基于IMOI 模型,开发团队有效性

文/米瑞雪 曾镰

在组织管理中经常会面临这样的难题：团队中原来有6名成员，由于组织架构调整，业绩指标重新划分，需要再招聘更多的成员来帮助团队提升效率。结果是，员工虽然招到了，但磨合了近半年，也没发现团队效率发生大的变化，反而是管理者经常调节内部员工的各种扯皮事件，导致管理混乱，团队效率不升反降。因此说，团队的效率并不取决于人员的数量，那么取决于什么呢？

IMOI 评价模型

研究团队有效性的经典框架为“输入—过程—输出”（IPO）理论模型，该模型认为团队是一个具有复杂性、动态性和可适应性的系统，输入变量通过内部成员之间的活动、沟通等行为影响最终的输出结果，团队运作具有阶段性，前一阶段的某些行为会影响后一阶段团队的输入、过程或表现状态。伴随实践发现，IPO 模型无法覆盖当前的所有应用，面对团队作为复杂系统可能出现的某些现象时，存在一定局限性。

在项目合作中，固化的团队合作形式越来越少。在线协作、项目化团队、混合组织等跨越组织边界的活动越来越多。在组织内部，组建跨越专业知识边界的团队进行合作，正成为一种促进创新的手段。在跨界组织中，每个个体都是新进者，加入新组织，参与并不熟悉的项目。每个成员利用不同的专业知识给新团队带来潜在绩效优势，而不是简单地将不同领域的人才聚到一起。

因此，在IPO 模型的基础上，哈佛大学商学院诺华领导力教席教授艾米•埃德蒙森及其合作者提出了“输入—中介—输出—再输入”（Input-Mediator-Output-Input，IMOI）模型。该模型将团队描述为复杂的适应性体系。关键输入是个体的知识属性。在该模型中，远期输出包括过程、服务或产品创新，而近期输出包括团队成员学习和专业能力发展。浮现状态最初是由个体在跨界合作过程中涉及的知识属性形成的，而且会相互影响。反过来，在团队合作过程中，浮现状态会影响团队成员的交互。这就形成了一种反馈环，即将最初的跨专业合作成果再次输入到项目中，直至实现远期结果。

输入团队成员的知识属性，会塑造个体和集体状态。各个领域的人才加入新环境至少会对相应的行为产生一些不谋而合的看法，具备所需的技能和能力，并形成自己的团队预期。IMOI 理论模型是用“中介”代替“过程”，以此来反映对输出变量和团队效益有重要影响的广泛的变量。

模型应用

IMOI 模型最早被应用于组织心理学领域，是通过与社会学、心理学领域相关成果进行融合，最终形成从产出绩效和态度绩效多维度衡量团队的综合评价体系，目前被广泛应用于评估团队有效性方面 。

A 公司所属行业是油气行业，该行大多工作需要通过团队协作完成，因此评价团队有效性成为A 公司改革的一项核心内容。井工程是一个复杂的、动态的、由内外部多重因素构成的集合，在IMOI 模型中，其成员个体为井工程人才，团队为井工程项目团队，而所处环境则为油田企业，由成员个体、团队以及环境组成模型的输入。中介变量分为团队过程和运行策略。其中，团队过程为井工程项目团队的组织架构以及其中的运行策略，包括需求管理策略、利益分配策略、活动协同策略、组织保障策略以及知识共享策略；浮现状态为项目在运行过程中出现突发事件或遇到紧急问题，成员之间如何进行沟通交流，项目的运行策略以及浮现状态都将决定最终的模型输出，即团队有效性。依据现有团队理论，团队有效性用工程周期、本阶段或整体团队效益、团队成员满意度以及外部专家对团队持续生存能力等指标进行衡量。

由“输入—中介—输出”为一个完整的事件发展过程或项目进程，IMOI 模型与IPO 模型的不同之处就在于其再反馈机制。在井工程项目团队中，反馈包括“输出—中介”“中介—输入”“输出—输入”三个部分。

举个例子，“输出—中介”为钻井或者固井已完成，可以通过上一阶段的团队效益以及团队成员满意度对项目运行策略以及应急处理机制进行适当改进，进入到下一阶段的项目工作中；“中介—输入”为项目成员调动，若项目在运行过程中遇到瓶颈，现有机制无法解决，团队负责人或成员可以根据项目运行情况对现有成员进行调动，若是整体问题，可对项目部提出团队解散或重组申请；“输出—输入”为项目完成，实现再循环，内部技术管理专家和外部专家可以联合起来，从工程周期、本阶段或整体团队效益、团队成员满意度以及团队持续生存能力五个指标进行衡量，确认在本项目结束后是团队重组还是继续进入新的项目。图1 为初步构建的适用于井工程团队的IMOI 模型图。

图1 井工程团队IMOI 模型图

井工程人才是公开选聘的，具有较高的学术素养和专业能力的技术人员，也是确保油田勘探开发增储上产的核心人员。而井工程团队则是由井工程人才组成的专业技术人员小组，他们为确保油田勘探开发增储上产而共同努力，并共同承担责任和分享最终的成果。本文根据国内油田企业实际情况，将井工程团队构成人员按照职称职级分为四类，分别是储备人才、青年人才、成熟人才以及专家人才。

为保证团队架构的合理性和完整性，每个井工程团队需配备每一级别的团队成员。除上述要求外，井工程团队成员还需具有一定的专业素养，能够在更高一级成员指导下或者独立完成技术性工作，解决专业问题。如表2 所示

表2 四类人才划分标准

表2 四类人才划分标准

随着生产技术水平的提高，井工程项目将由经验打井转为科学打井，由单队决策转为专家群体决策，提出“1+M+N”的组织架构模式，即一个生产指挥中心，M 个联合项目部，N个作业现场。技术管理团队由井工程团队中的专家人才和成熟人才组成，由总工程师、总地质师牵头负责，同时设置中心主任、副主任，配套优化工程师若干名。技术专家团队由企业级技术专家、一级工程师、经理助理、副总工程师及资深专家组成，致力于组织管理扁平化、协调决策高效化。生产指挥中心下设项目部和作业现场，由指挥中心成员、项目组以及作业现场井工人组成，青年人才和储备人才下沉基层，担任项目组的主力军，集信息汇总及对标对表、模拟计算及措施优化、远程巡视及履职巡查、故障预警及在线纠偏、复杂处置及应急指挥、专家决策及指令下达等功能于一体，高效融合技术管理、专家决策和现场实施。避免作业现场发生紧急情况，指挥中心无法及时获取，为保证问题处理的全面性和及时性，将个体决策转变为群体决策，由指挥中心3 个专家对接一个项目部，推行地质工程一体化制度。由于井工程项目的特殊性，指挥中心在工程结束后需要对团队进行评估，可以从工程周期、团队绩效、团队成员满意度以及持续生存能力等维度进行考虑，在一个自然年周期末，生产指挥中心可以对项目部成员进行流动重组，保障项目团队的活力。

每一个参与合作的成员都会获得个体受益的机会，团队的成功经验会给个体成员的学习和幸福带来积极影响，而不会使其感到沮丧、被疏远或无法应用自己的技能。实践表明，最具创新能力的团队都选配了具有“其他专业知识”的成员，可以带来截然不同的新鲜体验。多种不同知识属性的人进行交互，是最大限度提高团队绩效的关键。只有通过跨界合作圈激活IMOI 环，才能实现预期的远期结果。