走出误区打造中小企业文化场

文/赵伟

很多企业都在谈企业文化，企业文化是什么？是文化墙上的成功学，还是每天喊的口号？企业文化作为一种管理理论，涵盖的内容比较广泛，由理念文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层次构成。部分中小企业在建设和发展过程中不重视企业文化建设，这在很大程度上影响了企业人力资源管理绩效的提升，企业的经济效益和长远发展都受到了一定的影响。

中小企业企业文化建设误区

误区一：企业文化就是老板文化

在中小企业成立初期，企业文化可以在一定程度上就是老板文化。但是，老板的一言堂无法完全代替组织文化。什么样的事业需要什么样的组织和什么样的团队来实现，应该具备哪些原则和行动准则……这些思考，就构成了企业顶层设计的基本原则。顶层决定底层，高端决定低端。企业的组织结构、内部诸要素之间只有与顶层设计一致，且围绕价值观体系的核心理念和愿景目标，形成关联、匹配和有机衔接，才能最终实现价值创造和终极追求。

误区二：企业文化是务虚的

有人将企业文化比作是啤酒杯中的泡沫——虚无缥缈，实则不然。企业文化是存在于企业所有模块中，思想融合成理念，理念散发为文化，其目的在于塑造好企业人。比如，一个从未受过任何职业训练的大学生，去五星级酒店做前台，他会不自觉地被彬彬有礼的专业前台所感染，模仿他们的言行、动作、服务标准。企业文化包含三个层面，第一层是企业理念识别系统，它牵引着企业向着积极的、正向的远景前进；第二层是企业制度层和行为层，这是企业的手，形成企业推动力和拉力；第三层是企业视觉可视别系统，他是企业的外衣，通过员工的举止，就可看到企业的内在。思想和思维方式会体现在员工日常行为过程中，同是也会通过员工的外在表现出来。这样就形成了一个有机的整体，使企业文化起到贯穿和渗透的作用。

误区三：企业文化是独立的

走进一家企业，墙上挂着“奋斗、团结、敬业、专业”等价值观标语，再进一步感受的时候发现，这个企业并没有做到知行合一，相反的是这个企业文化充斥着“功利、自我、懒散、不专业”。因此说，企业文化并不是挂在墙上的口号，而是要有制度、行动、物质等支撑。许多中小企业之所以不重视企业文化，很大原因在于管理者认为企业文化是一个独立的存在，需要投入额外的精力和金钱去打造。其实在企业的招聘、培训、绩效考核中无不有着企业文化的影子。例如，在西汉政权刚建立时，曾伴随刘邦攻城略地的文武大臣们毫无规矩可言，大臣在朝中见到了刘邦，举止随意，全然没有君臣之礼，在宫廷内举行宴会时，大臣们会互相大声说话，十分嘈杂，有的甚至会当着刘邦的面，为了一些琐事而刀剑相向。于是刘邦召见儒生叔孙通，让他制定一整套完善的礼仪制度约束臣子的言行，并让大臣学习，若是再有不懂礼仪者，就将其治罪。至此，西汉的文化雏形开始建立，这也为日后的版图扩张、文化统一奠定了基础。

打造企业文化场助力绩效提升

哈佛大学管理学教授鲍里斯•格鲁斯伯格曾主持了一项大型的明星员工调研项目。他和他的合作者选择了证券分析师这个职业，观察那些获得了全美最佳证券分析师称号的明星员工们跳槽之后的绩效变化。根据格鲁斯伯格的访谈结果，大部分银行业高层都认为，证券分析师是跟个人能力关系比较大、受在哪个公司工作影响较小的一个工种。然而令人惊讶的是，研究发现，明星分析师在跳槽到整体水平差一些的新公司之后，有至少五年的时间，其绩效显著下滑。如果跳槽到跟原公司同一水平的新公司，有约两年时间的绩效下滑。如果人才优势不能灵活地在公司之间转化，企业就没有必要花大价钱去争夺这些明星员工。这个研究同时还发现，如果这些明星分析师带领整个团队一起跳槽，其绩效就不会下滑。

因此，他们研究的结论是，明星员工的个人光环看似耀眼，其实他的绩效和团队成员关系密切。虽然这些团队成员本身不是明星员工，他们却对明星员工的绩效有显著影响。这种现象在经济学上叫同侪效应。

同样的道理，企业文化作用就是基于组织的目标和价值观，创造一个“属于我们”的文化场。这个“场”会形成一股磁力，改变组织中的每一个员工的行为习惯甚至思维习惯，这个文化场会激发员工个人的动能最终形成合力，使组织焕发出创造力及变革力。

成年人的价值观是很难改变的，除非他身处一个磁场强大的组织之中，潜移默化地影响他，为了“组织价值观”而调整自己“在组织里的个人行为”。企业文化的目的不是“彻底地改造人”，而是把员工引导到和组织同频的轨道上来，变“我”为“我们”，即我们如何思考和行动才能做得更好，目的是实现组织长远和近期的组织目标，同时也给组织成员带来好的发展。

企业文化的提炼要向一个正确的方向指引。当然，企业文化是一个抽象的概念，看不见，摸不着。中小企业人数少，领导层对于企业文化建设需要保持高度重视，努力将企业文化展现出来，比如制作企业发展地图展示企业的发展史，将企业的口号做成条幅挂在最显眼的位置，把领导和员工的座右铭印在员工记事本上以便于员工理解，并逐步地引导，形成合力。企业文化的形成是一个过程，每个员工都有其文化背景，在组织内部各种文化的交融就形成了一个文化场。这种文化场的形成，为企业文化的整合和管理提供了基础，也确立了组织成员的个人目标和企业的发展目标。

举个例子，某大型集团收购了一家传统的地方企业，这家地方企业在行业内享有非常好的口碑，此次收购，可谓强强联合。集团给这家地方企业委任了一位总经理。经过调查研究，总经理发现这家企业的产品质量很高，员工的规则意识很强，但在创新研发方面投入不够。因此，这位新上任的总经理想要在企业内部打造创新文化。此想法一出，原来的老员工认为这是一个荒唐的行为，一个企业的文化怎能靠某个人在短时间内改变呢？

为了扭转原有的文化氛围，总经理开始打造创新文化场。在原有的以质量和规则为传统的基础上，管理人员分批去标杆企业学习，用同行业新的理念和成果冲击管理者的思维；让研发部门参加行业峰会，与行业内的顶尖人才进行交流，通过交流认识到自己的不足，形成没有思想边界的创新氛围；交流完毕后员工要写总结，根据总结中的知识盲区，企业组织员工进行培训；注重年轻员工的新创意、新思路、新建议，哪怕是很小的一个改善型的建议，企业都要给予物质上和精神上的奖励，喊出“奖励出头鸟”的口号。

一段时间过去，固有的僵化的文化体系开始瓦解，各级员工逐渐意识到，创新是企业发展之基。员工的新想法、新建议越来越多，得到的创新奖励也越来越多，企业逐渐形成了一套绩效考核体系，将创新的文化以制度的形式确定下来。

两年之后，企业接连推出一系列引领市场的创新产品，迅速抢占了市场，同时接连不断的创新建议，降低了生产成本，提升了产品质量。由此可见，文化场的管理，是文化管理的重要一步。

在现实工作中，许多管理者会说企业的文化根本没有落地，没有让大家感到心往一处想，劲往一处用。同时人力资源部也会抱怨做了大量的工作却没有使文化落地，管理者也会认为人力资源部浪费了时间、精力、财力，却收效甚微。这种认知反差的关键点就在于，文化管理者做了大量的“一般性的常规落地”，而高层管理者希望看到的企业文化给组织带来哪些真正的转变，一个关注点是“面子”，一个关注点是“里子”，矛盾自然就显现出来。

因此，中小企业在资金有限、人力不足的现实条件下打造真实的文化场，需要将一个个情景连接成组织氛围，继而形成组织的文化。在这个过程中，领导层要起决定作用，进行宣传、培训、奖励，既体现企业的新价值观，又要针对企业的关键问题提出解决方案，并制定积极的管理措施跟进保障。

综上所述，不难发现，企业文化对于中小企业的建设和发展具有重要的现实意义和价值。在企业的文化管理过程中，环境氛围和制度氛围通过影响人的观念间接地强化员工的价值理念，具有辅助作用，然而在文化的作用下，企业的精神氛围则会慢慢占据主导地位，起主导作用。各个因素紧密联系，相互影响，最终融合于组织之中，共同打造出企业文化场。