对现代产业链供应链建设内涵的理解，提升供应链链长管理能力，本文聚焦船舶建造领域通用物资供应商管理工作，借鉴先进经验结合行业特色与实际情况，提出基于能力评估的通用物资供应商结构优化路径。

一、船舶行业供应链现状

大型船舶结构复杂，制造周期长，更为关键的是多系统集成、零部件众多。据统计某大型舰船零部件数量甚至在10亿个以上，是世界上最复杂的机械系统之一。因此，一型舰船产品往往涉及数百家甚至上千家科研生产和配套单位。同时船舶行业又是大型单件小批量制造业的典型代表，配套企业众多，但配套业规模小，存在低水平重复建设。如此就形成了具有船舶行业特色的复杂供应链链条，主体众多而繁杂，每一环都有影响力但影响力又相对分散。企业利益相关者主体众多而繁杂，使得分析影响船舶领域供应商链的因素陷入多而杂乱的局面。这些情况给链长单位开展科学有效的供应链管理工作提出了不小的挑战。

而目前作为供应链管理主体的我国船舶工业企业正处于由传统向现代造船模式转型的过渡阶段，管理能力对标世界一流造船企业还存在着差距，传统管理模式无法满足现代化总装造船的发展要求和支撑国家发展战略。相应地对于供应链管理工作，有针对性地提高管理计划制定的科学性和可行性，探索和应用先进的管理方法，对于提高我国造船企业的管理水平、增强国际竞争力具有重要的现实意义。

二、聚焦通用物资供应商的探索路径

在供应链管理环境下，企业的生产管理实践需要涵盖生产全要素、全过程，包括了产品设计定型、原材料采购、质量工艺技术标准固化与传递、产品制造、库存控制和仓储运输等。整个链条上的协作和传递密不可分，由此而来，竞争从单个企业本身延展到整个链条上，越来越多企业开始关注供应商关系管理、战略供应商培育等供应链管理实践，希望通过对企业外上下游合作伙伴的选择与协作改善整个产业链的生态环境。

根据最新的数据统计，以舰船为例，外部配套率在48%左右（以金额计）。这意味着服务好国家海洋战略，“造得好”固然重要，“买得好”也尤为关键。总览船舶行业供应链领域，供应商队伍庞大，一方面是研制生产系统高度复杂、综合集成特征明显的大型舰船产品带来的必然结果；另一方面也暴露了一些供应链管理中存在的问题：供应商能力评估机制缺失、供应商准入退出制度不健全等。基于此笔者在诸多问题中找到核心症结：缺乏有效的供应商能力评估工具和科学高效的供应商结构优化工作流程。

因此，本文将以船舶行业复杂供应链中的重要构成部分外部配套单位，即供应商集群为研究对象进行探讨与分析，探索研究适合舰船行业特点的、以供应商结构优化为切入点的供应链管理路径，为政府和企业相关管理决策提供支持。

供应商集群的压缩与结构优化在国外各产业领域有着广泛的理论和实践积累。学者Goffin K在上世纪末和本世纪初发表的多篇文章（如《供应商管理：少即是多》《德国制造业供应商管理：一个实证调查》等）中举证了对供应商集群的压缩与结构优化如何在英、德等国制造业企业中蔚然成风。

借鉴发达国家和其他制造业先进经验可知，供应商评估与优化，即通过科学手段减少供应商数量，实现供应商集群提质增效的过程。供应商评估与优化能带来优胜劣汰的公平竞争机制，降低采购与管理成本，降低不确定性和实现更紧密的合作关系等诸多好处。

通用物资供应商作为舰船科技供应商集群中数量最为庞大、互相间可替换性较强、相对可标准化程度较高的一类供应商，较为适合开展整体的评估与优化工作。因此，本文拟针对通用物资供应商，探索符合舰船科技行业特点的供应商能力评估与结构优化路径，研究提供一个可供实践的评估指标体系与优化工作流程。

三、确立评估优化工作原则

考虑到通用物资供应商评估与优化工作开展面临的繁多主体和庞杂影响因素，建议在开展工作前考虑遵循以下三个基本原则：

一是坚持前瞻性布局，准确把握供应商全级次管理的科学规律，探索适合舰船科技产业链供应商管理的创新路径。二是坚持战略性谋划，牢记舰船科技工业核心定位，聚焦舰船科技主责主业，深入剖析舰船科技产业供应链的独特性，科学评估工作开展的范围和力度，逐项做好分析梳理工作，提出新思路、新举措。三是坚持系统性推进，注重各项任务统筹协调有序开展。注重与已开展的供应商关系管理工作协调衔接、协同并进，充分利用已有工作基础和先进经验，强化相关工作统筹。

四、评估工作流程

企业所在行业不同，通用物资供应商管理实践与其影响因素也存在差异性。因为不同的行业具有不同的结构特点，其生产方式、跨组织影响力、企业管理模式各异，因此影响企业实施通用物资供应商管理的因素也应有所区别。

根据船舶行业实践经验，供应商能力评估的基础较为薄弱，管理手段落后，且相较于质量和进度，所受关注明显不足；对供应商的评估依赖上级机关，体系不健全，缺乏行之有效的理论和手段。针对以上不足，本研究拟将评估工作的整体流程规划为四步：策划与准备、量化排序、制定清单、实施与改进，每一步由三个小步骤构成。其中评估工作的核心步骤是工作组织建设、数据库搭建和评估指标体系化。

（一）工作组织建设

通用物资供应商评估工作是一项系统工作，对船舶行业而言，涉及品类数以万计，涉及供应商数以千计，影响因素复杂多样，摸清底数、彻底梳理需要跨组织跨职能部门协调推进。工作组织建议由专项工作组与相关单位归口部门（建议包含设计师系统、采购、质量、生产、财务等部门）共同组成。

（二）数据库搭建

第一步：数据整合。收集全链条通用物资供应商基本信息、资质资信、财务信息、出资人与分支机构信息、产品范围、年度评价、历史履约记录、质量问题通报等评估工作所需数据。

第二步：数据清洗。包含清理休眠供应商、去除重復供应商、规范供应商名称、删除错误信息、建立对应关系，使得供应商数据达到可用状态，开展供应商情势图总览制作。

（三）评估指标体系化

按照“全面、真实、量化”原则。全面即指标体系从供应商的整体绩效水平出发，全面考量与企业核心定位、关键产品的契合度。真实即所有数据信息均基于对供应商实际情况的客观判断。量化即定性指标定量化，确保所有指标便于考核，可操作性强。

设计从绩效水平、关键程度、通用性、供应性、经济性等多维度全方位对通用物资供应商进行全面评估，包括5个一级指标、18个二级指标和35个三级指标。通过对真实信息、数据的收集和量化排序，实现对供应商实际情况的客观判断，且实践性强。

五、优化工作流程

完成供应商能力评估体系建设后，如何综合客观评价供应商的能力问题得到了解决，下一步就是如何应用评估结果，实现供应商的结构优化。本文结合船舶行业进行集团化统一供应商管理的实践，拟定如下“四步走”工作流程，开展通用物资供应商优化工作，各步环环相扣，每一步皆为下一步奠定基础。

第一步：制定统一准入标准，通过供应商自助注册、准入初审、技术评审等流程结合信息化手段进行系统化优化（大幅度快速优化）。

第二步：设定筛选标准，组织专家组结合评估供应商评估结果一起研讨标准权重与风险控制，进行精细化优化。

第三步：以采购带动优化落实，通过执行优化后的合同数据比对掌握管控效果。

第四步：持续改善供应商绩效指标，在确保供应链安全稳定的前提下持续优化供应商结构，减少不增值节点，提升供应链整体效率。

牵头部门协调在新签合同中，执行公示的优化清单在各研制任务中的落实。优化落实过程中收集信息，纳入供应商数据库，并评估结果，持续改进优化方案。同时，及时做好留存供应商和新准入供应商的绩效评估工作，为下一步工作打好基础。

按照本研究拟定的评估和优化工作流程开展工作，可较为稳妥有效地解决船舶行业现有供应商能力评估体系不健全、供应商管理缺乏理论指导与应用的问题，初步实现供应商能力评估与结构优化的整体目标，适应目前多品类、小批量的生产特点。本研究建议在总体实施过程采用渐进式层层筛选的方法实现对通用物资供应商的去劣存优，优化供应商结构；并注重对风险的管控，减少对现有供应商进行剔除可能带来的相关风险；通过对一类产品的供应商优化过程积累经验，修正体系，复制最佳实践在其他品类产品供应商中，最终实现通用物资供应商全覆盖。

（作者单位：中国船舶集团有限公司工程管理中心）