招聘职业经理人赋能企业转型

文/李海涛

职业经理人是指按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则选聘和管理的，在充分授权范围内依靠专业的管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员。国有企业选聘职业经理人的核心目的是，自上而下地为企业建立市场化的经营机制和激励约束机制，推动国有企业市场主体地位的落实，增强、释放企业发展活力和潜力。招聘职业经理人是一项系统工程，需要以完善的治理结构为前提，以健全的人才体制为基础，以契约化的管理机制为保障，才能吸引高端的职业经理人。

认清自我

职业经理人的市场化选聘，是指国有企业运用市场化机制公开选聘企业的高级管理人员，包括总经理、副总经理和其他高级管理人员，如会计师、经济师、工程师等。市场化选聘，有助于从政府控制的企业向职业化管理转型，有利于激发国有企业活力，实现进一步深化改革的目标。

企业要选聘职业经理人，首先要对自身进行把脉，从企业战略目标出发，根据未来产业市场发展需求，梳理企业人才需求，明确人才能力标准，为企业选聘合适的职业经理人提供有效指引。比如某企业作为区域国有资本公司，面对竞争愈发激烈的市场环境，从发展实际需求出发，对自身板块提出了新的发展思路，开始选择职业经理人，在招聘过程中向候选人提出改革的目的、要求，双方经历问题导向分析、战略导向指引、转型方向布局以及职业经理人改革要求等一系列谈判，最终选择适合企业发展的职业经理人。

此外，企业还需要对职业经理人的岗位进行职能分析、职能分解、岗位说明书编制、任职资格体系构建、岗位价值评估，为企业搭建以岗位价值为基础，以市场对标为浮动空间的差异化薪酬体系提供依据。例如，明确职业经理人的业务类型、业务定位，要求业务的发展程度对职业经理人的素质要求。通过对企业自身的定位，围绕职业经理人的生命周期，制定覆盖全过程的管理机制，最终签订契约。

招聘设计

●成立招聘团队

招聘团队对企业来说，是吸引人才的核心组织，也是引进高素质人才的基础工作，招聘团队的质量决定了企业吸引人才的效率和质量。企业的管理层要加入整个招聘团队中，成为招聘团队的一员。招聘团队要下沉到用人部门，抽调企业用人部门的核心骨干帮助企业挖掘和发现人才。招聘人员是在帮助用人部门选才，因此核心重要人员或者用人部门一把手要加入招聘团队中。

●选定测评工具

在人才测评方面，市面上有不同类型的工具和软件供招聘团队使用。人才测评特别强调测验的标准化，让不同的测验对象在机会均等的条件下接受测验，基本保证测验的公平。常见的人才测评工具有360 度测评、结构化面试、标准化心理测评等。无论采用何种测评方法，都要遵循以下原则。

1.针对性与互补性兼顾。一个测评工具不可能用来测评候选人的所有指标，比如对候选人的沟通能力进行测量时，就不能用考察创新能力的测评工具。还要强调的是，测评工具也要与人力测评互补，毕竟工具只是一项辅助，而招聘更多时候是对人性的考察。

2.效率性与准确性并重。由于测评工具各有不同，在测评种类、测评时间方面都有很大差异，面试官在选用测评工具时应平衡好时间成本与结果的准确性。测评时间不宜持续太长，采取的工具不宜过多。测评形式和内容如果过多，会加重候选人的负担，压力过大会导致结果的准确性出现偏差，也会给候选人带来不好的面试体验。

3.主观性与客观性结合。在结构化面试、无领导小组讨论、角色扮演等情境中，需要面试官做出主观评价。而笔试、心理测验等，可以直接用客观性测评工具。只有主客观相结合，对候选人进行综合打分，才能实现全方位的考察。

对于招聘职业经理人来说，没有一劳永逸的测评工具，每一种工具都有不同的侧重点，针对招聘、选拔、竞聘等不同的应用场景，明确招聘的目的、关注点及需求点，再选择相应的测评工具，才会使这些测评工具发挥最佳作用。

●确定招聘流程

以招聘总经理为例，整个招聘流程包括发布招聘公告、受理报名及资格审查、综合考评、组织考察、提出和确定拟聘任人选、人选公示、聘任和签约等步骤。需要注意的是，每个岗位最好设置一定的差额比例，如1 ∶4，这样会对候选人有更公正的考核。在外部选聘方面，要求每个岗位差额比例不低于1 ∶3，若该岗位报名人数少于3 人，则取消该岗位；同时综合考评环节增加笔试和首轮面试（委托第三方机构开展或邀请外部专家作为评委），并增加背景调查环节。通过差异化设计选聘流程，既能保证选聘人员的质量，也能适当降低工作量，提升整体工作效率。

招聘方式

●猎聘

猎聘具有针对性，为企业找寻优秀的职业经理人，企业管理层要在能力匹配与市场调研的基础上主动出击，挖掘其他企业中已经崭露头角的优秀经理人。这种方式选聘的职业经理人具有较强的议价能力，对于国企来说，成功猎聘的成本较高。因此，招聘团队应积极与第三方机构建立密切的合作关系。利用合作资源引进，或者通过中介挖掘，是寻找最佳职业经理人团队的渠道之一。

●招聘

招聘是指对职业经理人的潜在人选公开发布招聘公告，对应聘者进行笔试面试，择优选用。对于人力资源管理部门来说，如何区别于普通招聘，针对职业经理人设计出适用、有效的测评与考察方案是个难题。能否通过笔试面试判断出职业经理人的胜任能力与匹配程度，十分考验招聘团队的“识人能力”。要知道，职业经理人是高端人才，单纯的笔试面试表现不足以支撑对职业经理人这一重要岗位人才的全面了解，人力资源管理部门在收到应聘材料后，应充分组织“尽职调查”，对意向人员的履职经历、市场评价以及性格特点等进行综合调研，用以补足支撑笔试面试结果的合理性。

●内部转化

国有企业对体制外的职业经理人的引力不足，由于国有企业体制机制的特殊性，完全的市场化职业经理人可能会水土不服，所以通过内部转化职业经理人是理想的方式之一。但是身份的转换要管理者放弃体制内行政级别，这需要企业提供顺畅的晋升通道，助力他们成为市场化人才，按照能力竞聘职位、按照业绩和贡献获取报酬，社会地位和个人价值将在职业经理人市场中得到相应的体现。同时，身份的转换也意味着如果在业绩考核中没有达到考核指标，可能会解除合约，具有一定的压力和市场风险。因此，国有企业想要通过内部转化职业经理人，首先要结合业务特点，梳理出其真正需要的人才条件。在此基础上，结合员工业绩表现与适配因素进行初步人才搜索。以自愿报名与强制报名的方式，鼓励更多员工参与竞聘，给有冲劲、有实力的内部管理者争取晋级的机会。

●人才储备

对于企业自身而言，人才储备是内部转化的源泉，从内部培养起来的、有共战经验的内部职业经理人从一定程度上来说就更有适用性，职业经理人人才储备计划应在集团层面开展，要做好人力资源信息调查梳理工作，掌握集团内部可用人才的教育背景、成长背景、性格特点以及工作态度，在通盘了解、动态了解的基础上，有意识地锻炼培养人才。每年以基层推荐或毛遂自荐的方式形成储备人才库，进行培训或者职业竞赛，保持储备库人员的流动性和活跃性。人才储备是一个漫长的过程，但只有加强储备，方能凝聚文化，成为带动能者上、庸者下的重要基础。

企业在实施市场化选聘职业经理人管理机制时，还需重点关注的问题包括：一是企业施行市场化选聘职业经理人后，对现有的管理岗位薪酬水平、结构、考核等如何调整。二是市场化选聘过程中，针对年龄较大的现有经理层成员（如2—3 年内面临退休的领导），如何有效解决其后顾之忧，争取其最大力度支持市场化选聘职业经理人制度落实。三是在与集团合理争取职业经理人市场化薪酬水平时，除了有理有据，更重要的是需体现激励性以及对企业发展的预期性等。

“聘天下英才而用之”已成为所有企业的共识，但国有企业也需警醒，在现有的体制下，外部董事和职业经理人比较容易被“同化”或“逆淘汰”。打造适合职业经理人生存的机制与土壤，使职业经理人共享企业发展成果，是留住人才的重要前提。职业经理人在发挥专业、独到的洞见分析研判作用的同时，还能发挥“鲶鱼效应”，激活企业固有机制，帮助企业引进新机制，为企业带来更多的商机和效益。