金控集团资金集中管理的路径与措施探讨

席文良

【关键词】金控集团；资金集中管理；路径；措施

一、J 省金控集团资金管理的现状与问题

1 .资金管理现状

J 省金控为省属地方金融机构的投资人和金融资产管理平台， 控股金融和类金融资产股权包括资产管理、融资租赁、期货、担保、财险、供应链金融、股权投资，参股金融资产股权包括银行、信托等。

J 省金控现行的资金管理模式可概括为“ 分权、监控、协同”。分权是指资金分散在集团总部和各成员单位，集团不归集各成员单位的资金，各单位可自主决策资金运营。监控是指集团搭建了多银行账户系统，各单位银行账户对系统开放查询权限，可实现集团对各成员单位银行账户流水的监控。协同是指集团建立了内部资金调配机制，集团为成员单位提供资金调配，作为成员单位自身对外融资的补充，并有偿清算本金和利息。

2 .现行资金管理模式存在的问题

J 省金控的资金管理朝着集中管理目标已经迈出了步伐，但目前的模式与资金集中管理仍存在差距，导致J 省金控的资金管理存在资金使用效率低下、债务负担重、资金监控有待加强等问题。

（1）存贷双高现象明显。J 省金控的资金管理总体上仍是分权模式。资金有盈余的单位由于能够从资金头寸得到少量的收益与较好的抗风险能力， 更倾向于将资金留存在本公司账户上保持流动性。而集团总部及部分成员单位处于发展期，资金需求较大，采取各种方式向外借贷。这就导致J 省金控呈现明显的存贷双高：一方面，货币资金使用效率不高；另一方面，负债规模不断增长，财务费用居高不下。

（2）资金未产生规模效应。J 省金控的资金分散在各成员单位账户中， 每个成员单位或出于安全性考虑而留存流动性储备， 或资金规模不足以投放大型项目而闲置在账上。如果集团总部归集各成员单位的资金，则可以建立集团资金池，发挥资金规模效应，将各成员单位闲置资金积聚在一起，用于项目投放。

（3）成员单位之间缺乏资金协同机制。根据监管规定，J 省金控旗下的担保公司只能通过发放委托贷款将富余资金调配给集团其他成员单位使用， 但委托贷款属于担保公司资产分类中的三类资产， 造成委托贷款可投放规模受限。另外，J 省金控旗下的融资租赁公司、不良资产管理公司不能对外发放贷款， 无法通过委托贷款形式为集团其他成员单位提供资金融通。对于金控集团公司整体来说， 这一局面恰恰最容易造成资金使用的大量浪费。

（4）资金监控仍未完全到位。尽管J 省金控搭建了多银行账户系统，但部分成员单位执行不到位，加上保证金账户、监管账户等专户无法接入系统，导致仍有部分银行账户的流水信息无法通过系统自动反映， 只能依靠人工维护，使得系统监控的效果大打折扣。集团总部不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向，不能有效监控成员单位的资金支付。

二、J 省金控集团推进资金集中管理的必要性

J 省金控集团推进资金集中管理，整合和统筹调配整个集团的资金资源进行，可以提高资金使用效率、降低融资成本、规范资金管理、优化资源配置，从而增强集团公司整体资金管理运用能力和集团公司对下属公司的战略控制力。

1 .有利于掌握成员单位的运营情况

地方金控集团是以股权和资本为纽带。通过资金集中管理，J 省金控集团可以掌握各成员单位的资金流入流出情况，从而掌握其生产经营和投融资情况，实现对各成员单位经营活动的动态控制，及时防范风险。

2 .有利于提高资金使用效率

推进资金集中管理，能够将集团范围内的资金归集在资金池中进行统筹管理和调配，发挥规模效应，降低闲置资金规模，提高资金使用效率。尤其是金控集团本身就是经营资金的企业，资金效率越高，企业利润就越大。

3 .有利于降低融资成本

在近期高速发展的过程中，J 省金控大力发展兼并与增资、新设公司的路子，力图打造金融全牌照的金控集团，但显然会背上过重的债务负担。通过资金归集，不仅有助于集团统借统贷， 充分利用集团高信用等级优势，降低融资成本；还可以调剂余缺，对接资金富余单位和资金短缺单位，充分挖掘内源性融资，减少对外融资，降低财务费用。

三、J 省金控集团推进资金集中管理面临的困难

1 .资金集中管理的监管风险

与其他行业开展资金集中管理不同，J 省金控集团管理下的银行、保险、期货等子公司受“ 一行两会”行业监管， 集团归集该类传统金融行业的资金存在困难和阻力。而对于资产管理公司、信用担保公司、融资租赁公司等行业，J 省金控集团能否归集其资金需要向监管部门进行确认。

2 .资金管理有章无序

J 省金控各成员单位资金预算意识不强，资金收支缺乏统一的筹划和控制，导致现金流量不平衡，支付能力不足。而资金预算是资金集中管理发挥规模效应的基础，只有各单位做好做准资金预算，才能对资金进行统筹规划、充分使用。

3 .下属公司对资金集中管理的能动性不足

相对于分权模式，归集下属公司的资金由集团进行统一管理，势必影响子公司的财务自由和自主支配。另外，资金高度集中，容易因资金审批流程过长而影响成员单位经营。因此，下属单位对集团集中管理资金天生存在抵触。此外，J 省金控目前下属成员单位多为控股公司，从控股公司归集资金，可能会遇到小股东的抵制。

4 .子公司风险控制上存在逆向选择

集團集中管理资金模式下， 由集团统一融资再将资金调配给成员单位使用，一方面，加大了集团总部融资压力；另一方面，子公司取得资金较对外融资更为容易，子公司的偿债意识变弱。当子公司发生经营不善、无法偿还借款时，风险将转嫁至集团总部，危机到整个集团的资金安全。

5 .管理方式和技术手段落后

当前J 省金控上线了财务核算系统、多银行账户系统， 但各子公司仍然沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报方式来反映企业的经营情况、财务状况和定期资金结余状况， 融资统计和资金调配统计仍然依靠手工台账， 投放资产的回款现金流不能通过系统自动测算。J 省金控集团下辖的每个子公司都属于现金需求变动很大的情况， 要求资金管理方式和信息化手段要迅速跟进， 否则推行资金管理模式使得子公司的资金使用权被剥夺，资金使用时间延迟，影响企业营收，最终反而得不偿失。

四、J 省金控集团资金集中管理的路径选择

由于推进资金集中管理面临上述诸多困难，因此J省金控的资金集中管理不能急于求成，需要分步分层实施，循序渐进。建议先虚拟归集，再实际归集；先各单位本级归集，再向上归集；先做资金结算中心，再做内部银行；先选取全资子公司试点，再逐步扩大管理范围。

1 .第一步：虚拟归集+ 本级归集

虚拟归集是指整个集团建立虚拟资金池， 集团总部不实际调拨成员单位账户中的资金头寸， 但是将各单位账户中的资金视同集团资金池的一部分进行管理。本级归集是指各成员单位在自身层面对资金进行一定程度的归集，通过建立相应的资金存放分配机制，将闲置资金尽可能归集至本级资金池。

结合虚拟归集和本级归集，J 省金控集团的资金集中管理第一步可以以银行为单位， 建立若干个虚拟资金池， 在每个虚拟资金池中又是由不同成员单位的本级资金池构成。一方面， 集团整体采取竞争性磋商机制，与银行签订存款和贷款双向协议，争取集团整体资金收益最大化及信贷支持最大化；另一方面，集团将各成员单位纳入虚拟资金池的资金归集率列为考核指标，做大虚拟资金池规模。

2 .第二步：资金结算中心

在保证各成员单位拥有独立经营决策权和资金自主支配权的基础上，集团总部建立资金结算中心，负责对集团各成员单位的资金进行统一支付。集团结算中心以各成员单位经本级领导审批确认的资金计划为依据，对计划内的、流程完整、签字齐全的付款申请及时办理结算；对于大额的以及计划外的资金支出，需先履行子公司签批程序后，再履行集团审批流程，审批通过后方可支付。资金结算中心将收付单据转交给各成员单位做账，并与成员单位开展日常对账和月度对账，确保账实相符。

3 .第三步：实际归集+ 内部银行

从全资子公司开始试点， 逐步推进各成员单位将资金从本级资金池实际上划至集团总资金池。集团总部在选定银行开设集团母账户， 并分单位建立各成员单位的内部账户，用于归集各成员单位上划的资金。各成员单位的本级资金池实行零余额管理，实时、全额上划，但资金所有权和使用权仍然归各成员单位所有，资金支付由集团资金结算中心按照资金计划办理。各成员单位下拨资金以上存资金为限，不能透支，如有资金不足可向集团总部申请内部资金调配支持。集团总部在做好资金预算的基础上， 统一对资金池资金进行运营， 将闲置资金用于向资金不足的单位提供资金调配支持等各类投资，提高资金效益。集团对总资金池账户分单位建立资金收支明细账，准确核算收入、支出和余额，各单位按资金贡献度分享资金池总收益。

五、J 金控集团推进资金集中管理的措施建议

1 .综合评判资金归集的范围

金控行业实施资金集中管理应审慎地评判资金归集的范围。当金控集团资金集中管理实施到“实际归集+ 内部银行”这一步时， 要与监管部门提前做好沟通，对监管不允许归集资金的子公司， 暂不纳入资金归集范围。在确定监管没有限制后，要分析纳入资金归集范围的成员单位中，哪些是资金富余单位，哪些是资金需求单位，资金池总体是盈余还是缺口？ 原则上，建立内部银行的前提是资金富余单位与资金需求单位总体平衡，资金池总体是盈余的；否则，集团资金池仍需要依靠对外融资满足内部资金需求， 内部银行无法发挥出应有的资金调剂功能。

2 .设置专门的资金管理机构

推进資金集中管理，集团层面应设置专门的资金管理机构，配备资金预算岗、资金结算岗、资金筹措岗、资金审核岗、风险管理岗等岗位人员，并将其打造为利润中心，将资金收益、融资成本、资金规模、资金结算效率、流动性风险管理等指标纳入考核。同时，审计、纪检、监事会等相关部门应加强对资金管理机构的监督、检查。

3 .提高资金预算管理水平

准确的资金预算是资金池发挥效益的前提。金控集团的各成员单位要强化资金预算意识。首先，资金预算必须纳入全面预算管理。各成员单位根据核定的经营预算编制详细的资金预算， 通过资金预算控制推进集团经营目标的达成。其次，加强业财融合，业务部门精准统计资金需求， 资金部门根据流动性情况定期拟定资金头寸。再次，严格预算管控，资金拨付以预算为基础，预算外资金严格由总部审批、支付。最后，加强资金预算执行情况的跟踪与考核， 将资金预算偏离度纳入成员单位的绩效考核。

4 .采取集中管控和自主融资并重的融资政策

在资金集中管理模式下，集团要加强对融资的集中管控，需要做到：一是管控各成员单位融资计划。集团整体对外融资规模不再是各单位融资规模的加总，而是平衡各成员单位资金余缺后仍需要的资金规模。集团对子公司采用年度融资计划管理方式， 定期评估融资风险，防范发生集团系统性融资风险。二是管控各成员单位授信额度。集团牵头与金融机构洽谈做大授信，并与各家银行签订协议，明确授信总额度由集团统一管控、统一切分。为防止集团内部各成员单位的银行授信分配不均、新成立的子公司获得授信较难的情况出现，集团确立新增授信分配机制，对新发展板块提供授信担保；或者将新发展板块的授信预留在集团本部，由集团统借统还。在授信使用过程中，要求成员单位定期报备融资台账和授信使用情况。三是管控各成员单位向集团调配资金的额度。金控集团的成员单位从事各类金融业务，风险相对较高。因此，集团统一对外融资并为成员单位提供资金调配支持的同时，应控制集团向各成员单位资金调配额度，鼓励成员单位自主融资。

5 .筑牢资金风险防火墙

为了防范系统性金融风险， 监管部门对金控行业的资金风险管理提出了严格要求。在资金集中管理模式下，金控集团内部存在一定的风险交叉，资金风险面临更大压力，更需要采取严格的风险管控措施。集团要全面掌握各成员单位的风险状况， 安排专人负责监控成员单位项目投放、投资回款情况，加强流动性风险监控，确保流动性限额满足要求。另外，资金集中管理要与投资集中管理、风险集中管理相匹配。各成员单位投资项目向集团调配资金，应完善资金审批流程，加强资金部门与投资部门、风控部门的协同。集团可以借鉴银行的做法， 综合子公司风险管理水平和风险状况对子公司进行信用等级分类， 并根据分类结果确定内部资金调配额度和清算利率，提升子公司的偿债意识，确保集团资金安全。

6 .加快资金管理信息化建设

对于金控集团，资金体量大、资金进出密集、融资笔数多，其资金集中管理必须依靠信息化手段实现。首先，要建立全集团银行账户统一管理系统，实现所有银行账户、流水的无死角监控；并设置资金预算模块，通过监控流水来实时跟踪资金预算执行情况。其次，要建立全集团筹融资管理系统，对各成员单位的融资情况、授信使用情况、还本付息资金预测进行信息化管理。再次，要建立流动性风险监测系统，对业务系统和筹融资系统自动取数，实时预测未来流动性缺口，实现流动性风险及时预警。