畅通渠道，让管理队伍“流动”起来

文/张倩

“火车跑得快，全靠车头带”，干部是一家公司未来取得胜利的保障，所以华为公司创始人任正非一直强调，要激活干部、要折腾干部，要用干部队伍激活的确定性来应对商业环境的不确定性，即持续激活干部、让干部充满战斗力和奋斗精神是一个组织内在的“确定性”，是优秀企业的必做之功。因此，如何结合企业发展需要，建立健全干部选、育、管、用“全链条”机制，打造契合需求、梯次合理、活力焕发、能担重任的高素质干部队伍，也就成为企业发展绕不开的课题。

“车头”动力不足

L 公司是华东地区一家医药流通企业，其前身系一家濒临破产的地方国有医药公司。重组改制以来，L 公司快速发展，逐渐成为细分行业区域龙头企业。但是对标发现，L 公司与业内标杆企业的差距较大，人均创收仅为对标企业的60%，干部队伍数量却是对标企业的1.5 倍之多，干部队伍“臃肿”问题已成为制约企业进一步发展的重要因素。

●数量多、占比高

L 公司员工总数为5138 人，包含经营单元高中层、零售门店店长在内的管理干部1544 人，干部占比达30%，比例明显偏高，且部分领域存在人浮于事现象。

表1 L 公司各区域干部人数占比情况

表1 L 公司各区域干部人数占比情况

图1 L 公司各年龄段干部占比情况

●年龄大、有断层

从公司干部年龄分布看，36—45 岁区间段占比为48%；46 岁以上干部占比为40%。其中，集团总部与福建区域老龄化问题最为突出，这两个团队46 岁以上干部占比均超过50%。公司干部队伍整体年龄偏大，不符合行业创新、企业变革发展与干部队伍活力要求。

分析还发现，大部分团队的干部储备人员平均年龄仅27.6 岁，30—40 岁的干部出现断层，未能承上启下，导致干部团队缺乏活力，形成管理瓶颈。

●学历低、素质弱

从干部学历维度分析，本科以下学历占比约40%；而在拥有本科学历的干部中，约21%的干部系通过网络教育、函授等形式接受非全日制大专或本科教育；硕士及以上学历占比极低。与行业对标企业相比，L 公司干部队伍存在教育背景相对普通、整体学历偏低的问题，综合素质较弱。

寻找困境根源

L 公司管理层和人力资源部门均意识到干部队伍面临的问题，但由于小修小补无法触及队伍管理机制等根源问题，因此改变非常缓慢，效果也不明显。造成L 公司干部队伍建设问题的根源有以下几个方面。

●人员储备不足

L 公司在一段时期内曾追求短期利润最大化，不少团队在干部配置上“一个萝卜N 个坑”，缺乏人才储备意识，不舍得进行人才储备投入，综合性管理人才、复合型专业人才紧缺，后备力量不足。同时，公司缺乏清晰的员工职业上升通道，没有建立明确的职级体系，年纪大的老员工长期处于关键岗位，年轻人才缺乏职业上升空间。

图2 L 公司干部学历占比情况

●对人才素质重视不够

对干部学历进行分析后发现，部分干部基础教育背景较弱，管理现代企业所需的职业化素质有待提升。虽然一些干部已经认识到自身管理技能、业务能力需要提升，主动学习和接受培训意愿较强，但公司培训体系尚不健全，问题缓解也需要时间，且招聘和甄选端对核心素质重视不够。当上述问题成为普遍问题后，工学矛盾变得更为突出。

此外，部分团队将用人风格简单定义为“工作细致、踏实、听话”，对业务能力等核心素质反而重视不够，因此，团队面对市场变化时缺乏适应力和应变力。

●激励力度不够

因历史原因，L 公司部分关键岗位薪资水平较市场平均水平低，不利于中高端管理人才的引进；大部分成员公司缺乏行之有效的领导班子绩效考核机制，或者有机制而未推行；业务类干部固定工资多、绩效奖励少，薪酬固浮比不合理，正向激励作用不明显。

造成这些问题的根本原因在于企业用人理念落后，部分高管缺乏人才培养的大局观，不愿意挥刀变革，不愿意进行人才培养和输出，老员工流动性差，新员工“存活率”低，久而久之，问题逐渐积累显现。

用“组合拳”优化干部队伍

基于以上分析，完善人力资源开发体系、提升干部能力素质、加强人才梯队建设成为L公司新时期的重要功课。笔者尝试用一套“组合拳”来破解L 公司的干部队伍建设困局。

●找准“定盘星”——明确干部选用标准

首先，建立完善的管理干部胜任力素质模型，将该模型作为公司人才梯队建设各项工作的依据，人才评鉴、人才选拔、人才梯队资源库建设、人才培养等工作都依据胜任力模型进行，为后续各项干部队伍建设工作树立明确的标准。

根据L 公司的企业文化、发展阶段，建立管理干部通用素质模型（见图3）；针对不同业务模块建立管理干部专业素质模型，对不同业务模块的分管领导、关键干部、同行等进行调研。针对公司五大业务模块，分别对不同层级的管理干部建立起专业素质模型（见表2）。

图3 管理干部通用素质模型（样例）

表2 干部专业素质模型

表2 干部专业素质模型

●握紧“方向盘”——做好人才选拔，扩充人才储备

管理干部的胜任模型确定以后，结合L 公司的实际情况，从四个方面明确人才选拔的渠道、方式，逐步建设符合或贴近干部胜任素质的干部队伍：选拔管理干部以内部晋升为主，以形成内部“赛马”的企业文化，根据各业务模块的实际发展阶段和需求，加强部分高层次管理干部的外部引进，在一定程度上弥补公司管理干部素质能力普遍较弱的问题；通过人才发展九宫格等人才评鉴方式，对集团管理干部进行全方位、深层次的盘点分析，动态管理盘点结果；建立“能升能降”的干部管理机制，对关键岗位制订继任者计划，相关岗位制订人才储备计划，依据胜任力素质模型挑选高潜人才进入人才储备库。

●使出“连环招”——加强管理干部培养

公司规模小的时候，主要靠老板；公司处于发展期时，则需要强有力的干部团队去引领。L 公司针对管理干部队伍存在的问题，采取以下举措：一是对关键岗位的干部发展进行针对性管理，包括晋升、培训、轮岗、定期追踪发展情况、定期沟通与评鉴等，制定集团关键岗位人才规划并确定后备人才需求数量，从岗位与胜任素质要求、人才发展战略和人才梯队建设要求、绩效评价素质差距三个方面对关键岗位后备人才培养需求进行分析。二是构建集团人力资源部门、各事业部、各成员公司为主体的三级培训管理体系，针对不同层次管理干部开展培训；分层建立和培育内部培训师队伍，并给予奖励、补贴和同等优先的职业机会。三是各级培训负责人会同需求部门，建立针对不同管理层次、专业深度、技能方向的培训课程体系、内外部师资、教材库；完善员工职业双通道发展体系，鼓励相关岗位走专业化、技术化发展道路，绘制相关岗位的职业发展路径和学习地图。四是权责明晰地分层建设专业技术团队，集团总部职能部门负责人、各成员公司分管领导统筹考虑本专业团队的人才配置、能力素质提升工作，组织制订本专业团队建设及能力素质提升目标、计划并推动实施。

●控制“总开关”——完善并强化管理干部考核激励体系

任正非要求华为的干部要有“三感”，即高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。如何保持“三感”？这就需要建立合理的考核与激励机制，激活干部队伍活力，发挥管理队伍战斗力。一是要权责清晰，分层梳理、完善集团绩效考核机制，分工、分职责推动集团总部领导班子、各职能部门、事业部、成员公司领导班子的绩效考核体系的建立和完善。二是强化激励作用，针对不同层次、不同类型的管理干部，建立相应的固浮比薪酬体系，强化激励机制，并结合公司日常运营管理体系定期进行分析。三是加强内部干部适岗期考核与外部引进人才试用期考核。内部培养提拔的管理干部须经3 个月的适岗期跟踪、考核，按照《干部任免管理办法》落实执行；外部引进人才在 3 个月试用期内要经过两次考核，方可决定是否留用。四是加强日常履职考核。在以业绩为主要考核指标的基础上，常态化地对管理干部进行跟踪式培养与考核。比如，对问题较为突出的业务模块或成员公司定期进行人才对标检查。

●复盘“组合拳”——不断优化提升

优化干部队伍是一个长期、循序渐进的过程，需要定期不定期地复盘、修正，通过升级管理干部胜任力素质模型、优化三级培训体系、优化不同业务模块的绩效考核方案、充实干部人才储备库、标准化管理干部日常履职考核等多维度动作，不断提升干部队伍与企业发展的契合度。

干部队伍在企业发展过程中起着举足轻重的作用。干部培养不起来，不仅有可能阵地失守，还可能连吃败仗。只有抓住“干部”这个龙头，建立一支有使命感、有危机感、有饥饿感的干部队伍，才能带动全体员工，使人才辈出、良将如潮，才能更好地支撑企业发展战略的实现。